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O ambiente competitivo e complexo das organizações fizerem com que os modelos de gestão de pessoas tradicionais se tornassem obsoletos, estas mudanças exigiam uma nova forma de organização do trabalho, com colaboradores comprometidos com os resultados da empresa.
&#8220;A preocupação com as competências surge em resposta a este ambiente altamente competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar os colaboradores as suas estratégias de negócios. O objetivo é alinhar as competências individuais as metas organizacionais, que estão atreladas à missão, a visão e aos valores da empresa&#8221; (BANOV, 2011, p. 28).
Os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer) compõem o conceito de competência, sendo interdependentes entre si, podem agregar valor econômico para a organização e valor social para as pessoas. As competências podem ser classificadas como individuais e organizacionais, onde a segunda é resultado da maximização da primeira (CARBONE, 2006).
Segundo Gramigna (2007), a gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas difundido nos Estados Unidos, que chegou ao Brasil em 1990 através das multinacionais, e pode ser definido como um “conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas” (GRAMIGNA, 2007, p. 43). É um processo contínuo que permite a definição e a identificação das competências da empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as ações de desenvolvimento, ou seja, a partir deste modelo o processo de recrutamento e seleção irá agregar novas competências individuais à empresa, o processo de treinamento vai desenvolver as competências individuais já existentes, e os investimentos em pesquisa poderão maximizar as competências organizacionais (CARBONE, 2006).
De acordo com Leme (2012), a gestão por competências pode ser implantada de forma simultânea ou seqüencial, seguindo as seguintes etapas: sensibilização, mapeamento de competências (definir as competências organizacionais, definir as competências de cada cargo, identificar as competências dos colaboradores, e realizar a análise de GAP), desenvolvimento dos colaboradores e acompanhamento da evolução dos mesmos.
O mapeamento de competências exige alto comprometimento e a participação de profissionais internos que detêm informações sobre a empresa. A definição dos perfis deve ser cuidadosamente desenvolvida, pois dela partem todas as ações subsequentes, caso os perfis não estejam compatíveis com a realidade da empresa, todo o resultado ficará comprometido (GRAMIGNA, 2007).
O objetivo desta etapa é “identificar o GAP ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências existentes na organização” (CARBONE, 2006, p. 55-56).O resultado da análise de GAPserve de base para a elaboração e programação dos treinamentos para desenvolvimento ou aprimoramento das competências individuais (GRAMIGNA, 2007). Se a empresa não continuar com os processos de captação e desenvolvimento baseados em competências, o GAPtende a crescer, pois o mercado força a empresa a obter novas competências constantemente (CARBONE, 2006).
Este modelo de gestão propõe-se fundamentalmente a gerenciar o GAP ou lacuna de competências existentes na organização, procurando identificá-lo, para em seguida minimizá-lo ou eliminá-lo, aproximando ao máximo as competências existentes das que são necessárias para a organização. Isto implica em orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles fazem (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas), a área de recursos humanos também tem papel fundamental neste processo através do alinhamento dos seus subsistemas para aquisição das competências desejadas (CARBONE, 2006).
Sua atualização deve acontecer sempre que a empresa precisar adquirir novas vantagens competitivas diante das ameaças do mercado. “A gestão de competências é uma opção, não é algo que deva ser imposto a uma organização” (FERNANDES; GASALLA, 2009, p. 8). Os resultados da implantação deste modelo são excelentes nas empresas que conhecem seus conceitos e os aplicam de forma planejada.
De acordo com Dutra apud Fernandes e Gasalla (2009), este modelo trás vantagens tanto para a organização quanto para os colaboradores. Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e de massa salarial; direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e potencializarão de talentos; Flexibilidade do modelo para se adaptar as mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Já para os funcionários: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos; Remuneração compatível com complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento, e a ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.
