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Ainda que seja complexo projetar cenários futuros, visto toda a imprevisibilidade do atual momento, já é possível perceber que o Brasil vem iniciando sua caminhada em prol da recuperação econômica. O aporte estrangeiro, apontado no indicador de Investimentos Diretos no País (IDP) do Banco Central, sinalizou sua retomada, crescendo, de janeiro a maio, 30% a mais do que no ano anterior, atingindo US$ 22,5 bilhões. Esse crescimento demonstra a aposta de outros países na economia brasileira e pode auxiliar a aumentar volumes de negócios, estimulando a entrada de novas empresas em nosso território.
Em uma pesquisa livre, aplicada em meu perfil no LinkedIn, percebe-se que os gestores apostam em um cenário otimista, onde 70% dos votantes acreditam no aumento das vendas para o segundo semestre de 2021, seguido pelo desejo de estabilidade nos negócios, com 16% dos votos. Muito dessa animação está ligada à evolução da vacinação no país, que auxilia na projeção de um sólido crescimento.
Mas antes de iniciar as expectativas, temos que compreender os impactos do último ano. Ainda que os diferentes setores brasileiros tenham demonstrado sua resiliência, emergindo da crise apostando em novas perspectivas e metodologias, há de se ressaltar que, dentre todas as mudanças aderidas, não existem, neste cenário, novidades surpreendentes. Tudo que hoje ocorre no país, e no mundo, já estava em movimento, sendo tendências que já se propagavam com a quarta revolução industrial.
Uma rápida pesquisa já é o suficiente para demonstrar que o conceito não é novo. Surgiu há, aproximadamente, uma década, quando o governo alemão visava recuperar sua participação na indústria global, apostando na alta tecnologia e inovação como motor para elevar a competitividade. 
Embora o Brasil estivesse defasado neste avanço, as vivências adquiridas no último ano e as mudanças de consumo aceleraram este desenvolvimento, levando o país ao cenário que percebemos hoje. E, ainda que as empresas precisem reformular suas práticas e modernizar seus processos para seguirem ativas, também se deve ressaltar que inovações não são ferramentas fantasiosas ou mirabolantes. A inovação, muito abordada ultimamente, nada mais é do que um novo olhar sobre o sistema, buscando a diminuição da complexidade para gerar resultados. Para tanto, cada caminho é único. Tortuoso? Talvez, mas não inalcançável e não precisa ser visto como assustador ou complicado. 
Entre as tendências que se formulam, a experimentação é a chave. Além de trabalhar pelo reequilíbrio financeiro, gestores devem conciliar o presente com o olhar para o futuro e trabalhar em ferramentas que permitam um maior leque de possibilidades e oportunidades. Para tanto, além de explorar os recursos tecnológicos, buscar trabalhar a alta gestão, desenvolver políticas internas focadas na cultura organizacional e fortalecer o relacionamento com os clientes são passos que podem nortear os empreendedores neste percurso.
Por fim, o que determinará o seguimento do negócio nesta retomada é, mais do que nunca, a habilidade de gestão. Empresas que saibam gerenciar seus empreendimentos e escolher, sabiamente, seus investimentos terão mais chances de alcançar bons resultados. Já aquelas que se imergem apenas em sua própria realidade, sem analisar cenários ou se tardando na tomada de decisões, não chegarão a tempo para esta corrida. 

Roberto Vilela é consultor empresarial e mentor de negócios, especialista nas áreas de gestão e estratégias comerciais. Atua em todo o Brasil com clientes de médio e grande porte realizando palestras, consultoria comercial e treinamentos vivenciais. É autor dos livros Em Busca do Ritmo Perfeito, em que traça um paralelo entre as lições do universo das corridas para a rotina de trabalho, e Caçador de Negócios, com dicas para performances de excelência profissional. Produz ainda séries de podcasts sobre estes assuntos, disponíveis nas plataformas Spotify e Itunes. E-books, artigos, áudios e vídeos disponíveis em www.orobertovilela.com.br.

