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A queda dramática de Carlos Ghosn enfatiza o problema que muitos conselhos enfrentam com um líder dominante. Quando esses líderes começam a se tornar contraproducentes, é difícil que os conselhos consigam expulsá-los, independentemente do sistema de governança.
Ghosn era chairman da Nissan e da Renault há quase duas décadas. Depois de transformar as companhias, ele usou a aliança para conseguir economias de escala em atividades compartilhadas.
Mas, como os benefícios da transformação caíram no esquecimento, seu estilo autocrático começou a incomodar os gestores japoneses e se tornou uma ameaça com os rumores de uma fusão favorável à Renault. A essa altura, ele era tão dominante que a boa governança na Nissan era basicamente impossível.
Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas. Companhias tocadas por fundadores são especialmente vulneráveis aos líderes dominantes. Outros líderes se tornam dominantes por meio da política e da criação de valor em organizações complexas, como Ghosn na Nissan-Renault ou Jaime Dimon no JP Morgan.
É virtualmente impossível controlá-los durante a fase de criação de valor. Uma vez que eles conquistam o controle sobre os processos-chave nos conselhos, são capazes de continuar à frente das empresas mesmo que os resultados sejam negativos &#8212; como deixa claro o exemplo de Mark Zuckerberg no Facebook.
Líderes dominantes podem ser divididos em duas grandes categorias: os autocratas, como Ghosn, que dominam com um intelecto superior; e os gurus, que são patriarcas que dominam por meio das emoções com um efeito halo dos seus primeiros sucessos.
Ambos tendem a demonstrar tendências narcisistas, baixa autoconsciência, são propensos ao autoengano com excesso de otimismo e confiança, embora essa característica seja menos evidente no caso dos gurus.
Ambos veem e ouvem apenas o que querem, com visões genuínas, mas que só servem a eles mesmos. São bons em racionalizar o que fazem e não têm consciência dos seus erros.
Sinais de aviso estão presentes antes mesmo que o conselho ceda aos encantos de um líder dominante. Autocratas frequentemente desenvolvem pensamentos rápidos em tópicos familiares e as decisões são tomadas rapidamente.
Em assuntos menos familiares e questões mais complexas, estabelece-se uma discussão de apenas uma via com pouco espaço para oposição. Conselhos com um líder guru são influenciados pelo carisma, experiência e insight.
As decisões tendem a ser direcionadas pela perspectiva do guru e sua capacidade de moldar as opiniões alheias. Quando há discordância, ao invés de forçar sua visão, o guru tende a usar a persuasão para formar uma maioria por coalizão.
Portanto, como conselhos de administração podem se livrar de líderes dominantes quando eles se tornam, enfim, disfuncionais? Existem várias possibilidades.
<h2>1. Autogestão</h2>
Idealmente, embora raro, o próprio líder dominante reconhece que precisa abdicar do cargo voluntariamente seguindo um acordo anterior com seus colegas diretores.
Jack Ma, do Alibaba, anunciou que abdicaria em 2019. Mas, em certa ocasião, Carlos Ghosn também anunciou que deixaria o cargo, no seu caso dentro de 5 anos. 19 anos se passaram e ele ainda permaneceu lá.
O líder dominante pode reconhecer intelectualmente que precisa deixar o posto. No entanto, ele pode ser traído pela sua própria relutância em abrir mão do poder.
Já vi um chairman/CEO indicar um CEO novo e altamente qualificado apenas para faltar com a própria palavra e regredir em sua decisão durante um workshop de estratégia durante o qual o novo CEO apresentava sua visão.
<h2>2. Pressão dos pares</h2>
As chances de um líder abdicar voluntariamente se tornam muito maiores quando há pressão por parte dos diretores não-executivos. Eles podem se encontrar separadamente antes de confrontar o líder dominante que precisa se afastar.
Essa tarefa torna-se mais fácil se os diretores concentrarem um volume significativo de ações de propriedade, tanto em empresas familiares quanto em sociedades.
As firmas de private equity KKR e Blackstone recentemente anunciaram planos para que seus chairmen e fundadores renunciassem. Mas líderes dominantes que não aceitam que é hora de sair exploram diferenças na diretoria e na divisão societária.
Foi o que fez o patriarca Ricardo Delgado no maior banco de Portugal, o Banco Espirito Santo, onde o conselho familiar cometeu o erro de ficar ao seu lado logo antes do banco falir.
<h2>3. Golpe de conselho</h2>
Quando o líder dominante sequer considera ceder, medidas mais extremas devem ser adotadas. Eufemisticamente, os diretores podem fazer os arranjos para sua remoção.
O golpe na Nissan foi especialmente dramático. Quando Hiroto Saikawa, CEO da Nissan, estava dando uma palestra no centro financeiro de Tóqui para celebrar os 100 anos dos laços de negócios entre Japão e França, ele sabia que, no momento em que Carlos Ghosn descesse do jato privado da empresa no aeroporto de Tóquio aquela manhã, seria preso sob acusação de má conduta financeira motivada por uma delação.
Saikawa, indicado CEO por Ghosn e visto como seu aliado, bem como de outros no conselho da Nissan, aparentemente entendeu que um golpe deixando pouco espaço de reação para Ghosn seria a opção mais segura.
<h2>4. Revolta dos acionistas</h2>
Se os diretores estão muito sujeitos aos líder dominante mesmo para um golpe, os acionistas precisam se revoltar.
O conselho do Uber não pôde sustentar o CEO e fundador Travis Kalanick depois que os escritórios da companhia se envolveram em escândalos de assédio moral, exploração indevida da rede de motoristas credenciados e violação da lei em vários países.
Finalmente, cinco dos maiores investidores da Uber decidiram tomar medidas com as próprias mãos. Em junho de 2017, ele seguiram Travis Kalanick quando ele estava em uma viagem para Chicago e entregaram uma carta escrita à mão exigindo que ele renunciasse.
Após horas de discussão, ele aceitou o inevitável.
<h2>5. Crise corporativa</h2>
Quando um líder disfuncional não é removido da equipe, a companhia se depara com uma crise que pode ser exemplificada por vários casos, como Marcel Ospel e a UBS durante a crise financeira ou Ferdinand Piech na Volkswagen durante a crise de emissões de poluentes do diesel.
O líder é demitido e o conselho é amplamente reconstituído. Em casos extremos, a empresa pode não sobreviver, como aconteceu com o Banco Espirito Santo.
Mesmo se o líder dominante renunciar a tempo, ele geralmente deixa uma equipe de gestores com personalidades fracas, os únicos que poderiam sobreviver trabalhando com ele. Podem ser necessárias várias tentativas até que seja encontrado um sucessor eficaz.
É por isso que é tão importante para os conselhos apresentarem regras de governança ao líder bem antes de ele se tornar dominante, no mais tardar quando suas discussões e estilos de decisão se tornem problemáticos.
Quando Ghosn ofereceu um limite de cinco anos, o conselho poderia ter amarrado o executivo a apenas uma renovação para um prazo máximo de 10 anos? Acredito que não &#8212; ele estava em plena criação de valor. Uma proposta bem sucedida talvez pudesse ser negociada já como parte do acordo que o levou à empresa.

Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas

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A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.



<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.





O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

As pessoas não são tão diferentes entre si, apenas algumas conseguem tirar da experiência, uma maior confiança para incorporar segurança na sua própria capacidade de agir. Não se trata de acertar tudo, mas de se expor para poder arrumar os próprios erros, adquirindo e formando trajetórias com doses cada vez mais crescentes de independência, do tipo que incorpora sua visão pessoal em cada coisa que lê, observa e faz.&nbsp;Medos, eu tenho, você tem. Muitas vezes ao encarar qualquer coisa nova achamos que o coração não vai agüentar de tanto saltar, mas quando continuamos nos ajustes aqui e ali logo percebemos que os problemas, mesmo se vencidos, não param. A atividade exercida pelos novos obstáculos, enquanto evitar acúmulos manterá seu coração longe da falência, pelo uso e estimulo da determinação diante da necessidade do se manter competente, absorver desafios, novas metas e resultados.&nbsp;A crônica das nossas historias, não diferem pelas coisas que falamos, mas pelo entendimento daquilo que suas formas representam. A composição do nosso refinamento está nessas pequenas inclusões dos detalhes, típico daqueles que se preocupam com uma vírgula, ou por um mergulho a mais para formar o real sentido do que se pretende.A aplicabilidade de tudo que o mundo nos oferece deve estar incorporada junto com aptidões para que as atividades tenham o tamanho das ambições e uma capacidade reduzida de riscos. Na verdade a pessoas agem pela compreensão do até onde podem ir, limitando-se por ficar sentadas ou a caminhar até o limite das reações legais. Num caso ou no outro, todos gastamos muito tempo, mas sempre tem gente que sabe colocar mais qualidade do que quantidade no que faz.Sérgio Dal Sasso é palestrante, consultor estratégico e escritorwww.sergiodalsasso.com.br&nbsp;

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Por que tantas pessoas estão escolhendo o silêncio, mesmo sem anunciar



Existe um movimento silencioso acontecendo nas redes. Pessoas que sempre foram presentes, constantes, quase cronistas da própria rotina, simplesmente deixaram de postar. Não houve anúncio de pausa, não houve texto de despedida, não houve declaração dramática. Apenas um afastamento orgânico, lento, quase imperceptível.



