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<p><em>O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam</em></p>



<p>Como formar líderes que realmente inspiram — e não apenas cobram — em um mundo onde a pressão por resultados cresce mais rápido do que a capacidade humana de absorvê-los?</p>



<p>Essa é talvez uma das perguntas mais fundamentais da nova fronteira da liderança. Não porque falte informação ou metodologias, mas porque estamos diante de uma mudança profunda: <strong>o que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam.</strong></p>



<p>Nos últimos anos, observamos algo curioso: as empresas investem milhões em programas de liderança, mas muitos gestores ainda repetem padrões antigos — foco excessivo em metas, pouca escuta e quase nenhuma clareza de propósito. Não por falta de vontade, mas porque <strong>não foram preparados para liderar pessoas em camadas mais humanas e complexas</strong>.</p>



<p>A liderança inspiradora não nasce de slogans motivacionais. Ela emerge de três pilares que parecem simples, mas raramente são praticados em profundidade:</p>



<p><strong>&#8211;&nbsp;Propósito que se traduz em ação</strong> — Não basta decorar missão e valores. Líderes inspiram quando mostram coerência entre o que defendem e o que fazem. E isso exige disciplina emocional, visão sistêmica e coragem para tomar decisões impopulares por motivos certos.</p>


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<p><strong>&#8211;&nbsp;Coerência como espinha dorsal da confiança</strong> — Equipes não seguem discursos; seguem exemplos. A coerência é o que sustenta a credibilidade, principalmente em ambientes ambíguos, onde cada decisão é observada como um sinal de direção cultural.</p>



<p><strong>&#8211;&nbsp;Escuta genuína — não como técnica, mas como postura</strong> — Escutar não é esperar a vez de falar. É compreender antes de responder. É abrir espaço para perspectivas divergentes sem se sentir ameaçado. E é justamente essa escuta que alimenta inovação, pertencimento e segurança psicológica.</p>



<p>Mas aqui surge o grande ponto de reflexão: <strong>como preparar gestores para operar nesse nível de maturidade?</strong> Será que temos investido no desenvolvimento certo? Será que estamos criando ambientes onde a liderança inspiradora consegue florescer — ou apenas cobrando resultados de pessoas que sequer tiveram tempo de se autodesenvolver?</p>



<p>Talvez o caminho esteja em processos mais extensos de autoconhecimento, mentorias contínuas, práticas reais de feedback e, principalmente, culturas organizacionais que não premiem apenas quem entrega números, mas quem constrói pessoas.</p>



<p>O fato é que <strong>não existe liderança inspiradora sem intencionalidade</strong>. Ela não acontece por acaso — acontece por construção.</p>



<p>E fica a provocação final:</p>



<p><strong>Estamos formando líderes preparados para o futuro ou apenas repetindo modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem aos desafios humanos de hoje?</strong></p>



<p>A resposta pode definir não só o desempenho das empresas, mas a saúde emocional de quem as sustenta todos os dias.</p>


Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas</em></p>



<p>Gente não se mede.</p>



<p>Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.</p>



<p>Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.</p>



<p>Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.</p>



<p>Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.</p>





<p>E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.</p>



<p>Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.</p>



<p>No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.</p>



<p>A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.</p>



<p>O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.</p>



<p>Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.</p>



<p>E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.</p>



<p>É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.</p>



<p>Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.</p>



<p>Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.</p>



<p>E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?</p>

Gente não se mede

<p>Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.</p>



<p>A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.</p>



<p>Ela envolve <strong>vidas, histórias e dignidade profissional</strong>.</p>



<p>Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: <strong>como equilibrar eficiência operacional com humanidade?</strong></p>



<p>Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.</p>





<p>Garantir que <strong>terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos</strong> não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.</p>



<p>.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.</p>



<p>E sim, a <strong>terceirização é uma tendência crescente</strong> — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: <strong>seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?</strong></p>



<p>Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que <strong>a força de trabalho é única</strong>, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.</p>



<p>No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:</p>



<p>Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?</p>

Você já parou para pensar quem realmente sustenta o funcionamento silencioso da sua empresa?