Início da retomada econômica demanda gestão organizacional de empreendedores

Por Roberto Vilela, consultor empresarial e mentor de negócios

Início da retomada econômica demanda gestão organizacional de empreendedores | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O sucesso de uma empresa está ligado diretamente ao comprometimento de quem faz parte dela. Claro que existem fatores externos que podem interferir, mas em se tratando do dia a dia do ambiente de trabalho, são as nossas atitudes que orientam o caminho pelo qual ela está seguindo. E, nesse caso, o papel da liderança é fundamental para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Por isso é desafiador encontrar as pessoas certas para os cargos que têm como missão a dianteira das equipes.&nbsp;Em meus treinamentos e palestras, o tema liderança tem destaque, isso porque as empresas tendem a perceber que liderar é mais do que dar ordens e assumir problemas, mas guiar pessoas para um objetivo em comum. E elas aprendem isso mais cedo ou mais tarde, vendo que nem todo mundo serve para ocupar tal papel, ou pelo menos não naquele momento.Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e a HRTech Umanni revelou que o desenvolvimento de lideranças é o principal desafio para os profissionais de recursos humanos. O troca-troca de pessoas num cargo estratégico como o de liderança é imensamente negativo para a empresa, porque atrasa seu processo de crescimento, mas também para o próprio profissional, que não consegue criar um registro de sucesso nesse papel.&nbsp;Entre os desafios de encontrar um bom líder está, primeiramente, admitir alguém cujos valores e cultura de trabalho combinem com os da empresa. Não basta ter conhecimento, esse precisa estar aliado a comportamento. E em se tratando de comportamento, a relação não só com a empresa mas também com a equipe tem que ser boa. Quem ocupa tal papel não deve ser uma pessoa a ser evitada, temida ou ignorada, mas seguida pelos seus liderados.&nbsp;Listo pelo menos cinco qualidades a serem identificadas nos bons líderes e buscadas por quem quer se tornar um. São elas:&nbsp;<ul><li>A capacidade de identificar e desenvolver talentos: um bom líder precisa saber usar os diferenciais que as pessoas de sua equipe têm a oferecer e explorar isso de forma a valorizar a competência e o esforço desses profissionais;</li><li>Comunicação clara e objetiva: um bom líder sabe como transmitir a mensagem de forma que ela seja entendida e aplicada pelo seu time.&nbsp;</li><li>Inteligência emocional: esse ponto é extremamente importante e precisa ser trabalhado por todos em qualquer área, que é a capacidade de deixar a razão falar mais alto que a emoção, evitando prejuízos pessoas e a desestabilização da equipe.&nbsp;</li><li>Feedbacks constantes e assertivos: um bom líder deve manter a equipe informada sobre o que está dando certo e o que precisa ser melhorado, constantemente.</li><li>Focos nas entregas: o objetivo final é o resultado para a empresa, por isso um bom líder sabe se manter atento ao que está acontecendo, para evitar que algo impeça o sucesso do trabalho e isso também quer dizer manter a equipe focada no mesmo objetivo.&nbsp;</li></ul>Encontrar uma figura que consiga conquistar o respeito, estimular o comprometimento, identificar talentos e que não seja uma pessoa que faz com que os seus subordinados queiram evitá-la a ponto de saírem da empresa, é, sim, um desafio. Mas, entendendo isso, as empresas apostam cada vez mais na busca por qualificação de suas lideranças.Vale também destacar que a formação de um líder envolve experiência, pois não se torna essa figura da noite para o dia. É preciso vivência, adequação e busca constante por conhecimento.&nbsp;

O desafio de encontrar bons líderes 

Sua empresa já definiu a programação de palestras e treinamentos para 2023? Esses eventos corporativos são muito úteis, principalmente quando pensados de forma estratégica e totalmente direcionada para o perfil e os objetivos de cada negócio. Quando feito dessa forma, refletem em resultados mais consistentes, agregando conhecimento e valor de verdade para os participantes.Palestras personalizadas, ou on demand, são eventos pensados para cada empresa, o que exige do palestrante o cuidado de fazer um briefing criterioso para conhecer melhor o negócio, o perfil dos seus colaboradores, o mercado que eles atendem e o que se deseja alcançar com essa interação, para então&nbsp; alinhar o seu conteúdo e a forma como irá ministrá-lo.Empresas costumam buscar palestras e treinamentos sobre gestão, estratégias de vendas, prospecção, liderança, comunicação, tendências de mercado, ou planejamento, por exemplo. O tema pode ser o mesmo, mas não quer dizer que deve ser entregue da mesma forma para todos os contratantes. Um conteúdo direcionado vai gerar mais resultado do que o genérico.&nbsp;Ao contratar uma palestra ou treinamento para sua empresa, veja se o profissional vai oferecer um conteúdo que faça sentido para o seu negócio. Dessa forma, é mais certo que as suas expectativas e a dos colaboradores sejam atendidas. Pois tais eventos são oportunidades de aprender, abrir os olhos para detalhes antes ignorados, poder aproveitar melhor os potenciais ainda não explorados e evoluir como profissional.&nbsp;E a melhor forma de alcançar tais expectativas é o investimento em uma palestra on demand. Sim, um investimento, porque esse tipo de evento deve fazer parte da estratégia de negócio de uma empresa e sendo dessa forma precisa ser executado com qualidade, como qualquer outra medida pensada para gerar resultado.&nbsp;Ao fim, a empresa precisa conseguir perceber as melhorias buscadas. Os colaboradores precisam sentir que o conteúdo fez sentido para eles e que podem aplicá-lo no desempenho de sua função de forma a aumentar a eficiência e, por fim, gerar resultados positivos para a empresa.

