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Vários são os estudos sobre a liderança, principalmente por conta das mudanças velozes que acontecem em um mercado cada vez mais competitivo e desafiador. Pelo exposto, os líderes devem desenvolver a capacidade de influenciar pessoas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Segundo Blanchard ( 2009) a liderança não é ter um cargo e, a partir dele, ter poder. O líder deve, nos outros, deter a capacidade de buscar mudanças e ações concretas e consistentes que levem as organizações a obter mais competitividade. Em contrapartida, o chefe manda, impõe, pune e fiscaliza, construindo, assim, um clima organizacional pouco propicio a inovação e a criatividade. O líder deve possuir ou desenvolver habilidades inter-relacionais para tirar as pessoas da zona de conforto, fazendo-as caminhar em direção aos objetivos organizacionais. O chefe se detém em comandar, impondo normas e procedimentos de forma autoritária o que inibe o pensamento inovador e criativo. A verdade é que, no mundo atual, não há mais espaço para comportamentos autocráticos. No entanto, o exercício da liderança ainda é uma prática pouco usual nas organizações. Na verdade, fica a indagação: qual a razão que leva as empresas, em que pese as vantagens do modelo democrático, ainda optarem pelo autoritarismo? Evidentemente que as razões são várias. A liderança está intrinsecamente ligada aos relacionamentos e credibilidade. A motivação dos colaboradores aumentará quando os mesmos conhecem as metas da organização. Participa diretamente na formulação do planejamento estratégico e, participam de equipes de trabalho, rompendo em definitivo com as barreiras interdepartamentais. Para que isto ocorra, é preciso que se abandone a visão linear e cartesiana, substituindo-a pela visão sistêmica.

Liderança versus chefia

O líder deve possuir habilidades diversas que o chefe não possui. O líder impulsiona, compartilha, induz a ação. O chefe impõe, determina, comanda.

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GERENCIANDO MUDANÇAS

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Colocar em prática &nbsp;a filosofia &nbsp;lean é um grande desafio para as organizações. Há uma grande mudança que envolve uma gama grande de &nbsp;transformações que inclui &nbsp;dimensões, técnicas e sociais. Tais mudanças inclui entender o que é o Lean, e o momento da aplicabilidade determinadas ferramentas. Inclui, primordialmente, mudanças comportamentais necessárias, sobremaneira a&nbsp; da &nbsp;liderança, entre outras.

Um detalhe, não raro olvidado, é como conceber a estrutura da &nbsp;gestão da transformação. Cabe a liderança coordenar o trabalho, buscando garantir &nbsp;coerência entre as etapas da jornada. Definir as bases para governança precisa ser cuidadosamente pensado, e executado com disciplina e acompanhado.

Pelo exposto supra, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado? Como administrar os esforços de incorporação, manutenção e evolução da jornada Lean?

O &nbsp;desafio maior &nbsp;é estabelecer &nbsp;uma dinâmica gerencial, tendo como base as &nbsp;competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.

A compreensão do que &nbsp;é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído bastante nos &nbsp;últimos anos. É possível acompanhar &nbsp;centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas. Empresas que adotam o Lean obtém ganhos de produtividade, tornando-se mais competitivas em um mundo VUCA.

Verifica-se, de forma robusta, o papel decisivo que uma gestão competente da transformação, desempenha um papel fundamental para o sucesso do Lean.

Sendo assim, identifica-se sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:

1&nbsp; Consistência de propósito

Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.

Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?

É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.

2&nbsp; Adequação de escopo

Definir &nbsp;sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. É necessário estabelecer um escopo. Estabelecer &nbsp;uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, definindo &nbsp;as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.

Um questionamento importante: Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?

Caso não haja uma fronteira &nbsp;clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.

3&nbsp; Modelo de intervenção

Outra pergunta importante: qual o método e maneira da &nbsp;abordagem escolhida para promover a transformação em si. Em sua maioria, exemplificando, ocorrem &nbsp;“de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em algumas s situações optam-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.

Consideremos, inclusive, outras abordagens. Essas se referem &nbsp;à intensidade e à natureza do enfoque. Que tipo de mudanças fará? Ações &nbsp;rápidas e pontuais, ou adotamos &nbsp;para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?

Frisemos que cada uma destas opções gera determinada. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.

4&nbsp; Planejamento consistente

Planeje. Estabeleça um plano consistente.. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.

A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.

Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.

5&nbsp; Papéis e responsabilidades

Envolva os &nbsp;principais&nbsp;stakeholders&nbsp;da transformação. Eles &nbsp;precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.

