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A cidade de São Paulo produz, atualmente, aproximadamente 10 mil toneladas de lixo por dia. Isso não seria um problema a maior parte desses resíduos tivesse como destino a reciclagem ou fosse reutilizada de alguma maneira. Este é, na verdade, um problema global gerado pela cultura de consumo rápido, com produtos de vida útil muito curta ou produtos descartáveis. Em uma rápida visita ao supermercado podemos encontrar comida congelada em bandejas de isopor (que demoram 8 anos para decomposição) e produtos pré-prontos que são consumidos em minutos e têm suas embalagens inutilizadas. Alguns itens inclusive chegam a mostrar a hora de descarte como as pilhas com mostrador de carga e escovas de dente com cerdas coloridas que avisam a hora da troca. A falta de uma política de reciclagem ou reaproveitamento colabora com o aumento diário do acúmulo do lixo. 
O profissional de marketing precisa sensibilizar as empresas sobre a produção responsável dos bens de consumo. “Se os consumidores jogam o produto fora, os profissionais de marketing precisam saber como eles o fazem, principalmente se isso pode prejudicar o meio ambiente&#8230;” . Além da responsabilidade sobre a produção, a iniciativa privada deve se mobilizar para contar com o apoio do poder público tanto na criação de melhores programas de coleta seletiva quanto na divulgação de campanhas para fornecer informações ao consumidor sobre como ser mais responsável no descarte de produtos. Muitas empresas já vêm procurando alternativas para lidar com a questão. Alguns produtos, por exemplo, utilizam sistema de refil para reutilizar a embalagem. O material biodegradável pode substituir os materiais tradicionais como o utilizado nas fraldas para bebês. 
O Banco Real é uma das empresas que vem trabalhando de forma intensa o tema da sustentabilidade, criando um diferencial interessante na visão, não apenas do cliente, mas de toda a sociedade. O Banco chegou a criar um portal sobre o tema (http://www.bancoreal.com.br/sustentabilidade). Em 2002 o suegiu o programa de ecoeficiência, termo que significa “produzir mais usando menos recursos naturais”. Com este programa o banco chegou à incrível marca de 98% das agências com coleta seletiva de lixo e criou metas para o destino de resíduos plásticos, papel e lixo. Além disso, o Banco Real também tem um programa voltado para a comunidade que contempla a reciclagem de pilhas e baterias. Mais do que recolher e reciclar este material, o grande trunfo do programa é despertar a comunidade para a questão da importância ambiental. A grande diferença do Banco Real para outras empresas está na comunicação. Apenas para ilustrar, os bancos Itaú e Bradesco é que lideraram o ranking de 2007 de bancos sustentáveis de acordo com a Management &amp; Excellence/Latin Finance (M&amp;E/LF). E o Banco real ocupa apenas quinta colocação 
“O conhecimento de técnicas preservacionistas deve ser transmitido à população.” Essa frase, extraída do texto de Frota Júnior (A indústria e o desenvolvimento responsável), embora se refira à utilização de recursos naturais também é adequada o tema do lixo. Ao levar em consideração a avaliação de alternativas durante o processo de compra, apenas o consumidor bem informado perceberá a diferença entre um produto que agride o meio ambiente e outro que não o faça. Neste ponto entra a educação da sociedade, ainda carente de informação sobre as questões de sustentabilidade. Em países como o Brasil o meio ambiente ainda não tem a devida prioridade, e isso se deve em partes pela própria condição de país em desenvolvimento, onde a pobreza e falta de cultura contribuem para o agravamento do problema. 
A solução para o controle do lixo não é apenas uma responsabilidade das empresas. A sociedade e o poder público também devem estar comprometidos. O papel das empresas privadas não deve ser apenas o de criar programas que lidem com os resíduos de lixo e a mudança de produtos para que sejam menos poluentes, mas também de ter a preocupação em despertar na sociedade a consciência de participação e cobrança. O consumidor deve estar preparado para escolher melhor os produtos de acordo com sua conformidade com o meio ambiente. Para que isso aconteça são necessários programas eficazes de comunicação e educação. 
Referências bibliográficas 
Phillip Kotler e Kevin Lane Keller, “Administração de Marketing – 12a ed”, Pearson, p 197. 
Mônica Maria Siqueira, “Resíduos Urbanos e os Impactos na Saúde Coletiva no Município de São José do Rio Preto”, Dissertação de Mestrado, 2007. 
Frota Júnior, Jorge Parente. A indústria e o desenvolvimento sustentável.