Programação sob medida: o poder das palestras on demand para a conexão entre empresa e profissionais

A tradicional convenção nacional de vendas é um dos eventos corporativos mais importantes do ano. É o momento propício para alinhar estratégias, falar de resultados, objetivos e metas, além de ser uma ferramenta de incentivo à integração e engajamento dos colaboradores. Realizada geralmente próximo ao final, ou no início do ano, seu formato passou por algumas adequações com a pandemia, que popularizou o online. Neste ano, ainda demandando cuidado, os encontros estão liberados. Mas, diante da comodidade do digital, ainda vale a pena apostar no presencial?&nbsp;Vale destacar que o meio digital trouxe soluções bastante alternativas, com custo benefício mais atrativo e proporcionando o encurtamento do tempo dedicado à convenção. No entanto, as convenções presenciais são indispensáveis, devendo-se realizar pelo menos uma por ano, pelo resultado que proporcionam para a empresa, ao manter o profissional de vendas mais próximo e sentindo-se pertencente à marca que representa.&nbsp;Existem vários fatores que só se obtêm na convenção presencial. Entre eles está a interação entre os representantes, essa troca de informações e de vivências que cada um acaba tendo no seu percurso e pode compartilhar no contato com os demais. É importante levar em consideração que as experiências vividas são muito distintas de região para região do país e o fato de realizar essa interação só pelo digital, faz com que se perca um pouco da possibilidade de ajuste fino da estratégia comercial.Quando se faz uma convenção no formato presencial, sempre pode sobrar um tempinho para falar com cada um dos profissionais, ou pelo menos com uma amostragem significativa, e tentar fazer uma leitura que permita ajustes mais assertivos.Devemos, então, abandonar o online? De forma alguma. Acredito que mesclar os formatos é o ideal. Considero as duas metodologias extremamente eficazes e devem ser realizadas de forma estratégica, levando em consideração o que se quer obter com o evento. Se o objetivo é pura transferência de conteúdo para a equipe, pode-se adotar o formato à distância.&nbsp;Nesse caso, é preciso investir em uma convenção que ofereça uma série de gatilhos para engajar os colaboradores. Para isso, uma boa estratégia é usar vídeos e palestras ao vivo e gravadas, talk e uma série de situações atrativas para a equipe. Invista em ações de engajamento, enviando aos colaboradores materiais que possam usar durante a convenção online, como amostra de produtos, brindes, camisetas - são detalhes que ajudam a gerar pertencimento e fazem diferença.&nbsp;A internet apresenta muitas possibilidades e se mostrou uma aliada importante diante da crise sanitária. As empresas passaram a entender melhor a necessidade de estar conectadas e muitas perceberam que podiam até expandir seus limites geográficos, agregando profissionais de diferentes lugares. No que se refere a eventos corporativos, o modelo online ajudou a manter essa integração com os colaboradores. É uma ferramenta que não pode mais ficar de fora da estratégia de negócio. Mas vale lembrar que em alguns casos ela é uma aliada e não substituta.

Convenção nacional de vendas: online ou presencial?