Outro ponto fundamental: defina quem são &nbsp;quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.

6&nbsp; Mecanismos e rotinas gerenciais

Este tópico aborda a maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.

O sucesso da jornada &nbsp;lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).

Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo&nbsp;gemba,&nbsp;obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.

7&nbsp; Documentação e comunicação

Documente o que for importante. O &nbsp;lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!

Sendo assim, projete processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser&nbsp;just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.

Cada um desses &nbsp;elementos são primordiais &nbsp;para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.

Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.

Lean - Gerenciando mudanças

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<tbody>
<tr>
<td>TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Como dizias o filósofo Socrates:  “A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”,  Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, a empresa, em pauta, decidiu alicerçar sua  virada no importante conceito de humildade.

A  necessidade de transformação ficou evidenciada  há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança.  Na oportunidade, foi decidido  a missão da nossa empresa e definir  uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).

Para a empresa referenciada, ficou claro que  a tecnologia na  forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo.  Passamos a crer neste importante pressuposto.  . Eis a razão pela qual a empresa entendeu  que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural.

Definida  as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, a empresa procurou encontrar  uma estrutura que pudesse incorporá-las.  Alguns colaboradores Já tinham alguma   experiência com o lean, e não demorou muito para que a empresa e seus colaboradores percebesse  que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade buscada.  Conscientes de que  que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.

No final de 2017,  a empresa escolheu escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.

Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean. A  grande  lição aprendida,  foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada.

O que foi feito? Em primeiro lugar foi  foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. Houve uma grande  nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.

Foi proporcionado as pessoas visibilidade  e entendimento de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.

Fruto da  abordagem Kaizen Lean,  houve uma significativa da  porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque, melhorando, assim  a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Um foi estabelecido.  padrão,. Foi identificado  os indicadores de desempenho corretos, A medição do tempo dos equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.

A  medida em que começou as mudanças,  mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Com o passar do tempo, a empresa foi  se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.

O mais importante de tudo,  é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.

Evidente que nem todos o colaboradores de forma imediata, como é natural. Ao deparar-se  resistência, adotamos  com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.

Evidente é que  as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.

Para exemplificar. Quando foi decidido  três certificações ISSO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que a empresa trabalha com afinco. Para exemplificar: as oficinas  já estão  organizadas para trabalhar com eficiência, já há  protocolos de segurança sólidos. A prática a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante.

Lições várias foram aprendidas. Quais podemos ressaltar?

1 -  ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade.

2 – é possível aprender  que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão.

3- é possível aprender  que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas.

4- Por fim, é possível aprender  que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.

É factível acreditar o que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.

Na empresa em pauta, a escolha foi  consciente no sentido  de institucionalizar o lean. Dado o exemplo da empresa que adotou o lean, é possível afirmar que  cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na organização,  estão agora participando do lean de uma forma ou de outra.

Neste contexto, entendemos que o  o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de toda empresa que busca a competitividade e melhoria contínua. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo.</td>
</tr>
</tbody>
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O Lean como metodologia para aumentar a competitividade das empresa