Lixo - Comportamento das empresas

A cidade de São Paulo produz, atualmente, aproximadamente 10 mil toneladas de lixo por dia. Isso não seria um problema a maior parte desses resíduos tivesse como destino a reciclagem ou fosse reutilizada de alguma maneira. Este é, na verdade, um problema global gerado pela cultura de consumo rápido, com produtos de vida útil muito [&hellip;]

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O período entre 2007 e 2009 foi o auge de uma das maiores crises financeiras que o mundo presenciou. Empresas globais encararam diversas dificuldades frente às reduções de consumo, queda nas exportações e oscilações cambiais que trouxeram prejuízos, muitos deles irreversíveis. Neste momento onde a calmaria começa a apontar é possível tirar algumas lições para um futuro mais responsável. As características dessa crise nos leva a refletir sobre o papel da governança corporativa, sua aplicação prática e seu papel responsável na gestão das empresas. Antes de iniciar essa reflexão precisamos rever os fatos que resultaram nessa crise. 
O mercado imobiliário americano experimentou entre 2001 e 2004 um forte ritmo de crescimento impulsionado principalmente pela redução contínua da taxa básica de juros praticada pelo FED (Federal Reserve). Com juros baixos o financiamento imobiliário fica mais fácil e lucrativo, tornado este mercado extremamente atraente. Diante do barateamento do crédito as empresas financiadoras decidiram atender também o segmento chamado “subprime”, formado por pessoas com dificuldades de comprovação de renda ou com histórico negativo em financiamentos anteriores. Em 2005 a bolha imobiliária chegou ao seu ápice. O preço dos imóveis alcançou seu pico no ciclo de alta e em seguida começou a cair ao mesmo tempo em que a taxa de juros iniciou uma retomada de crescimento. A junção destes dois fatores trouxe uma situação catastrófica. O crédito tornou-se novamente mais difícil e caro, diminuiu a demanda e trouxe a inadimplência, principalmente do “subprime”. Com uma demanda reduzida e excesso de oferta, os imóveis começaram a sofrer conseqüentes quedas acentuadas no preço. Esse forte desaquecimento se alastrou para toda a economia americana e conseqüentemente para a economia mundial. 
Em virtude destes fatores é possível levantar algumas hipóteses sobre as falhas da governança corporativa praticada principalmente nas empresas americanas. Existem algumas investigações sendo realizadas a respeito de fatores que poderiam influenciar a avaliação do risco realizada pelas agências de rating. O segmento subprime, principal vilão dessa história, pode ter sido mal contabilizado pelos bancos, que poderiam ter assumido postura especulativa sobre o mercado diante do baixo nível de juros, camuflando o risco real de uma operação de crédito de grande porte. A partir de uma decisão ou avaliação errada a empresa pode ficar exposta a uma série de outras decisões equivocadas, criando um efeito cascata com conseqüências irreversíveis. A solidez da empresa começa a se desfazer em areia. 
Em todo o processo dessa crise é possível encontrar falhas de governança que ferem seus princípios básicos. A prestação de contas, seja dos administradores ou dos conselhos fiscais e de auditoria, é de extrema importância para avaliar a posição atual da empresa e os rumos que ela está tomando. Diante da prestação de contas é que se avalia se a manifestação dos stakeholders está sendo respeitada. A avaliação equivocada das agências de rating levou empresas e bancos a assumir posições de risco sem saber ao certo onde estavam entrando. Os bancos poderiam assumir livremente estas posições sem uma visão mais crítica das informações que recebiam? As operações envolvendo o segmento subprime pode ser um grande exemplo de risco assumido sem que a devida prestação de contas tenha sido realizada. Uma outra possibilidade seria a de que o bancos teriam sim o conhecimento do risco que estava assumindo, mas ele pode não ter sido comunicado de forma clara. Este tipo de atitude fere o princípio de transparência, outro pilar da governança corporativa. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, “A missão do Conselho de Administração é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre o anseios das partes interessadas.” O Conselho de Administração é quem define os rumos do negócio e tem a responsabilidade de monitorar o nível do risco assumido. No contexto da crise é possível levantar que o papel do Conselho de Administração não tenha sido corretamente executado levando bancos e empresas a assumir riscos elevados em troca da possibilidade de ganhos maiores. Este acúmulo de riscos não levou em conta uma possível mudança radical na estrutura macroeconômica. E foi o que aconteceu. Diversas empresas demonstraram em seus balanços enormes prejuízos e houve o risco das duas maiores empresas de hipoteca dos Estados Unidos – Fannie Mae e Freddie Mac - quebrar. A conseqüência foi um dos pacotes de ajuda mais caros que o governo americano teve que disponibilizar para reduzir o risco de um colapso da economia frente ao aumento do desemprego e conseqüente redução da liquidez (redução do dinheiro em circulação). 