A contabilidade do burnout começa onde os indicadores tradicionais de desempenho encontram seus limites: uma organização pode apresentar produtividade crescente enquanto consome, silenciosamente, a capacidade humana que sustenta seus resultados. Horas trabalhadas, entregas concluídas e custos operacionais são mensuráveis; a deterioração psicológica, a perda de conhecimento tácito e o enfraquecimento dos vínculos institucionais nem sempre aparecem nos demonstrativos financeiros.O problema não consiste em abandonar a mensuração econômica, mas em compreender o que ela deixa de revelar. Para administradores, profissionais de Recursos Humanos, contadores e dirigentes, a questão estratégica é decisiva: quanto custa uma estrutura que continua produzindo enquanto compromete as condições de sua própria continuidade?Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo narrativo no qual o cotidiano institucional, a exaustão profissional e a memória organizacional permitem investigar essa contradição para além das planilhas.O custo invisível da produtividadeNa perspectiva contábil, o burnout não constitui, por si só, uma rubrica autônoma que deva ser reconhecida automaticamente como passivo nas demonstrações financeiras. A contabilização de obrigações depende dos critérios normativos aplicáveis, enquanto seus efeitos econômicos podem se manifestar por diferentes caminhos: absenteísmo, rotatividade, afastamentos, retrabalho, perda de experiência e redução da qualidade decisória.O CPC 25, correspondente à disciplina contábil das provisões e dos passivos contingentes, estabelece critérios específicos para o reconhecimento de obrigações. Não basta, portanto, identificar um risco humano para registrar imediatamente uma provisão. É necessário examinar a existência de obrigação presente, a probabilidade de saída de recursos e a possibilidade de estimativa confiável, conforme os requisitos aplicáveis.Essa distinção é essencial para evitar tanto a omissão quanto o reconhecimento contábil indevido. Entretanto, aquilo que ainda não atende aos critérios de reconhecimento pode continuar economicamente relevante para a gestão de riscos.Uma empresa que perde repetidamente profissionais experientes talvez registre os custos de recrutamento e treinamento, mas não consiga mensurar integralmente a perda de conhecimento acumulado, das relações de confiança e da capacidade de resolver problemas complexos. A informação contábil permanece necessária, porém insuficiente, quando utilizada isoladamente como instrumento de diagnóstico organizacional.A questão comportamental agrava o problema. Quando metas quantitativas dominam os sistemas de avaliação, gestores e trabalhadores podem privilegiar resultados imediatamente observáveis em detrimento de fatores cuja deterioração somente será percebida mais tarde. A organização passa a premiar aquilo que consegue contar, mesmo quando o comportamento incentivado compromete aquilo de que efetivamente depende.O paradoxo econômico do esgotamento profissionalA defesa da produtividade possui fundamento legítimo. Organizações precisam controlar custos, estabelecer metas e avaliar resultados. Sem indicadores, decisões relevantes podem depender de impressões pessoais, favorecimentos e critérios inconsistentes.A antítese surge quando o indicador deixa de representar o desempenho e passa a determinar, sozinho, o comportamento. Uma meta de atendimento, por exemplo, pode estimular eficiência, mas também incentivar respostas apressadas, transferências desnecessárias de demandas e redução do tempo dedicado a problemas complexos.O resultado imediato pode parecer favorável, enquanto os custos são deslocados para outros períodos, departamentos ou pessoas. A economia aparente de hoje converte-se, potencialmente, em retrabalho, afastamentos e perda de capacidade operacional amanhã.Sob a perspectiva jurídica, essa discussão não se reduz à eficiência financeira. O artigo 7º, inciso XXII, da Constituição Federal assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A legislação trabalhista e as normas regulamentadoras aplicáveis também estabelecem deveres de prevenção, cuja observância deve considerar os riscos efetivamente identificados no ambiente laboral.A gestão responsável precisa, portanto, conciliar desempenho, conformidade e proteção à saúde. A análise econômica não elimina obrigações jurídicas, assim como o cumprimento formal de procedimentos não demonstra, isoladamente, que os riscos estejam adequadamente controlados.O Prédio que Aprendeu a Escutar e a contabilidade daquilo que não apareceEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de trabalhadores submetidos às exigências cotidianas da burocracia permitem aproximar a discussão contábil de uma dimensão frequentemente negligenciada: a diferença entre manter uma instituição funcionando e preservar as condições humanas que