A implantação deste modelo somente funciona se for amplamente divulgado dentro da empresa, ou seja, deve-se conscientizar e envolver todos os membros da organização, desde a alta administração até o nível operacional para que seja possível a busca por melhorias e desenvolvimento de competências, por isto, o primeiro passo da implantação é a sensibilização (SOUZA, 2005). Os colaboradores costumam apresentar resistências às mudanças, e como a gestão por competências muda totalmente a cultura de uma empresa, pode gerar vários conflitos internos, segundo Rabaglio (2012, p. 7-8):
&#8220;[&#8230;] um projeto de gestão de pessoas tem necessidade de ser conhecido pelas pessoas, só assim terá efeito e poderá provocar mudanças positivas, com e através das pessoas. Para isso, no cronograma de ações, já deve constar à divulgação do projeto, para que a equipe gestora esteja em contínua comunicação com seu público-alvo, comunicando, informando, envolvendo e comprometendo as pessoas para este objetivo. [&#8230;] Essas ações farão com que toda a empresa esteja acompanhando o andamento do projeto e valorizando-o, além de contribuir substancialmente com a quebra de resistência com relação a ele&#8221;.
Algumas empresas retrocederam ou fracassaram na implantação deste modelo devido: ausência de ações de sensibilização; descompromisso dos patrocinadores; resistência e descrença no projeto por partes dos gerentes e colaboradores; definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna da empresa; uso inadequado das ferramentas de medição de competências em demissões ou remanejamentos sem critérios negociados e explícitos, estimulando suspeitas e desconfiança nos empregados; implantação de forma desordenada. Resumindo a comunicação e a manutenção de um clima organizacional positivo durante o processo é primordial para que um projeto deste porte se torne um sucesso tanto para a empresa quanto para os colaboradores (GRAMIGNA, 2007).
 
REFERÊNCIAS 
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 2° ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 5-7, 13, 25-26, 28, 30-40, 53-54.
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2° ed. Rio de janeiro: FGV, 2006, p. 41-77.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p. 8-19, 142-143, 172-181, 227, 241-247, 303 e 331.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. GASALLA, José Maria. Gestão de competências. São Paulo: Saraiva, 2009, p. 1-57.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2° ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 1-53, 95-152, 205-238.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2° ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, p. 28.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, p. 2-10.
SOUZA, Maria Zélia de Almeida. Cargos, carreiras e remuneração. 4° ed. Rio de Janeiro, FGV, 2005, p. 55-74.

Implantação da gestão por competências

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças nos últimos anos, devido ao nível de competitividade que envolve as empresas, hoje as pessoas se tornaram a chave para a conquista de uma vantagem competitiva, a exigência é possuir colaboradores proativos, bem diferente do perfil exigido até então de obediência e submissão.

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Existem muitos artigos que discutem sobre a entrevista de emprego na ótica de quem será entrevistado, buscando ensinar macetes para que eles possam se comportar de acordo com o esperado pelos entrevistadores, neste texto vamos analisar a entrevista de emprego da ótica do departamento de recrutamento e seleção ou recursos humanos de uma empresa.
O processo seletivo inicia-se no preenchimento da requisição de pessoal e análise da descrição do cargo, após a aprovação do processo, o departamento responsável realiza a divulgação da vaga, quando os currículos chegam, eles são analisados e classificados de acordo com as competências técnicas apresentadas nele, ou seja, o conhecimento (formação) e as habilidades (experiência profissional), utilizando como base a descrição do cargo.
O próximo passo é a entrevista de seleção, considerada a principal etapa do processo, é neste momento que o candidato sai do papel (currículo) e ganha vida, seja pessoalmente ou virtualmente. Existem várias formas de aplicar esta entrevista, a escolha do melhor tipo depende da cultura da empresa e do cargo em aberto, seja qual for o tipo, o processo se resume na abertura, quando o entrevistador recebe o(s) candidato(s), se apresenta, mostra a estrutura física da empresa, e encaminha-o(s) para uma sala reservada onde será realizada a entrevista.
Em seguida apresenta uma breve descrição da empresa, incluindo missão, visão, valores, principais produtos, entre outras informações que julgar pertinente. Pede que ele(s) se apresente(m), informando nome, idade, formação, e por que se candidatou a vaga. No próximo passo o entrevistador apresenta a descrição do cargo, quantidade de vagas, benefícios e faixa salarial, entre outros dados relacionados ao processo.