O alastramento da crise foi atingindo diversos países, com intensidades e conseqüências distintas. No Brasil ela foi eleita como uma “marolinha” pelo nosso ilustre presidente em contrapartida ao título de tsunami que o evento ganhou pelo mundo pela sua intensidade e gravidade das suas consequências. Entretanto essa “marolinha” foi suficiente para deixar claro que por aqui também existem falhas na prática da governança corporativa. 
Duas empresas simbolizaram a chegada da crise no Brasil: Sadia e Aracruz. A Sadia é uma das maiores empresas no setor de alimentos e sempre gozou de boa reputação, demonstrando balanços financeiros positivos em um cenário fortemente otimista. Porém quando o vento sopra a favor dificilmente percebemos que o barco pode estar tomando rumo errado. A falta de liquidez na economia americana forçou uma alta do dólar. Com isso o real sofreu uma rápida desvalorização. Tanto a Sadia quanto a Aracruz estavam muito envolvidas com operações de derivativos cambiais, obtendo proteção diante da manutenção do valor do dólar para compensar as perdas com a exportação no caso de uma valorização do real. Esse mecanismo de “proteção”, chamado hedge, é muito utilizado e tornou-se uma prática comum. Quando usado com responsabilidade ele realmente fornece uma proteção para equilibrar as contas. O problema surge quando as empresas assumem posições de especulação procurando lucro ao invés de proteção. Com a subida da moeda americana essas operações passaram a dar prejuízo. O grau de envolvimento da Sadia com este tipo de operação fez com que ela registrasse perda de R$ 760 milhões. O caso da Aracruz é muito semelhante e ambas tiveram como conseqüência uma queda das suas ações na bolsa de valores. As ações da Sadia despencaram 35% e as da Aracruz 16% causando prejuízos também para todos os investidores. 
O resultado negativo das duas empresas foi registrado no final de 2008. Já os indícios da crise americana começaram a ser observados bem antes disso. Em 2006 estes indícios já eram fortes o suficiente para que as empresas brasileiras pudessem reduzir seus investimentos de risco e tomassem uma postura mais rigorosa e conservadora diante da possibilidade de uma crise financeira. Na verdade, ao assumir uma posição arriscada, a empresa ignora os princípios da governança. Essa situação piora com o fato de o risco não ser assumido ou divulgado claramente para os investidores. Vimos com isso que, assim como no mercado americano, a falta de fiscalização dos órgãos de administração e dos conselhos fiscais trouxe péssimas conseqüências também no Brasil. A desastrosa opção de especulação dessas empresas balançou seriamente os pilares da governança corporativa, demonstrando que a teoria nem sempre encontra a prática. Seus princípios parecem mais uma série de regras facultativas do que um modelo de gestão de empresa. 
O modelo latino-americano de governança tem baixa proteção ao pequeno investidor e forte controle de bancos e famílias poderosas. A Aracruz, por exemplo, tem mais de 95% seu controle acionário nas mãos do grupo Votorantim do empresário Antônio Ermírio de Moraes e do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). As características deste modelo ficaram bem evidentes durante a crise. A posição de risco assumida pela Aracruz nas suas operações de derivativos não levou em consideração como suas conseqüências poderiam ser sentidas pelos pequenos investidores que assistiram seu dinheiro evaporar com a queda das ações. Será que os investidores estavam de acordo com os excessos praticados nas operações de hedge? Essa decisão reflete os anseios do pequeno investidor? Houve transparência total na informação do risco assumido? Será que a governança corporativa obedeceu às melhores práticas? E ainda assim a Aracruz é integrante do Índice Dow Jones de Sustentabilidade que destaca as melhores práticas em sustentabilidade corporativa no mundo. 
É possível afirmar que a crise foi um pouco além do sistema financeiro. A crise também foi de gestão. Vimos que nem todas as empresas estão fazendo seu dever de casa no que se refere à governança corporativa. A gravidade disso pôde ser comprovada pelo fato de que a Sadia percebeu tardiamente que as políticas da empresa não eram respeitadas nas operações com derivativos cambiais. Suas posições estavam acima do que havia sido estipulado. Somente após ter percebido que o prejuízo seria inevitável é que uma atitude foi tomada através da liquidação de contratos. 
Enquanto Aracruz e Sadia especulavam com o câmbio estavam se esquecendo de cumprir suas obrigações de gestão, submetendo as empresas a riscos maiores do que poderiam suportar, comprometendo sua sustentabilidade. 