O curioso é que, ao contrário de outras tendências digitais, essa não surgiu de repente. Ela se espalhou como uma mudança de clima: discreta, mas impossível de ignorar.



E talvez seja preciso olhar com mais cuidado para entender o que está por trás dessa decisão coletiva de desaparecer aos poucos.



Ao longo dos últimos anos, postar deixou de ser somente um gesto espontâneo. Tornou-se uma equação invisível que envolve expectativa, performance, formato, previsibilidade e uma sensação constante de estar sendo avaliado. A tecnologia moldou o modo como produzimos e apresentamos nossas experiências, e isso criou um tipo de desgaste que não é imediato, mas profundo.



Kyle Chayka, autor de&nbsp;Mundo Filtrado, descreve como os algoritmos criaram um ambiente em que tudo parece padronizado. A estética, a opinião, o ritmo, a presença. Os aplicativos aprenderam a prever o que queremos ver, mas também aprenderam a sugerir o que deveríamos ser. A lógica de recomendação não apenas organiza o feed. Ela orienta comportamentos.



Com o tempo, aquilo que compartilhamos começou a se alinhar mais à lógica da plataforma do que ao nosso impulso humano de expressão. O resultado foi uma erosão silenciosa da espontaneidade.



A exaustão digital não acontece de um dia para o outro. Ela é construída no acúmulo de pequenas decisões que, juntas, começam a pesar. A foto que não parece boa o suficiente. O texto que parece longo demais. A sensação de que todo movimento precisa fazer sentido publicamente. O receio de parecer inadequado. O incômodo de se ajustar a expectativas que ninguém declarou, mas que todos conhecem.



A soma disso tudo é um cansaço que não grita. Só diminui o volume.



E aí o silêncio se torna resposta.



Mas há outro lado dessa história, e talvez seja o mais importante: o silêncio também pode ser escolha. Uma forma de recuperar o espaço interno que ficou soterrado pela necessidade constante de presença digital. Não é fuga. Não é renúncia. É uma tentativa de viver um pouco mais para dentro, sem transformar tudo em conteúdo.



É curioso pensar que, enquanto as plataformas nos incentivam a sermos cada vez mais visíveis, algumas pessoas estão preferindo a invisibilidade. Não como abandono, mas como cura. Não como desaparecimento, mas como reencontro.



Há algo de saudável nesse movimento. Algo que devolve textura à vida, que devolve pausa, que devolve profundidade ao que antes era apenas registro.



Talvez seja cedo para chamar isso de tendência. Talvez seja apenas um reflexo de maturidade digital. Talvez seja uma mudança no entendimento do que vale a pena mostrar.



O fato é que a grande pausa invisível da era digital não significa uma rejeição às redes. Significa uma nova forma de estar nelas. Uma forma que não exige prova de vida a cada dia. Uma forma que reserva espaço para o que não precisa ser compartilhado. Uma forma que respeita o tempo da experiência antes do tempo da publicação.



No fim das contas, o silêncio pode ser menos ausência e mais presença. Um modo de existir longe da necessidade constante de ser visto.



E é possível que seja justamente desse silêncio que surja uma relação mais verdadeira com o digital — e, principalmente, com a vida fora dele.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<figure class="wp-block-image aligncenter size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/11/71Y676qSFeL._AC_UF10001000_QL80_-1.jpg" alt="" class="wp-image-423919"/></figure>



Para aprofundar a discussão sobre como forças invisíveis moldam nossa percepção, comportamento, estética e até identidade e o que consideramos espontâneo na era digital, recomendo a leitura de&nbsp;“Mundo Filtrado – Por que tudo parece igual na era dos algoritmos?”, de Kyle Chayka, publicado pela&nbsp;Benvirá. A obra oferece um panorama atual e instigante sobre os impactos do design algorítmico na cultura contemporânea e ajuda a entender por que nossas expressões online parecem cada vez mais guiadas por filtros, tendências e previsões algorítmicas.

Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Paul Streber

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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