leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro 
	O marketing desempenha um papel relevante na economia internacional. Através de suas estratégias, produtos ou serviços são comercializados nos quatro cantos do planeta. O conceito de marketing, segundo o guru Philip Hotler [2000], é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. De forma ampla, a administração de marketing envolve o planejamento, a pesquisa, a identificação, conhecimento e a segmentação de mercado, o estudo sobre o comportamento de compra do consumidor, além das decisões de produto, preço, canais de distribuição (ou praça) e comunicação de marketing (ou promoção).
	Analisando o conceito de mercadologia, pode-se afirmar que o marketing internacional diferencia do marketing local em relação ao mercado-alvo a ser atendido, que passa a ser um outro país. Assim, as estratégias deverão ser adaptadas às características de cada nação em particular, em seus aspectos econômicos, sócio-culturais, políticos/legais, financeiros e tecnológicos. Segundo Palácios &amp; Sousa [2004] [apud Cateora 1995], o marketing internacional é a realização das atividades mercadológicas que gerenciam o fluxo de bens ou de serviços desde uma empresa até aos seus consumidores ou usuários, em mais do que um país para se obter um benefício. [&#8230;] 
	A expansão do mercado além das fronteiras nacionais teve seu início na época das Grandes Navegações, quando os navegadores marítimos exploravam as rotas para a Índia atrás de especiarias (gengibre, canela, cravo) e demais produtos de consumo para vender em outros mercados ou países. Apesar de técnicas rudimentares, esses mercadores já ensaiavam os primeiros passos do que se denomina hoje de marketing internacional. Outro acontecimento importante ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial, em 1945, quando os Estados Unidos tornaram-se a grande potência e líder do comércio mundial. Juntamente com a ex-URSS travaram uma batalha conhecida como Guerra Fria que durou até 1991. A partir daí a globalização e abertura dos mercados eclodiram.
	Assim, o período compreendido entre 1989 e 1991 representou muito para a história da humanidade nos aspectos geopolítico, econômico, sócio-cultural e o mundo dos negócios não ficou imune a essas mudanças. Com a queda do muro de Berlim, em novembro de 1989 e a dissolução da ex-URSS, em dezembro de 1991, a globalização dos mercados teve um grande impulso. Dentre as modificações ocorridas foi o crescimento do mercado entre nações e o desenvolvimento das atividades de marketing que pudessem atender esses novos clientes oriundos de outros países de culturas e costumes diferentes. 
	Independente do mercado produtor, para se levar o produto até o mercado externo é necessário desenvolver planos de marketing a fim de definir metas, traçar estratégias e planos de ação, além de analisar os ambientes interno e externo da empresa. No processo de planejamento, conhecer o perfil do mercado e adaptar o produto ao mesmo é fundamental. Considerando o marketing internacional, esse procedimento se torna mais complexo em função das particularidades de cada país. A esse respeito, Keegan e Green [2003] definem sensibilidade ambiental como o grau de adaptação dos produtos às necessidades culturais específicas dos diferentes mercados nacionais. Produtos alimentícios, por exemplo, têm um alto grau de adaptação ao mercado-alvo ou país, em função de sabor, ingrediente e composição.
	O ambiente externo representa uma oportunidade ou ameaça à companhia que comercializa produtos ou serviços. No caso do comércio exterior, uma das primeiras medidas é verificar se o país faz parte de algum bloco econômico, como a União Européia, o Nafta ou Mercosul, para conhecer quais normas e regulamentos são previstos nas práticas comerciais com outros países. Por exemplo, uma oportunidade para os produtores de frutas orgânicas são os países europeus que são um potencial mercado desses produtos. Além disso, tem-se o estudo sobre cada país individualmente, sua cultura, economia, política, leis e normativos, regras de marcas, patentes e licenciamento, câmbio. Cada variável dessas pode facilitar ou dificultar o processo de marketing internacional.