Podemos concluir que a gestão pela prática da governança corporativa ainda tem muitas falhas e elas ficaram muito evidentes nesta crise. Se houvesse maior rigor por parte dos órgãos de fiscalização, as operações de financiamento de risco poderiam ter decorrido de maneira mais controlada. A adequação às normas de governança deveria deixar o campo da teoria, dos relatórios e dos sites de RI para chegar ao campo da prática, sendo não apenas planejado e executado pela diretoria executiva como fiscalizado por órgãos internos e órgãos independentes. 
A calmaria que estamos alcançando após a turbulência deverá ser utilizada para realizar uma ampla reforma nos critérios de adoção e prática dos conceitos de governança corporativa. Alguns eventos poderiam ter sido evitados se houvesse mais seriedade e critério nos processos de planejamento, execução e fiscalização. Nem sempre o erro está apenas dentro das empresas. Percebemos a existência de falhas cometidas pelas agências de avaliação de risco, órgãos independentes que têm a obrigação de se manter neutros em qualquer situação para conferir confiabilidade das informações. Se a transparência é um dos pilares da moderna gestão, como será possível confiar em uma informação fiscalizada por órgãos que não realizam o trabalho com o rigor necessário? Por outro lado, devemos questionar sobre o papel fiscalizador dos acionistas, agentes diretamente interessados na direção da empresa. Será que seu papel está sendo assumido da forma que deveria? 
Ao que parece houve um efeito dominó que foi comprometendo os pilares de governança corporativa, causado pela falta de atitude e comprometimento dos membros envolvidos no processo de gestão. É bem verdade que a globalização da economia trás grandes desafios para a gestão contemporânea das empresas, e é exatamente por este motivo que deve haver comprometimento total de todos os envolvidos para que cada um exerça sua função de forma plena, reduzindo os riscos assumidos e seus impactos garantindo a sustentabilidade da empresa.

De que forma as boas práticas de Governança Corporativa poderiam ter contribuído para redução dos efeitos da crise econômica internacional de 2008?

A Chevron Corporation, empresa americana com sede em San Ramon na Califórnia atua fortemente na exploração e extração de petróleo e gás natural ocupando lugar de destaque como empresa privada do setor. Em 2008 a companhia produziu em média 2,53 milhões de barris por dia em mais de 20 países diferentes pelo mundo. Recentemente a Chevron iniciou a extração do petróleo no Campo do Frade, localizado no Rio de Janeiro, que tem estimativa de pico de produção para 2011 atingindo 82000 barris de óleo cru e reservas comprovadas de 300 milhões de barris. Trata-se do primeiro campo operado pela Chevron no Brasil, indicando sua intenção em ampliar a participação no país. &#13;
&#13;
Apesar de o Campo do Frade ser a primeira bacia onde é operadora, a Chevron mantém participação nos campos de Maromba e Papa Terra onde a Petrobrás opera, e Atlanta e Oliva operados pela Shell. A soma de todos os campos deve assegurar uma capacidade futura de cerca de 125 mil barris por dia, pouco se comparado ao volume global extraído pela empresa. Porém o trabalho nestes campos já demonstra a solidez do investimento no Brasil. &#13;
A empresa planeja expandir sua participação nos campos brasileiros investindo 5 bilhões de dólares no país durante os próximos 10 anos além de afirmar o interesse em participar da exploração do pré-sal e ampliar sua participação no pós-sal. A divulgação do novo marco regulatório para a exploração do petróleo no Brasil é o único fator que pode impedir os objetivos da Chevron em território brasileiro. A possível mudança no atual regime contratual de concessão para partilha pode trazer alguma dificuldade com uma possível redução do lucros, entretanto a companhia está confiante no governo federal brasileiro e aposta que mesmo com uma possível mudança contratual ainda pode manter a exploração atrativa.&#13;
Apesar do interesse em aumentar a participação na extração do petróleo, a Chevron ainda demonstra dificuldade no refino do óleo extraído pela ausência de refinarias no país, o que a obriga a vender o petróleo para as refinarias existentes ou a transferir o petróleo para o Texas, nos Estados Unidos, onde suas refinarias estão presentes. Com isso a empresa perde uma parcela do lucro que teria se pudesse processar e distribuir seus derivados dentro do país. Hoje o Brasil conta com 13 refinarias sendo 11 da Petrobrás e apenas 2 da iniciativa privada. A construção da refinaria forneceria um enorme diferencial à Chevron.&#13;