<p><em>Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal</em></p>



<p>Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma <strong>auditoria interna</strong> já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?</p>



<p>Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma <strong>ferramenta estratégica de crescimento e segurança</strong>?</p>



<p>A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois<strong> e</strong>la ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam <strong>multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários</strong>.</p>





<p><strong>Alguns exemplos práticos do dia a dia são:</strong></p>



<p>a) Ao revisar os <strong>cadastros de empregados</strong>, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;</p>



<p>b) Ao analisar <strong>provisões de férias e 13º salário</strong>, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.</p>



<p>c) Ao conferir <strong>lançamentos de encargos e benefícios</strong>, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;</p>



<p>d) E, ao avaliar os <strong>processos de admissão e rescisão</strong>, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.</p>



<p>Quando o DP entende que a auditoria é uma <strong>aliada</strong>, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha <strong>credibilidade, transparência e confiança institucional</strong>.</p>



<p>O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.</p>



<p>De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.</p>



<p>E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?</p>

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

<p><em>Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo</em></p>



<p>*Charles Betito</p>



<p>Mudanças no trabalho não são apenas sobre novos sistemas ou organogramas, são sobre pessoas, com seus medos, esperanças e limites. O cérebro humano resiste por instinto: teme perder o que é familiar, rejeita confusão, sente o peso da exclusão, cansa com tantas novidades, guarda cicatrizes de falhas passadas e precisa de confiança para seguir em frente. Cada uma dessas barreiras é uma reação natural e também uma oportunidade. Neurociência e psicologia mostram que, ao ouvir com atenção, explicar com clareza, incluir todos, avançar devagar, acolher emoções, construir confiança com consistência e transformar resistência em ideias, os líderes podem desarmar esses obstáculos. Essas práticas despertam áreas do cérebro ligadas à confiança, criatividade e adaptação, pavimentando o caminho para mudanças que realmente funcionam.</p>



<p>Mas e se a verdadeira questão não for apenas superar a resistência, e sim repensar o que significa liderar? Em um mundo onde mudanças chegam cada vez mais rápido, a habilidade de guiar pessoas por tempos incertos é mais do que uma competência: é uma responsabilidade. Pense em um futuro onde líderes, de empresas a comunidades, não apenas gerenciem mudanças, mas inspirem as pessoas a moldá-las. E se, em vez de temer o novo, as equipes vissem cada desafio como uma chance de criar algo melhor? Esse é o convite. Não se trata de evitar o medo. É transformá-lo em energia para inovar.&nbsp;</p>



<p>O mundo não vai desacelerar. Novas tecnologias, crises globais e transformações sociais continuarão a desafiar empresas, governos e escolas. A escolha é clara: liderar com empatia, paciência e inclusão, ou ficar preso em ciclos de resistência e fracasso. Cada mudança é uma chance de aprender, conectar e crescer. Cabe aos líderes (e a todos nós) decidir se vamos apenas sobreviver a essas ondas ou usá-las para construir um futuro mais forte.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Não é nada pessoal</h2>



<p>Mudanças no trabalho, como trocar um programa que você usa há anos ou mudar seu cargo, podem parecer uma perda pessoal. O cérebro humano reage a essas mudanças como se estivesse perdendo algo importante, como quando um amigo se muda ou um pertence preferido quebra. Pense na General Electric nos anos 1990. A empresa fez uma grande reestruturação, mudando equipes e processos sem explicar muito ou ouvir os funcionários. O resultado? Muitos ficaram desmotivados, e a produtividade caiu 15% em algumas áreas, segundo relatórios da época. Agora, compare isso com o Airbnb em 2020. Durante a crise, eles criaram reuniões virtuais onde as pessoas podiam falar o que sentiam, tristeza, medo, frustração... Essas conversas ajudaram a equipe a aceitar as mudanças e seguir em frente.&nbsp;</p>



<p>Líderes inteligentes sabem que precisam dar espaço para as pessoas expressarem seus sentimentos. Fazer reuniões para conversar, oferecer apoio psicológico ou até criar momentos para “despedir” do que mudou, como uma rotina antiga, ajuda o cérebro a se adaptar.&nbsp;</p>



<p>Pense por um momento que você entra em um carro, e o motorista diz: “Vamos mudar o caminho, confiem em mim!” sem explicar para onde estão indo ou por quê. Você ficaria tranquilo? Provavelmente não. No trabalho, é igual. Quando os chefes anunciam mudanças sem explicar o motivo, as pessoas ficam nervosas, com medo do que pode acontecer.</p>