tornam seu funcionamento possível.O romance apresenta o esgotamento e a memória institucional como elementos relevantes de seu universo narrativo. Sua contribuição para esta reflexão está em permitir que a organização seja observada não apenas como estrutura de processos, cargos e responsabilidades, mas também como espaço no qual experiências humanas se acumulam e produzem consequências.A conexão com a contabilidade é interpretativa, mas substantiva. Um demonstrativo pode registrar despesas com pessoal sem explicar inteiramente o que acontece quando a experiência de um trabalhador se transforma em exaustão, quando o conhecimento acumulado deixa de circular ou quando procedimentos continuam sendo executados sem que seus problemas sejam efetivamente compreendidos.O silêncio organizacional, nesse contexto, pode adquirir relevância econômica. Problemas que não chegam aos responsáveis pela decisão tendem a permanecer fora dos mecanismos de prevenção, embora continuem produzindo efeitos. A ausência de registro gerencial, contudo, não comprova a inexistência do risco.É nesse ponto que a literatura amplia o alcance da análise técnica: ela permite examinar como as estruturas institucionais são experimentadas por aqueles que vivem dentro delas, sem confundir a representação ficcional com evidência estatística ou demonstração contábil.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização pode contabilizar o custo do trabalho sem compreender o custo humano de consumir continuamente a capacidade de quem trabalha”.A proposição sintetiza uma distinção estratégica: reconhecer despesas não equivale a compreender todas as consequências econômicas das decisões que as produzem.Como incorporar o risco humano à governançaA resposta não consiste em transformar sentimentos em lançamentos contábeis arbitrários, mas em integrar informações financeiras, indicadores operacionais e mecanismos de prevenção.A administração pode adotar quatro medidas complementares:- Controladoria e contabilidade: analisar custos de rotatividade, afastamentos, horas extras, retrabalho e substituição de profissionais, respeitando critérios de reconhecimento e divulgação contábil.- Recursos Humanos e saúde ocupacional: avaliar riscos psicossociais, carga de trabalho, autonomia, assédio, previsibilidade das demandas e condições de recuperação, com instrumentos adequados e proteção dos dados pessoais.- Gestores e compliance: investigar padrões persistentes de sobrecarga, estabelecer canais confiáveis de comunicação e evitar incentivos que recompensem resultados obtidos mediante práticas prejudiciais.- Conselhos e alta administração: acompanhar indicadores de sustentabilidade operacional, relacionando produtividade, qualidade, rotatividade e riscos ocupacionais sem reduzir o diagnóstico a uma métrica isolada.A implementação deve observar a legislação aplicável, inclusive as exigências de gerenciamento de riscos ocupacionais da NR-1, conforme sua redação vigente, e os deveres de proteção de dados previstos na Lei Geral de Proteção de Dados quando informações pessoais ou relacionadas à saúde forem tratadas.O objetivo não é atribuir um preço à dignidade humana. É impedir que decisões economicamente relevantes sejam tomadas com informações insuficientes sobre seus efeitos previsíveis.A organização vale mais do que seus indicadoresA contabilidade do burnout não constitui uma nova categoria de reconhecimento contábil, mas uma perspectiva de gestão: investigar como o esgotamento profissional pode repercutir sobre custos, riscos, continuidade operacional e qualidade das decisões.A tese central é que a sustentabilidade econômica depende também da preservação das capacidades humanas que produzem os resultados. Isso não significa que todo adoecimento decorra do trabalho ou que todo aumento de produtividade provoque burnout. Significa reconhecer que os riscos psicossociais precisam ser avaliados com seriedade, evidências e responsabilidade institucional.É nessa fronteira entre o mensurável e o vivido que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância para administradores e profissionais de contabilidade. O romance convida o leitor a observar o universo burocrático e seus conflitos humanos por dentro, ampliando uma pergunta que os indicadores, sozinhos, não conseguem responder: o que permanece de uma instituição quando ela conserva seus procedimentos, mas desgasta as pessoas responsáveis por fazê-los funcionar?Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, obra que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da exaustão. A aproximação entre literatura e contabilidade evidencia um desafio de governança: reconhecer que resultados financeiros e produtividade somente oferecem um retrato parcial de organizações cuja continuidade também depende da saúde, da experiência e da capacidade de decisão de seus trabalhadores.