VISÃO&#13;
• Fornecer produtos do setor de energia vitais para o progresso econômico sustentável e para o desenvolvimento humano em todo o mundo; &#13;
• Sermos pessoas e uma organização com um nível superior de competência e comprometimento; &#13;
• Sermos a parceria preferida; &#13;
• Apresentarmos um desempenho de categoria internacional; &#13;
• Sermos admirados por todas as pessoas que têm interesse na empresa – investidores, clientes, governos dos países nos quais atuamos, comunidades locais e nossos funcionários – não apenas em relação aos objetivos que atingimos, mas também em como os realizamos.&#13;
MISSÃO&#13;
Ser a empresa global de energia mais admirada graças à sua gente, às suas parcerias e ao seu desempenho.&#13;
ANÁLISE DE CENÁRIOS&#13;
Variáveis&#13;
1. A expansão do crescimento econômico mundial ampliou fortemente a demanda e os preços das commodities nas quais o Brasil é altamente competitivo,&#13;
2. O Brasil aumentou sua atratividade aos investimentos externos, o que reduz o custo de importações com a apreciação cambial e ajuda manter a inflação em baixos .patamares&#13;
3. A conseqüência de todos os fatores, nos últimos anos o crescimento econômico vem acelerando, assim como a taxa de investimento e a produção industrial. &#13;
4. Diversidade e abundância de fontes potenciais de energia. Com o pré-sal o país pode dobrar a capacidade de produção de óleo nos próximos 10 anos.&#13;
5. O Brasil é uma das grandes potências energéticas do mundo, fruto da combinação das recentes e grandes descobertas e da possibilidade de ampla expansão dos biocombustíveis.&#13;
6. Três fenômenos, em conjunto, contribuem com a desaceleração da economia mundial (i) a crise do sistema financeiro norte-americano (ii) elevação do preço do petróleo (iii) generalização da inflação.&#13;
7. A aceleração do crescimento da economia sinaliza pressões inflacionárias.&#13;
8. Baixo nível de investimento em infraestrutura contribuindo para a degradação dos modelos de transporte e limitações de oferta de geração de energia.&#13;
9. Elevada carga tributária combinada com forte gasto público.&#13;
10. Complexidade do sistema tributário brasileiro.&#13;
Invariantes&#13;
1. Ampliação dos fluxos do comércio, de serviços e de capitais.&#13;
2. Crescente demanda por commodities, com destaque para o petróleo&#13;
3. As fontes alternativas de energia terão espaço para emergir impulsionadas pela alta do petróleo.&#13;
4. Outro aspecto que ganhará força nos próximos anos é a importância da inovação para a competitividade empresarial e dos países. Nesse âmbito, o Brasil desponta em um patamar de confortável liderança entre as demais economias latino-americanas, mas ainda está distante em relação a países emergentes asiáticos, sobretudo a Índia e a China.&#13;
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS&#13;
Variáveis / Invariantes&#13;
Cenário 1&#13;
Salto para o futuro&#13;
Cenário 2&#13;
Crescimento inercial&#13;
Cenário 3&#13;
Baleia encalhada&#13;
Aumento da demanda e os preços das commodities&#13;
Sustentação dos altos preços do petróleo e das demais commodities.&#13;
Alta volatilidade e altos preços das commodities&#13;
Aumento da atratividade aos investimentos externos&#13;
Manutenção da trajetória de crescimento da demanda por produtos brasileiros.&#13;
Arrefecimento da demanda por produtos brasileiros.&#13;
Produção industrial no Brasil&#13;
Crescimento da demanda por produtos brasileiros&#13;
Redução da demanda por produtos brasileiros&#13;
Aumento da produção de petróleo.&#13;
Aumento da demanda real&#13;
Aumento da produção com grande volatilidade de preço&#13;
Ampla expansão dos biocombustíveis.&#13;
Investimento a “todo vapor”&#13;
Atrasos na oferta da expansão de energia.&#13;
Sistema financeiro norte-americano&#13;
Recessão leve e enfrentamento estrutural à crise.&#13;
Aprofundamento da recessão americana.&#13;
Pressões inflacionárias&#13;
Redução&#13;
Controle com elevação da taxa de juros e controle do crédito.&#13;
Aumento da inflação com a desvalorização do real.&#13;
Investimento em infraestrutura.&#13;
Ampliação de investimento, especialmente privados&#13;