Depois é realizada a pesquisa, quanto o entrevistador faz perguntas predefinidas visando comprovar a veracidade das informações que constam no currículo, e identificar o perfil do(s) candidato(s). Em seguida acontece a troca, quando o(s) candidato(s) tem abertura para tirar dúvidas em relação à vaga e a empresa. E por fim, o fechamento, neste momento o entrevistador fornece um feedback ao candidato sobre sua performance no processo, e indica as próximas etapas.
Abaixo segue uma pequena descrição dos principais tipos de entrevista de seleção utilizada atualmente:
Entrevista por e-mail: o entrevistador envia para o candidato uma pequena descrição da empresa e da vaga, em seguida busca informações básicas como pretensão salarial, disponibilidade de horários, estado civil, quantidade de filhos, carteira de habilitação, entre outros, visando confirmar ou complementar as informações que constam ou faltam no currículo do candidato.
Entrevista por telefone: o entrevistador primeiramente se apresenta, em seguida faz perguntas ao candidato relacionadas ao currículo, também visando confirmar ou complementar as informações que constam no documento.
Entrevista de RH: o entrevistador atende o candidato pessoalmente, apresenta à estrutura física da empresa, os valores organizacionais e as informações pertinentes à vaga, e realiza as perguntas descritas nos tipos de entrevistas anteriores, ou seja, as entrevistas por e-mail ou por telefone são formas rápidas de aplicação da entrevista de RH, cujo objetivo é confirmar a veracidade das informações que constam no currículo do candidato.
Entrevista comportamental: o entrevistador atende o candidato individualmente, questionando sobre suas experiências passadas em outros trabalhos, onde o candidato deve apresentar na resposta o contexto, ação e resultado conquistado. Esta entrevista visa identificar as competências comportamentais do candidato, como, por exemplo, se ele sabe trabalhar em equipe. Nesta entrevista também pode ser aplicado um teste de personalidade ou dinâmica de grupo com o auxilio de um psicólogo, para confirmar as competências identificadas.
Entrevista técnica: o entrevistador também atende o candidato individualmente, mas neste caso o entrevistador é o solicitante da vaga, ou seja, o futuro superior imediato do candidato. Ele deve questionar ou testar os conhecimentos e habilidades do candidato, ou seja, as competências técnicas, visando identificar se ele realmente conhece e aplica “corretamente” as ferramentas, métodos ou programas utilizados na execução do trabalho, como, por exemplo, na área de TI um candidato ao cargo de desenvolvedor de sistema deve conhecer a linguagem de programação que será utilizada pela empresa, neste caso o entrevistador vai realizar perguntas específicas sobre esta linguagem. Também pode ser realizada uma simulação de trabalho para complementar a análise do candidato.
Entrevista de caso: o entrevistador apresenta ao candidato um problema real para que ele possa resolvê-lo ou simula o dia a dia do cargo em questão, como, por exemplo, para o cargo de vendedor, ele pede para o candidato executar um processo de venda por telefone, visando analisar sua postura, comportamento e técnicas de abordagem.
Entrevista em grupo ou coletiva: o entrevistador reúne 05 ou mais candidatos dentro de uma sala, buscando investigar o comportamento deles em atividades em grupo. Após receber os candidatos, o entrevistador fala sobre a empresa e a vaga em aberto, pede que cada um se apresente, e faz alguns questionamentos chaves, como, por exemplo, como você pode contribuir para empresa? Ou ainda, porque você se candidatou para esta vaga? Neste tipo de entrevista são aplicadas dinâmicas de grupo ou jogos empresariais para confirmar as informações coletadas verbalmente.
Entrevista com vários recrutadores ou paredão: ao contrário da entrevista coletiva, agora são vários entrevistadores, incluindo o pessoal do RH e outras pessoas envolvidas diretamente com a vaga, como, por exemplo, o superior imediato e os membros do departamento onde candidato irá trabalhar. Neste caso, todos os entrevistadores fazem perguntas a um único candidato, visando identificar seu comportamento diante de situações de pressão e estresse.