	Analisando cada ambiente, a cultura de um país deve ser respeitada pelos profissionais de marketing para que se tenha sucesso nos negócios. É fundamental entender sua língua, comportamento, preferência, valores e crenças. Por exemplo, em alguns países asiáticos, a cor branca está associada à morte, alguns gestos devem ser obedecidos no cumprimento entre as pessoas. Nos países do Oriente Médio, deve-se preocupar com os trajes, respeitar valores religiosos como se reportar à cidade sagrada para os muçulmanos Meca nas práticas comerciais.
	Em relação à economia, o marketing internacional deve avaliar a renda do país, capacidade de pagamento e se suas economias são predominantemente industriais, de serviços, comerciais ou agropecuárias. Dependendo do PIB e do índice de produção tecnológica, um país pode ser considerado Desenvolvido, em Processo de Desenvolvimento e Subdesenvolvidos. Por exemplo, muitos países africanos ainda se encontram num estágio de intensa pobreza, muitas vezes precisando de ajuda humanitária para alimentar sua população. Há falta até de alimento, uma vez que as terras inférteis do continente impossibilitam uma produção suficiente para atender a demanda interna. Assim, não adianta comercializar produto de tecnologia de ponta com esses países, pois ainda não supriram as necessidades mais básicas.
	O ambiente governamental também é importante nas estratégias de marketing internacional. Países com instabilidade política como o Haiti e Líbano não inspiram confiança no mercado, assim as empresas evitam negociar com os mesmos. Outras questões legais envolvendo marcas, patentes e licenciamento são intensamente fiscalizadas pelos governos dos países, especialmente os mais ricos, que buscam proteger seus produtos da pirataria, contrabando e outros crimes. Assim, ao exportar ou abrir uma empresa em outro país, a empresa deve registrar suas marcas no órgão competente. É com essa decisão, que a empresa poderá futuramente licenciar sua marca. No Brasil, o INPI (Instituto Nacional de Proteção Industrial) é responsável por essas operações. Outras recomendações para os profissionais de marketing é que avaliem o papel de órgãos como a OMC (Organização Mundial do Comércio) nas relações comerciais entre países.
	Para finalizar esse breve comentário sobre macroambiente internacional, far-se-á uma análise da variável financeira e de câmbio dos países. O valor da moeda nacional em relação a de outro país influencia em um dos elementos do composto de marketing, o Preço. Dessa maneira, ao fixar preços é fundamental que a empresa acompanhe o câmbio e a situação financeira do país no qual faz negócio. O Brasil, por exemplo, ao negociar seus produtos com outros países acompanha a cotação do Real em relação ao Dólar e EURO. 
	O plano de marketing dirigido ao mercado externo deve ser exaustivamente investigativo quanto aos impactos causados por esses ambientes analisados anteriormente. Para que se coloquem em prática as ferramentas de marketing como lançamentos de produtos, campanhas de comunicação integrada de marketing, escolha de pontos-de-venda, a pesquisa e a tecnologia da informação são essenciais para coleta dados para melhor definir os segmentos de mercado.
 Nas decisões do composto de marketing, o papel da pesquisa torna-se extremamente importante na adaptação das estratégias. Nas decisões de produto, a empresa deve avaliar o nome da marca, a embalagem, design e cor. A Perdigão mudou o nome de seus produtos na Rússia para a marca Fazenda, porque os russos têm dificuldade de pronunciar o sufixo ao. Quanto ao preço, deve-se analisar o câmbio e evitar práticas como dumping. Na promoção, a mensagem, o elemento, a mídia devem se adequar a cada mercado-alvo ou país. Enfim, o profissional de marketing internacional deve agir com muita perspicácia.
REFERÊNCIAS
KEEGAN, Warren J. ; GREEN, Mark C. Princípios de marketing global. São Paulo: Ed. Saraiva, 2003. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
PALÁCIOS, Tomás Manuel Banegil; SOUSA, José Manuel Meireles. Estratégias de marketing internacional. São Paulo: Atlas, 2004.