Investimentos privados restritos a algumas rodovias federais e estaduais&#13;
Arrefecimento e adiamento dos investimentos privados&#13;
Sistema tributário brasileiro.&#13;
Redução da carga e aprovação da 1ª etapa da reforma tributária&#13;
Aumento da carga tributária e morosa tramitação da reforma&#13;
Aumento da carga tributária e reforma paralisada&#13;
Ampliação dos fluxos do comércio internacional&#13;
Crescente liberalização do comércio internacional, ampliação dos acordos bilaterais e retomada da rodada de Doha.&#13;
Aumento do protecionismo nos mercados das economias desenvolvidas.&#13;
Inovação para a competitividade empresarial e dos países.&#13;
Fortes investimentos públicos e privados&#13;
Manutenção do baixo investimento em CT&I&#13;
Baixo volume de investimento em CT&I&#13;
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS&#13;
Cenário 1&#13;
Salto para o futuro&#13;
Cenário 2&#13;
Crescimento inercial&#13;
Cenário 3&#13;
Baleia encalhada&#13;
Oportunidades&#13;
- Aumento do investimento na infraestrutura.&#13;
- Aumento da demanda por petróleo.&#13;
- Liberalização do comércio internacional&#13;
- Reforma tributária.&#13;
- Redução da inflação&#13;
- Controle da inflação&#13;
- Manutenção do baixo investimento em CT&I&#13;
- Liberalização do comércio internacional&#13;
- Aumento da demanda real por petróleo.&#13;
- Aumento da carga tributária&#13;
- Baixo volume de investimento em CT&I&#13;
- Atrasos no programa de biocombustíveis&#13;
- Aumento da carga tributária&#13;
- Aumento do protecionismo nos mercados das economias desenvolvidas.&#13;
- Redução da demanda por produtos brasileiros&#13;
Cenário 1&#13;
Salto para o futuro&#13;
Cenário 2&#13;
Crescimento inercial&#13;
Cenário 3&#13;
Baleia encalhada&#13;
Ameaças&#13;
- Crescimento da demanda por produtos brasileiros.&#13;
- Investimento nos biocombustíveis.&#13;
- Inovação para a competitividade empresarial&#13;
- Recessão leve e enfrentamento estrutural à crise.&#13;
- Sustentação dos altos preços do petróleo&#13;
- Investimento restrito na infraestrutura&#13;
- Crescimento da demanda por produtos brasileiros.&#13;
- Investimento nos biocombustíveis.&#13;
- Recessão leve e enfrentamento estrutural à crise.&#13;
- Sustentação dos altos preços do petróleo&#13;
- Adiamento dos investimentos em infraestrutura&#13;
- Aprofundamento da recessão americana&#13;
- Alta volatilidade nos preços das commodities.&#13;
- Aumento da inflação&#13;
- Alta volatilidade na demanda por commodities.&#13;
FORÇAS E FRAQUEZAS&#13;
Forças&#13;
• Acesso ao Mercado financeiro mundial.&#13;
• Chevron é, atualmente, a Terceira empresa no ranking da revista Forbes Fortune 500.&#13;
• Chevron é líder em trabalhar em áreas de difícil acesso, especialmente em águas profundas. &#13;
• Preocupação com o desenvolvimento profissional de seus empregados. Os funcionários estão em constante desenvolvimento, com o intuito de obter a satisfação dos clientes internos e externos. São submetidos a programas intensivos de capacitação, reconhecimento e recompensa.&#13;
• Melhores práticas para a execução de seus trabalhos, protegendo a segurança e a saúde de seus funcionários e o meio ambiente, conduzindo suas operações de forma confiável e eficiente.&#13;
• Chevron é líder em óleos lubrificantes. A experiência e criatividade da Chevron trazem energia para os consumidores.&#13;
Fraquezas&#13;
• Falta de uma cadeia integrada de desenvolvimento de produtos: Chevron tem atividades em Upstream (exploração) e tem uma presença em Marketing na área de Downstream (venda de combustível), mas não atua na área de refinaria. Isso força a Chevron a comprar os produtos da Petrobrás para revender nos postos de gasolina e perde a oportunidade de obter lucro como uma empresa integrada de óleo e gás.&#13;
• A marca Chevron é bem conhecida e atuante no mundo com exceção do Brasil. No país, a marca não é explorada. A falta de um plano de Marketing para melhor divulgação da empresa é grande.&#13;
• Grande concorrência – A presença de outras empresas nacionais e multinacionais do mesmo ramo faz com que a Chevron encontre dificuldades para diferenciar o preço de revenda dos seus produtos.&#13;
• Falta de mão de obra capacitada – No país existem poucas pessoas com experiência na área de exploração. A escassez de pessoas qualificadas gera uma grande concorrência entre empresas do mesmo segmento e faz com que alguns processos atrasem.&#13;