Contabilidade do Burnout: entre o crachá e o abismo, quando o trabalho deixa de explicar quem somos

A contabilidade empresarial registra salários, encargos, provisões e despesas operacionais, mas nem sempre consegue revelar quanto uma organização depende de conhecimentos, relações de confiança e experiências acumuladas por trabalhadores que não aparecem nos indicadores de desempenho. O problema não está necessariamente nas demonstrações financeiras, mas na interpretação gerencial de seus limites: aquilo que não constitui ativo reconhecível contabilmente pode ser decisivo para a continuidade econômica do negócio.O trabalhador invisível é aquele cuja contribuição ultrapassa as tarefas formalmente atribuídas. Ele conhece os atalhos de um sistema, identifica inconsistências antes que se convertam em prejuízos, preserva a memória de decisões antigas e resolve problemas que os procedimentos oficiais não anteciparam. Sua ausência pode custar muito mais do que sua remuneração sugere.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário no qual a burocracia, a memória institucional e a exaustão profissional permitem examinar uma questão essencial à gestão: o que acontece quando uma instituição continua contabilizando resultados, mas perde a capacidade de compreender as pessoas que os tornam possíveis?Capital intelectual, reconhecimento contábil e risco operacionalO CPC 04 (R1), relativo a ativos intangíveis, estabelece critérios para o reconhecimento contábil desses recursos, incluindo identificabilidade, controle e benefícios econômicos futuros, além dos demais requisitos aplicáveis. O conhecimento dos empregados, considerado genericamente, não pode ser reconhecido como ativo intangível da entidade simplesmente porque possui valor econômico. A organização não controla integralmente a permanência desse conhecimento, e sua utilidade não equivale, por si só, a um direito patrimonial reconhecível.Essa limitação normativa é importante. Confundir relevância econômica com reconhecimento contábil produziria demonstrações financeiras potencialmente distorcidas. Entretanto, cometer o erro inverso, tratando como irrelevante tudo aquilo que não pode ser capitalizado, empobrece a gestão.O capital intelectual pode sustentar produtividade, inovação, qualidade e continuidade operacional sem aparecer como ativo identificável no balanço. A contabilidade financeira e a contabilidade gerencial precisam, portanto, cumprir funções complementares: a primeira observa critérios próprios de reconhecimento e mensuração; a segunda pode desenvolver indicadores de dependência de conhecimento, rotatividade, retrabalho, concentração de competências e custos de substituição.A distinção torna-se especialmente importante quando um profissional acumula, durante anos, o conhecimento tácito necessário para fazer funcionar um processo complexo. Sua saída pode desencadear atrasos, falhas de controle, perda de clientes e despesas de treinamento. Esses efeitos não constituem automaticamente um passivo contábil reconhecível, mas representam riscos econômicos que a administração não deveria ignorar.O trabalhador invisível e a falsa eficiência dos indicadoresA antítese surge quando a organização procura elevar a eficiência reduzindo custos de pessoal, padronizando procedimentos e intensificando metas. Essas medidas podem ser legítimas, desde que avaliadas em seu contexto. O problema aparece quando a redução imediata da despesa é interpretada como ganho estrutural, sem considerar seus efeitos sobre a capacidade produtiva futura.A economia comportamental ajuda a explicar essa distorção. Sob pressão por resultados de curto prazo, gestores podem privilegiar benefícios imediatamente mensuráveis e subestimar perdas futuras, especialmente quando estas se distribuem entre departamentos, períodos contábeis e responsáveis diferentes. O indicador deixa de ser apenas uma ferramenta de observação e passa a influenciar o comportamento que deveria medir.O trabalhador que auxilia colegas, corrige falhas silenciosas ou transmite conhecimentos a novos integrantes pode parecer menos produtivo quando avaliado exclusivamente pelo volume individual de entregas. Entretanto, sua contribuição reduz custos sistêmicos que não aparecem necessariamente em sua avaliação funcional.A organização corre, assim, o risco de premiar quem produz resultados visíveis e desvalorizar quem impede resultados negativos. A eficiência aparente aumenta enquanto a resiliência operacional diminui.