Lean - uma mudança cultural

A METROLOGIA PRODUTIVA.De acordo com Peter Drucker, conhecimento como “...a informação que muda algo ou alguém, tendo como ponto de partida as ações, ou tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de realizar ações diferentes ou mais assertivas…”A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (humano, animal ou máquina) que a recebe. Quando a informação é obtida através de medições, tem por finalidade gerar um conhecimento específico das quantidades físicas ou parâmetros de sistemas de manufaturas e produtos.De acordo com o Vocabulário Internacional de Metrologia, pode ser definido como o processo de obtenção experimental dum ou mais valores que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza. A medição não se aplica a propriedades qualitativas e implica a comparação de grandezas ou a contagem de entidades. A medição é uma descrição da grandeza que seja compatível com o uso pretendido, ou seja, a obtenção do resultado almejado.O vocabulário internacional de metrologia – VIM, define metrologia como a Ciência da medição e suas aplicações. Segundo o VIM, a metrologia incorpora todos os aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza de medição e o campo de aplicação. H. Kunzmann e T. Pfeifer, apresentam em seu artigo o termo Metrologia Produtiva, definindo-a como o campo do conhecimento interessado na medição e em como ela pode gerar informação e subsequentemente ganho de conhecimento para mudar algo ou alguém, seja por se tornar um motivo para a tomada de ações, oupor fazer um indivíduo (ou uma instituição) capaz de realizar ações diferentes e mais assertivas. Esta definição de Metrologia Produtiva deve deixar claro que a informação gerada pela medição deve ser utilizada de modo eficaz.Em âmbito geral, a metrologia produtiva é a área onde informação, obtida atravésde medições, é transformada em conhecimento. Quando utilizamos de medições em nossos processos, estamos coletando dados de diversos tipos, como por exemplo, peso de um produto, velocidade de escoamento de um líquido, pressão ao longo do tempo do meu equipamento, e uma série de valores numéricos observados e registrados por instrumentos de medição. Com esta gama de dados, é possível determinar si produtos ou serviços estão contidos em um padrão estabelecido.Os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer afirmam, ainda, que uma medição é realizada com o objetivo de determinar quantidades específicas em números e unidades de medida. Os resultados provenientes desta medição podem gerar inúmeras informações que podem ser transferidas para alguém ou para um sistema de processamento de informação e ambos podem comparar essas informações com números já calculados, definidos ou conhecidos devido a experimentos anteriores.Obter o conhecimento é o objetivo da medição, e para alcançar este status deentendimento é necessário que ocorra a transferência de informação útil para um nível onde seja possível formar conceitos e desenvolver novos conhecimentos,originando novas descobertas e conclusões, desenvolvendo o chamado know-how e finalmente a sabedoria para gerenciar melhorias na indústria de produtos e serviços. Citando, ainda os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer, uma equação matemática foi criada para evidenciar que é possível quantificar o ganho de informação através da medição. H. Kunzmann e T. Pfeifer afirma que para gerar conhecimento a partir da informação, um pré-requisito necessita ser atendido, o requisito da comunicação. Mesmo dentro de um sistema, deve haver um certo código para a informação ser transmitida. Algumas informações são realmente úteis e devem então ser codificadas para uso. o os resultados de medições transmitidos. Uma importanteregra na comunicação dos resultados de medição é seguir a chamada rastreabilidade.O conhecimento é o resultado de percepções e inclui também o processo prático e a aplicação de informações. Para desenvolver o conhecimento, a informação proveniente da medição deve ser conectar a uma outra informação e conhecimento já existente, como por exemplo estudos já realizados, pesquisas em andamento e teorias já desenvolvidas. Si o conhecimento produzido é capaz de resolver algum problema atual, entãoo termo know-how representa a habilidade humana de criar novas ideias e melhores alternativas para o já conhecido estado da arte, ou seja, o nível mais alto de desenvolvimento.Em publicação de 2009, a Metrology as a Competitive Advantage in Business,14th International Metrology Congress, expõe que as rejeições em produtos são uma questão importante na fabricação devido a seus custos significativos e a insatisfação dos clientes.Como apregoa a gestão para a qualidade, o desperdício pode ser evitado facilmente através de um melhor controle nos processos de produção e nos processos de medição e na melhor definição dos requisitos e tolerâncias. Desta forma, rever, constantemente, os processos é condição fundamental para a melhoria contínua. Sendo assim, processo de medição bem estruturado pode contribuir para as organizações com diversos benefícios, como custos baixos com qualidade, menores custos de gerenciamento de dispositivos de medição, menores custos de produção e melhor produtividade.Importante destacar que a medição desempenha um papel importante na sociedade. Uma cultura metrológica amplamente disseminada fornece uma base para um mercado de transações comerciais justos e com melhor precisão nas medidas de produtos e itens comercializados, além da melhoria dos processos produtivos.Robertson e Swanepoel (2015), destaca que a metrologia liga a ciência e a atividade econômica, sendo fundamental para as transações econômicas, a otimização de produção, a confiança e inovação dos consumidores e das empresas. Robertson e Swanepoel (2015), cita quatro principais fatores econômicos podem ser atribuídos com o uso consciente da metrologia nos processos de produção. Osbenefícios incluem a limitação da falha de mercado, custos de transação reduzidos, eficiência econômica e apoio à inovação.Mercado Global Custos em transaçõesÉ de se destacar, que a medição possui um papel importante no eficiente funcionamento dos mercados globais. Os mercados não podem operar eficientemente ou efetivamente se os compradores e produtores tiverem informações inadequadas a respeito dos produtos disponíveis. Informações desiguais entre compradores e produtores é umas das mais comuns fontes de falhas no mercado, o que ocorre quando o comprador não consegue determinaro nível de qualidade de um produto e acaba não realizando a compra do item. Pelo papel da metrologia, os compradores podem medir a qualidade de produtos, visto que existem normas internacionais referenciadas, e podem, portanto diferenciar entre produtos de alta e baixa qualidade.

Liderança versus chefia

José Ticiano

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José Ticiano

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