• Regulamentações da ANP (Agência Nacional de Petróleo) para o atingimento de algumas conformidades, mudanças e cancelamentos.&#13;
Aumento demanda &#13;
petróleo&#13;
Liberalização do comércio internacional&#13;
Reforma tributária.&#13;
Aumento do investimento na infraestrutura.&#13;
Redução da inflação&#13;
Crescimento da demanda por produtos brasileiros.&#13;
Recessão leve e enfrentamento estrutural à crise.&#13;
Sustentação dos altos preços do petróleo&#13;
Inovação para a competitividade empresarial&#13;
Investimento nos biocombustíveis. &#13;
&#13;
Os objetivos foram traçados com base na matriz do cenário 2 (Crescimento Inercial). &#13;
1. Ampliação dos investimentos na extração de petróleo no Brasil.&#13;
Estratégias&#13;
- Fortalecer a parceria com a Petrobrás para a operação e exploração de campos no pré-sal e pós-sal.&#13;
- Acompanhar a definição do marco regulatório sobre a exploração do pré-sal para definir a viabilidade dos novos investimentos.&#13;
- A liderança da Chevron na exploração em águas profundas aliada ao aumento da demanda real de commodities confere um excelente diferencial para a conquista de parceria com a Petrobrás e o governo brasileiro.&#13;
- O aumento dos investimentos no país irá tornar a empresa mais competitiva frente à grande concorrência.&#13;
Meta&#13;
- Alcançar a produção de 350 mil barris/dia em 2014.&#13;
Indicadores&#13;
Produção diária = Produção mensal / 30 &#13;
2. Instalação de refinaria no país&#13;
Estratégias&#13;
- Após a consolidação da empresa na extração do petróleo no Brasil, uma refinaria poderia reduzir o custo de produção de petróleo para tornar mais competitivo o preço do combustível no país.&#13;
- A instalação da refinaria no país torna a Chevron extremamente competitiva uma vez que o refino do Petróleo é concentrado na Petrobrás. Apenas a Shell, entre as empresas estrangeiras, mantém planos para instalação de refinaria no país. &#13;
- A refinaria próxima ao campo de extração pode economizar até 3 dólares por barril, ampliando a força contra a entrada dos biocombustíveis, criando uma barreira contra a volatilidade no preço esperada para os próximos anos.&#13;
Meta&#13;
- Aumentar o investimento no país de 5 para 8 bilhões de dólares nos próximos 10 anos com a finalidade de aumentar a participação na exploração de petróleo e instalar uma refinaria.&#13;
Indicador&#13;
Investimento total anual&#13;
3. Redução da rotatividade de funcionários&#13;
Estratégias&#13;
- através de programas de capacitação, a empresa pretende reduzir a rotatividade de funcionários com o objetivo de reduzir custos de investimento em novos funcionários e de manter a alta qualidade na execução dos serviços prestados.&#13;
Meta&#13;
- Reduzir a rotatividade de funcionário de 20 para 12% ao ano.&#13;
Indicador&#13;
- Valores anuais&#13;
(Funcionários contratados para funções já existentes / Total de funcionários) X100. &#13;

Exercício de planejamento estratégico da Chevron Brasil Petróleo

Uma das tarefas mais difíceis para o profissional de marketing é a globalização de uma marca. Diversas barreiras são encontradas durante os estudos de viabilidade e durante o processo de lançamento da marca no mercado alvo. Diferenças culturais, ambientais, econômicas, concorrência, custos de mão de obra e produção são apenas alguns dos problemas mais comuns. 
A Starbucks, gigante do cafezinho nos Estados Unidos, após alguns anos resolveu apostar suas fichas no Brasil, país que teoricamente tem todas as características necessárias para receber de braços abertos mais uma cafeteria. O Brasil é um dos maiores produtores de café do mundo e também um dos maiores consumidores. Em pesquisa realizada pela InterScience a pedido da ABIC (Associação Brasileira da Indústria do Café) verificou-se que o consumo per capita de café no país é de aproximadamente 74 litros ao ano1. Além disso, o segmento de café Gourmet vem crescendo a taxa de 20% ao ano2 enquanto o convencional cresce em média apenas 5%. A economia do país também atravessa um bom momento com taxa de desemprego em queda e aquecimento do consumo interno. Tudo isso faz do Brasil um cenário muito positivo para que a Starbucks se estabeleça. 
Entretanto diversas outras variáveis devem ser consideradas para que a empresa alcance o sucesso. Sua estratégia bem sucedida em outros países não significa necessariamente que o sucesso irá se repetir. 