<p>O segredo é simples: em vez de mandar e-mails genéricos dizendo “vamos mudar”, os líderes precisam conversar com a equipe, usar exemplos claros e mostrar como a mudança vai ajudar a empresa e as pessoas. Reuniões regulares, cartazes com o plano ou até vídeos curtos explicando o “porquê” fazem toda a diferença.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sensação de exclusão aumenta a resistência</h2>



<p>Quando uma mudança é decidida só pelos chefes, sem incluir os funcionários, as pessoas se sentem ignoradas. Isso não é apenas uma questão de sentimento, é algo que acontece no cérebro. De acordo com a Neurozone, equipe de cientistas que estuda o comportamento humano, a exclusão ativa uma parte do cérebro chamada amígdala, que dispara um alarme de perigo. Esse alarme faz as pessoas sentirem que estão sendo desrespeitadas ou que não têm importância, o que leva a reações como desânimo, reclamações ou até tentativas de atrapalhar a mudança. É como se o cérebro dissesse: “Se não me incluem, não vou cooperar!”</p>



<p>Por outro lado, quando as pessoas são convidadas a participar, dando ideias, compartilhando preocupações ou ajudando a planejar, o cérebro se acalma. Ele ativa áreas ligadas ao prazer e ao controle, como o córtex pré-frontal, fazendo a pessoa se sentir valorizada e no comando. Isso reduz o medo e aumenta a vontade de ajudar.&nbsp;</p>



<p>Líderes inteligentes sabem disso e criam maneiras de incluir a equipe, como reuniões para ouvir sugestões ou grupos de trabalho colaborativos. Assim, as pessoas não se sentem deixadas de fora, mas parte do processo, o que transforma resistência em cooperação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perigo da mudança excessiva</h2>



<p>Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo, como se o cérebro estivesse gritando: “Chega de novidades!”. Isso é chamado de fadiga por mudança. Não é apenas preguiça ou desânimo, é uma reação biológica. O cérebro, especialmente o córtex pré-frontal, que ajuda a planejar e se adaptar, tem uma capacidade limitada de processar informações novas. Quando muitas mudanças acontecem sem pausas, ele fica sobrecarregado, como um computador com muitos programas abertos ao mesmo tempo. Isso leva a sintomas como dificuldade de concentração, queda na energia e até resistência a novas ideias, mesmo que sejam boas.</p>



<p>Estudos de neurociência mostram que o cérebro precisa de tempo para criar novos padrões de pensamento e comportamento. Sem esse tempo, o corpo libera mais cortisol, o hormônio do estresse, que prejudica a produtividade e o bem-estar. Em 2022, a consultoria Gartner descobriu que 54% dos líderes de recursos humanos notaram sinais de fadiga em suas equipes, como menos motivação e mais erros, quando mudanças eram implementadas sem intervalos.</p>



<p>Para evitar isso, é preciso planejar mudanças com cuidado, introduzindo-as aos poucos e dando tempo para as pessoas se ajustarem. Pausas entre grandes iniciativas permitem que o cérebro “digira” as novidades, formando novas conexões neurais. Práticas como reuniões curtas para reflexão ou dias sem tarefas pesadas também ajudam a equipe a recuperar a energia mental.&nbsp;</p>



<p><em>* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental</em></p>



<p></p>

Mudanças assustam equipes e provocam desafios aos líderes

<p><em>Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado</em></p>



<p>O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.</p>



<p>Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.</p>



<p>Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.</p>





<p>Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.</p>



<p>Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.</p>



<p>Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.</p>



<p>E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.</p>



<p>No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.</p>



<p>A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.</p>



<p>*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste</p>

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

<p><em>O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)</em></p>



<p>O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.</p>



<p>A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.</p>



<p>O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.</p>



<p>Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;<i>know-how</i> acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.</p>





<p>A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.</p>



<p>É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;<i>O Livro de Ouro da Liderança</i>, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:</p>



<p>"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."</p>



<p>Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.</p>



<p>Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;<i>12 Semanas para Mudar uma Vida</i>, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:</p>



<p>"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."</p>



<p>Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).</p>



<p>Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!</p>



<p>O desafio está lançado. E aí? Topa?</p>

Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

Marcelo Ribeiro Rocha

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Marcelo Ribeiro Rocha

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