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a análise. O ambiente institucional do romance, associado à burocracia, à memória e ao desgaste humano, permite interpretar o trabalho não apenas como execução de tarefas, mas como experiência acumulada dentro de uma estrutura que depende de pessoas. A leitura contábil identifica despesas e resultados; a leitura institucional pergunta quais capacidades humanas sustentam esses números e o que acontece quando deixam de existir.A contabilidade gerencial como instrumento de prevençãoComo bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a perder patrimônio quando deixa de reconhecer o conhecimento humano que sustenta sua capacidade de produzir resultados.”A proposição não significa atribuir valor patrimonial contábil aos trabalhadores. Significa reconhecer que a preservação de competências, memória organizacional e capacidade de cooperação integra a gestão estratégica de riscos.A solução exige medidas concretas. A controladoria, em conjunto com Recursos Humanos, operações e gestão de riscos, deve mapear funções críticas, identificar conhecimentos concentrados em poucos profissionais e avaliar os efeitos financeiros de sua eventual indisponibilidade. Indicadores de rotatividade precisam ser interpretados junto com custos de reposição, tempo de aprendizagem, retrabalho, incidentes operacionais e perda de produtividade.A administração também deve instituir procedimentos de transferência de conhecimento, documentação de processos, formação de sucessores e canais seguros para comunicar falhas e sobrecarga. Os gestores precisam distinguir desempenho individual de contribuição sistêmica, evitando que atividades essenciais, mas pouco visíveis, permaneçam sem reconhecimento.No plano jurídico, a Constituição Federal protege a dignidade da pessoa humana e reconhece o valor social do trabalho como fundamentos da República, nos termos do artigo 1º, incisos III e IV. A aplicação concreta desses princípios às relações de trabalho depende do contexto normativo pertinente, mas sua relevância institucional é inequívoca: a busca por eficiência não elimina os deveres legais nem autoriza tratar pessoas como recursos descartáveis.A governança madura não precisa transformar toda contribuição humana em cifra. Precisa compreender quais informações podem ser mensuradas, quais riscos exigem acompanhamento e quais limites éticos e jurídicos condicionam as decisões empresariais.O patrimônio invisível e a memória das organizaçõesO trabalhador invisível revela uma assimetria fundamental: a empresa pode ser proprietária de seus equipamentos e sistemas, mas não possui domínio absoluto sobre a experiência, a criatividade e a disposição de seus profissionais para compartilhar conhecimentos. A continuidade operacional depende, em parte, de uma cooperação que não pode ser garantida apenas por contratos, remuneração ou procedimentos.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a memória institucional e o esgotamento profissional integram o campo de reflexão sobre as relações entre indivíduos e estruturas burocráticas. Sob essa perspectiva, a perda de conhecimento não é somente um problema de treinamento. Pode representar a ruptura de vínculos entre pessoas, processos e decisões que deram forma à instituição ao longo do tempo.O romance permite, assim, aprofundar uma pergunta que os relatórios gerenciais raramente respondem por inteiro: quanto custa manter uma organização aparentemente funcional quando as pessoas responsáveis por sua continuidade deixam de ser efetivamente escutadas?O trabalhador invisível não é necessariamente aquele que recebe pouco reconhecimento formal. É também aquele cuja importância só se torna evidente quando sua ausência expõe a fragilidade de sistemas considerados eficientes. Identificar essa dependência antes da crise constitui uma tarefa de controladoria, gestão de pessoas e governança.Em última análise, O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária para observar o que os indicadores não conseguem narrar sozinhos: a experiência humana acumulada dentro das instituições, os custos do silêncio e a distância entre manter processos funcionando e preservar as condições que permitem às pessoas sustentá-los.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, romance que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e a exaustão profissional. A obra amplia a reflexão sobre capital intelectual e gestão de riscos ao colocar em perspectiva as consequências humanas de organizações que dependem do conhecimento de seus trabalhadores, mas nem sempre reconhecem os sinais de desgaste que ameaçam sua própria continuidade.