Marketing internacional: estratégias e ações para conquistar o mercado externo

Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro O marketing desempenha um papel relevante na economia internacional. Através de suas estratégias, produtos ou serviços são comercializados nos quatro cantos do planeta. O conceito de marketing, segundo o guru Philip Hotler [2000], é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam [&hellip;]

Marketing internacional: estratégias e ações para conquistar o mercado externo | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A Liderança sob Abordagem Contigencial: aspectos conceituais

AS DIVERSAS ÁREAS DO CONHECIMENTO QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO DO MARKETING.

O modelo comportamental de tomada de decisões na área de marketing

Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro 

	Nos anos 60, Herber Simon contribuiu de forma significativa para o estudo do trabalho dos gerentes. Segundo o mesmo, administrar é tomar decisões. Instituiu também o conceito de homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias, ao invés das decisões maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados, ao contrário da teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos no processo decisório. As decisões são acompanhadas de riscos e incertezas, em que o administrador tem dificuldades de avaliar as probabilidades de acertos, além de listar todas as alternativas. Assim, Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa minimamente aceitável.

	E na administração de marketing, como podemos observar a utilização do modelo comportamental de tomada de decisões? Será que as decisões de produto, preço, distribuição e comunicação de marketing são racionalmente limitadas? Como o estudo de comportamento de compra pode ser caracterizado como comportamental e limitado? Este artigo tem como objetivo analisar o gerenciamento de marketing a partir dos preceitos do modelo comportamental, uma vez que o mercado é complexo e as decisões, muitas vezes, devem ser tomadas rapidamente o que impede que se tenha o diagnóstico completo e previsível do ambiente.

	O marketing é uma função organizacional voltada para o mercado, que tem o objetivo de identificar, conhecer, conquistar e manter os clientes comprando de uma empresa. E o mercado consumidor está cada vez mais mutável e complexo, e isso exige também ações coordenadas de produtos, comunicação, distribuição, atendimento e relacionamento. As informações desse ambiente são fundamentais para se definir a estratégia adequada de marketing. Além do fator cliente, há também o macroambiente, representado pelas variáveis econômicas, políticas e governamentais, sociais e culturais, tecnológicas, competitivas e naturais que restringem ou ampliam as decisões mercadológicas. Tudo isso caracterizam as decisões de marketing como modelo comportamental, em que o profissional de marketing não tem o controle da situação e nem domina todas as informações. 

	O gerenciamento de produto compreende o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção, teste, comercialização, crescimento, maturidade, declínio e, muitas vezes, sua revitalização. E esse processo exige do administrador de marketing muita perspicácia para tomar a decisão satisfatória, uma vez que as informações não são conhecidas totalmente, especialmente em relação ao público-alvo, o que pode vir a fracassar o lançamento de um produto.
	Em relação à precificação de um produto, as estratégias recebem muita influência do ambiente econômico, como taxas de juros e de câmbios, a renda do consumidor e as taxas de inflação, o que impede a empresa de dominar todas as informações sobre preços, e assim, decidir por uma política de preço errada. E a percepção do consumidor quanto ao valor de um bem, que muitas vezes é subjetiva, pode comprometer a maximização dos resultados e fazer com que a escolha seja a adequada dentro de um patamar satisfatório para manter a saúde financeira de empresa, ou pelo menos cobrir os custos.

	Nas decisões de distribuição, o comportamento do consumidor influencia na escolha adequada dos pontos-de-venda de produtos ou serviços. A localização, as leis de zoneamento, o tipo de produto, a concorrência são outros fatores que interferem nas decisões dos profissionais de marketing em relação à distribuição. O importante é que se faça sempre pesquisa com clientes e outras informações de mercado a fim de poder diagnosticar o ambiente e, assim ter elementos para que a tomada de decisão seja a adequada diante de tantos fatores envolvidos. 	

	Por fim, sobre a comunicação de marketing, os profissionais da área devem tomar decisões sobre qual disciplina (propaganda, relações públicas, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, e-marketing) utilizar, qual o apelo das mensagens, qual o melhor canal de comunicação (TV, rádio, jornal, revista, Internet, ponto-de-venda, eventos), enfim qual a melhor maneira de atingir o público-alvo, atrair sua atenção e conquistá-lo, materializando todos os esforços em vendas. E o trabalho envolvido no processo requer informações, tecnologias, pessoas, tempo e recursos financeiros, o que torna a decisão racionalmente limitada, em função da falta de compreensão e domínio quanto à maximização do retorno do investimento em comunicação e publicidade. As empresas podem trabalhar com uma margem satisfatória para alcançar os objetivos, entretanto as variáveis incontroláveis como o tempo e a disponibilidade de informação podem restringir o campo de atuação.






O modelo comportamental de tomada de decisões na área de marketing

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Marketing internacional: estratégias e ações para conquistar o mercado externo

Francisco Mirialdo

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Sobre o autor

Francisco Mirialdo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

Dinheiro traz felicidade?