Entrevista “on campus”: o entrevistador vai até o ambiente educacional dos candidatos, normalmente quando é estágio ou trainee, para conversar com os estudantes e identificar os que têm compatibilidade com o perfil do cargo.
Entrevista em inglês: o entrevistador faz toda a entrevista em inglês, visando identificar ou comprovar o nível de fluência do candidato em inglês ou em outra língua especifica.
Entrevista de estresse: o entrevistador cria um ambiente hostil, fazendo muitas perguntas aleatórias sem tempo para resposta, longas pausas, perguntas sem respostas exatas, tudo isso com o intuito de testar os candidatos e analisar suas reações para, a partir disso, determinar se o profissional estará capacitado para a função e preparado para enfrentar a rotina, pressão, desafios etc.
Vídeo entrevista: neste caso, o candidato grava um vídeo de 05 minutos descrevendo seu currículo e respondendo perguntas pontuais já pré-escolhidas pelo entrevistador, este processo normalmente realizado por empresas especializadas.
Entrevista online: o selecionador realiza a entrevista por meios eletrônicos, como Skype, Hangout, videoconferência, entre outros. É uma forma rápida e barata de selecionar candidatos, mas não substitui o olho no olho, por isto, deve fazer parte apenas da primeira etapa do processo seletivo.
Empresas de pequeno porte costumam aplicar apenas a entrevista de RH ou a entrevista técnica, as de médio porte aplicam também a entrevista comportamental, já as grandes empresas podem aplicar todos os tipos de entrevista mencionados, neste caso, devem ser levadas em consideração as competências comportamentais e técnicas exigidas para o cargo, visando garantir a efetividade do processo.
Gostou deste assunto?? Então, pesquise mais sobre ele, existem vários livros interessantes que descrevem detalhadamente o processo de recrutamento e seleção.
Fontes
http://noticias.universia.com.br/emprego/noticia/2015/02/09/1119700/conheca-7-principais-tipos-entrevistas-emprego.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/saiba-quais-sao-os-principais-tipos-de-entrevista-de-emprego/

Principais tipos de entrevista de emprego

O processo de recrutamento e seleção é apenas o inicio da trajetória do candidato na empresa, pois em seguida acontece a formalização da decisão final da contratação, ou seja, a fase de admissão do colaborador.
Assim que o requisitante da vaga aprova o candidato este recebe uma lista com todos os documentos que precisa providenciar, este procedimento deve ser realizado com antecedência, para que os documentos de registro sejam preparados e assinados no primeiro dia de trabalho.
Em geral os documentos exigidos são:
• Foto 3x4 recente; • Carteira de trabalho (CTPS); • Cartão do PIS; • Carteira de identidade (RG); • Cadastro pessoa física (CPF); • Título de eleitor; • Certificado de reservista (homens); • Carteira de habilitação (CNH); • Comprovante de residência (atualizado); • Certidão de nascimento (solteiro); • Certidão de casamento; • Cópia do RG do cônjuge (união estável); • Atestado de vacinação atualizado; • Certidão de nascimento dos filhos (menores de 14 anos); • Comprovante de frequência escolar dos filhos (menores de 14 anos); • Atestado de vacinação atualizada dos filhos (menores de 07 anos); • Cartão do SUS (em caso de inclusão no plano de saúde); • Cartão de vale transporte; • Registro profissional expedido em órgãos de classe (CRP/CRA/OAB/CREA/CRM, entre outros).
As empresas costumam pedir cópias simples de todos estes documentos para arquivar, mas segundo a Lei n° 5.553/68 é proibido arquivar documentos (cópia simples ou autenticada) de identificação pessoal (RG, CPF, CTPS, entre outros) na pasta do colaborador, a empresa apenas pode solicitar tais documentos visando anotar as informações necessárias para emissão dos documentos de registro ou alterações cadastrais, devolvendo os mesmos no prazo de até 05 dias, em caso de infração a empresa poderá sofrer penas como multas e prisão (de 01 a 03 meses). São poucas as empresas que tem conhecimento desta lei, por isto, a maioria continua solicitando e arquivando as cópias.