O Trabalhador Invisível: o custo contábil do capital intelectual que as empresas não conseguem enxergar

A solidão na tomada de decisão não decorre apenas da posição hierárquica, mas também da distância entre quem exerce o poder e as informações que revelam as consequências de suas escolhas. Quando um dirigente deixa de compreender a contabilidade como instrumento estratégico, a organização pode continuar operando enquanto acumula riscos que seus indicadores convencionais não conseguem traduzir adequadamente.O problema não é necessariamente a ausência de relatórios, sistemas ou profissionais qualificados. É a possibilidade de que a informação exista, mas não alcance o processo decisório com a profundidade necessária. Nesse intervalo entre registro e compreensão, a confiança excessiva do gestor pode converter uma deficiência informacional em risco econômico, operacional e institucional.A contabilidade como instrumento de governançaA contabilidade não se limita à escrituração de fatos passados. A informação contábil subsidia a avaliação de desempenho, a análise de liquidez, o controle de custos, a identificação de riscos e a alocação de recursos. Sua utilidade estratégica depende, entretanto, da capacidade da administração de interpretar números, questionar premissas e reconhecer limitações.O CPC 00 (R2), alinhado à Estrutura Conceitual das Normas Internacionais de Relatório Financeiro, estabelece a relevância e a representação fidedigna como características fundamentais da informação financeira útil. Isso significa que um relatório formalmente produzido não garante, por si só, uma decisão de qualidade. A informação precisa ser pertinente ao problema, compreensível para seus destinatários e interpretada dentro de seu contexto econômico.A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seu artigo 153, também estabelece o dever de diligência dos administradores de sociedades anônimas. Embora a avaliação da responsabilidade dependa das circunstâncias concretas e do regime jurídico aplicável, a função administrativa não se confunde com a simples assinatura de demonstrativos preparados por terceiros. Delegar a elaboração técnica não elimina a necessidade de compreender os riscos relevantes.Surge, portanto, um paradoxo de governança: quanto maior a autoridade formal de um dirigente, maior pode ser sua capacidade de influenciar a organização, mas não necessariamente sua proximidade com a realidade que os números procuram representar.O custo invisível da confiança excessivaA economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. O excesso de confiança pode levar gestores a superestimar a precisão de suas previsões, subestimar riscos e interpretar informações desfavoráveis como obstáculos temporários. Quando a hierarquia desestimula a contestação, o problema se agrava: subordinados podem filtrar alertas, enquanto o dirigente passa a receber uma versão progressivamente mais confortável da realidade.Em uma hipótese empresarial, um diretor decide expandir operações porque o faturamento cresce. Os relatórios comerciais confirmam a tendência, mas a análise do capital de giro revela aumento dos prazos de recebimento, estoques excessivos e pressão sobre o caixa. Se a decisão se apoiar predominantemente na receita, a expansão poderá ampliar o faturamento sem produzir liquidez suficiente para sustentar as obrigações assumidas.O equívoco não reside em privilegiar o crescimento, mas em confundir uma dimensão do desempenho com a saúde econômica integral da empresa. Receita, lucro contábil, geração de caixa, endividamento e rentabilidade respondem a perguntas diferentes. A decisão responsável depende da leitura conjunta dessas variáveis.Há também uma dimensão humana. Organizações que punem quem comunica problemas tendem a perder informações justamente quando mais precisam delas. O silêncio dos profissionais não representa necessariamente concordância: pode indicar receio de retaliação, fadiga institucional ou percepção de que os alertas não produzem consequências.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A solidão do dirigente começa quando a autoridade deixa de receber informações capazes de contrariar suas certezas.”A proposição sintetiza uma distinção importante: isolamento decisório não significa ausência de pessoas ao redor, mas insuficiência de mecanismos que permitam à realidade contestar o poder.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, a rotina institucional, a memória e o desgaste dos trabalhadores oferecem uma perspectiva literária sobre organizações nas quais procedimentos e responsabilidades coexistem com experiências humanas difíceis de reduzir a registros formais.A aproximação com a contabilidade é interpretativa, mas relevante. Assim como um demonstrativo não esgota a realidade econômica de uma empresa, o registro administrativo não contém necessariamente toda a realidade de uma instituição. Existem conhecimentos tácitos, sinais informais, conflitos e experiências que podem escapar aos mecanismos oficiais de informação.A literatura permite perceber o que a análise exclusivamente quantitativa corre o risco de deixar em segundo plano: instituições são sistemas de trabalho, mas também ambientes de relações, expectativas e vulnerabilidades. Um indicador pode demonstrar produtividade sem revelar o custo humano de sustentá-la. Um procedimento pode comprovar que determinada etapa foi cumprida sem demonstrar que o problema subjacente foi efetivamente resolvido.Essa perspectiva não diminui a importância dos controles contábeis. Ao contrário, amplia sua função. A boa governança exige reconhecer tanto os limites dos registros quanto o valor das informações que ainda não foram adequadamente formalizadas.O romance convida, assim, a uma pergunta decisiva para qualquer dirigente: o que a organização consegue registrar e o que ainda não consegue compreender?Como reduzir o isolamento decisórioA resposta exige medidas concretas de governança, e não apenas recomendações para que o líder seja mais atento.Primeiro, a administração deve estabelecer uma rotina de análise conjunta dos resultados contábeis, do fluxo de caixa, dos riscos operacionais e dos indicadores de pessoas. A frequência e a profundidade dessa análise devem ser proporcionais ao porte, à complexidade e à exposição da organização.Segundo, a contabilidade precisa participar das decisões antes de sua execução, especialmente em investimentos, expansão, endividamento, aquisições e mudanças relevantes de estrutura de custos. Sua função não deve ficar restrita à explicação posterior dos resultados.Terceiro, gestores devem instituir canais seguros para a comunicação de riscos e divergências, com procedimentos de escalonamento, responsáveis definidos e acompanhamento das providências. Conselhos e comitês, quando existentes, precisam receber informações que permitam questionar premissas e examinar cenários adversos.Por fim, a avaliação de desempenho deve combinar resultados financeiros com indicadores operacionais e humanos pertinentes, evitando que metas isoladas estimulem comportamentos incompatíveis com a sustentabilidade organizacional.Essas medidas não eliminam a incerteza, condição inerente à atividade econômica. Seu objetivo é reduzir a probabilidade de que decisões relevantes sejam tomadas com base em informações incompletas, incentivos distorcidos ou uma falsa sensação de controle.A governança começa quando o poder aprende a escutarA solidão decisória não se resolve multiplicando reuniões ou relatórios. Resolve-se construindo uma estrutura na qual a informação desfavorável possa chegar ao dirigente, ser compreendida e modificar uma decisão. A contabilidade oferece instrumentos para interpretar a realidade econômica; a governança organiza as condições para que essa interpretação influencie efetivamente o poder.A tese central é que a qualidade da decisão depende não apenas da quantidade de informação disponível, mas da capacidade institucional de acolher aquilo que contraria as expectativas de quem decide. Uma organização pode possuir sistemas sofisticados e continuar vulnerável se seus dirigentes confundirem autoridade com infalibilidade.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e de suas tensões humanas, o romance permite examinar a distância entre aquilo que uma organização formaliza e aquilo que efetivamente consegue ouvir. A questão ultrapassa os números: diz respeito à possibilidade de uma instituição reconhecer seus próprios limites antes que eles se convertam em consequências irreversíveis.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre governança, informação contábil e tomada de decisão a partir de O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da vida organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o que os relatórios registram, o que os dirigentes compreendem e o que permanece sem voz dentro das instituições.

Início da retomada econômica demanda gestão organizacional de empreendedores

Roberto Vilela

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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Roberto Vilela

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