O mercado brasileiro tem suas particularidades que podem dificultar a instalação da rede por aqui. Essas particularidades exigiram algumas reformulações como a inclusão de produtos no cardápio como pães de queijo e muffins, e um novo blend especial para o café expresso, o Brasil Blend. “O Brasil Blend é uma expressão de respeito e um gesto de carinho da Starbucks pelos mais finos cafés do Brasil"3. A afirmação é da CEO no Brasil, Maria Luiza. Respeito pelo consumidor é uma das principais características da Starbucks. Seus produtos são desenvolvidos com grãos de alta qualidade, seus baristas recebem treinamento e cada loja possui pelo menos dois deles. A grande maioria das bebidas pode receber personalização na hora do pedido como a troca do leite integral por leite de soja ou desnatado4. A atenção ao produto é tão grande que segundo a empresa “para manter o aroma do café, é proibido fumar em praticamente todas as suas lojas. Pelo mesmo motivo os funcionários são proibidos de trabalhar com perfumes fortes” 4. Porém alguns detalhes podem trazer problemas no mercado nacional como o nome dos produtos, uma vez que a decisão foi de manter o cardápio com todos os nomes em inglês, com pronúncias nem sempre tão fáceis. Algumas adaptações e traduções poderiam reduzir um pouco o caráter elitista e facilitar a expansão do público alvo para os grupos de aspiração, ou seja, os consumidores que querem o status de trafegar em uma loja da Starbucks com um copo na mão sem que ele pertença efetivamente à classe social que normalmente freqüenta o estabelecimento. 
A empresa explora o mercado de cafés especiais, na verdade um nicho de mercado já abordado por outras redes de café com a Fran´s Café. Embora existam boatos de que a Starbucks tenha negociado sua compra, a rede Fran´s Café continua operando com sucesso no país e se preparou para a chegada da concorrente mudando a arquitetura das lojas, melhorando o cardápio e ampliando a rede5. 
O posicionamento no mercado nacional também poderá enfrentar algumas dificuldades se for seguir os padrões americanos. Nos Estados Unidos a Starbucks conseguiu implementar um conceito interessante nos consumidores: o “Terceiro Lugar”. Segundo este conceito, as lojas da empresa são o terceiro lugar onde as pessoas procuram passar o tempo, atrás apenas da residência e do trabalho. Aplicar este mesmo conceito no Brasil será extremamente difícil e exigirá uma mudança radical de cultura, pois o “terceiro lugar” no Brasil são os bares onde as pessoas procuram cerveja e bate papo, ou seja, o nosso famoso “happy hour”. O sucesso do conceito também se deve à massificação da marca no país de origem, onde em alguns quarteirões existem duas lojas da rede, uma verdadeira opressão da concorrência e disseminação da marca. Resta saber se essa massificação também será trazida para o Brasil. 
Nossa cultura do cafezinho da padaria pode ser uma outra barreira para a expansão da empresa. Uma vez que é possível beber um bom café por R$ 2,00, o que levaria um consumidor a pagar 50% a mais por um café da Starbucks? Mesmo apresentando produtos de excelente qualidade e lojas confortáveis que oferecem wi-fi e tomadas elétricas para notebooks, será que o consumidor perceberá estas diferenças? O posicionamento da empresa e o cultivo do “status” de ser um cliente Starbucks podem determinar o sucesso dessa diferença no preço. Apesar dele ter sido reajustado para ser competitivo no mercado brasileiro, ainda é superior à média, mas se formos levar em consideração a satisfação das necessidades hedônicas do consumidor, podemos dizer que R$ 1,00 ou R$ 2,00 podem ser irrelevantes em vista do que a experiência de consumir um café especial em um ambiente diferenciado pode proporcionar. Se formos levar em consideração os consumidores que fazem parte do público alvo da rede, notadamente classe A, o preço acaba sendo bastante justo por produtos de alta qualidade. A decisão de compra de um simples cafezinho, ou mesmo as bebidas mais requintadas requer uma decisão de compra rotineira, com baixo envolvimento e pouquíssimo esforço. Apesar de existirem algumas redes de café com ótimos produtos, a avaliação da decisão de consumo normalmente não envolve processos complexos principalmente na avaliação das marcas disponíveis. No máximo a decisão pode ser limitada dependendo do tipo de consumidor e do ponto de venda. As lojas da Starbucks no Brasil estão localizadas em sua maioria dentro de Shopping Centers, pontos que concentram mais de uma rede de café, o que possibilita ao consumidor mais facilidade na avaliação das marcas disponíveis. 
1. www.abic.com.br/estatisticas.html - Acesso em: 13 jan 2009	 
2. www.sindicafesp.com.br/nota_gourmet_set07.html - Acesso em: 13 jan 2009 
3. AITH, Marcio. O grão que mudou o mundo. Veja. São Paulo, nov. 2006. Disponível em: http://www.abic.com.br/noticias/nota_veja21nov06.pdf. Acesso em: 30 jan. 2007. 
4. http://pt.wikipedia.org/wiki/starbuks - Acesso em: 13 jan 2009 
5. Agora é quente! Disponível em http://www.terra.com.br/istoedinheiro/h38/negocios/starbucks_brasil.htm

Lixo - Comportamento das empresas

Juliano Amadeu

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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