Um item importantíssimo que também deve constar nesta lista é a cópia do certificado, diploma ou declaração que comprove a formação acadêmica e os cursos complementares (informática básica, pacote Office, inglês, entre outros) que o candidato possui, para que a empresa possa comprovar e arquivar no seu banco de talentos (especialmente no caso das empresas que implantaram a gestão de competências ou gestão do conhecimento), pois não são considerados documentos de identificação pessoal, ou seja, a Lei mencionada acima não se aplica a eles.
Juntamente com a lista de documentos a empresa repassa ao candidato selecionado uma guia para efetuar o exame admissional em uma clinica conveniada, e outra para abertura da conta salário no banco (segundo a lei a empresa não pode obrigar o colaborador a abrir conta na mesma agência que o empregador, mas na realidade não é isto que acontece).
Existem alguns documentos que são exigidos erroneamente, pois segundo a Lei n° 9.029/95 a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção é proibida, podemos citar como exemplo a certidão negativa trabalhista (para certificar que o colaborador não tem processo trabalhista ajuizado), comprovante de experiência superior a 06 meses no mesmo tipo de atividade, certidão negativa (SERASA, SPC ou cartórios de protesto), certidão de antecedentes criminais, exames ou laudos referente à gravidez, doenças sexualmente transmissíveis, drogas, entre outros.
 Dependendo do porte da empresa os documentos são enviados pelo departamento administrativo através de e-mail ou por malote para o escritório de contabilidade responsável pela folha de pagamento da empresa (no caso de pequenas empresas), ou é recepcionada pelo departamento pessoal (no caso de médias e grandes empresas). Em seguida com base nas informações dos documentos e informações do cargo (salário admissão, salário efetivação, data da admissão, cargo, departamento, jornada de trabalho, superior imediato, entre outros) são redigidos os seguintes documentos:
 • Ficha de registro de colaborador; • Contrato de trabalho + descrição de cargo (em anexo); • Opção de vale transporte; • Autorização de desconto em folha de pagamento (vale-alimentação, seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico, compras particulares na empresa, multas de trânsito, ligações telefônicas, danos causados a equipamentos); • Protocolo de entrega da CTPS e manuais administrativos; • Acordo de compensação de horas (banco de horas); • Acordo de prorrogação de horas; • Declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (colaborador com filhos até 21 anos e cônjuge); • Termo de responsabilidade do salário-família (colaborador com filhos até 14 anos); • Ficha de salário-família (colaborador com filhos até 14 anos).
O novo colaborador deve assinar esta documentação no primeiro dia de trabalho durante o treinamento de integração, entregues juntamente com os manuais administrativos (manual do colaborador, manual de procedimentos do departamento, manual dos softwares ou ferramentas utilizados na execução do trabalho, entre outros) e a CTPS preenchida corretamente. Outro item que deve estar pronto é inclusão do mesmo no plano de benefícios da empresa conforme normas internas, ou seja, plano de saúde, plano odontológico, convênios, vale alimentação, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros, para que o colaborador já possa utilizar os mesmos desde o primeiro dia de trabalho, também devem ser explicados para o colaborador todos estes itens para evitar transtornos ou mal entendidos posteriores.
“Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo ministério do trabalho” (SILVA, 2010, p. 41), além do registro propriamente dito, é preciso emitir o contrato de trabalho juntamente com a descrição do cargo que o novo colaborador irá exercer para deixar bem claro o que se espera dele.
Em caso de alteração de cargo (devido promoção vertical ou transferência) deve ser redigido um termo aditivo do contrato de trabalho anexado a descrição do novo cargo para formalização, juntamente com o exame de mudança de função efetuado em uma clinica conveniada.
É muito importante que as empresas realizem estes processos corretamente, para criar uma relação harmoniosa com os colaboradores, evitando assim possíveis passivos trabalhistas futuros.
 
Referências:
SILVA, Marilene Luiza da. Administração de Departamento Pessoal. 8 ed. rev. São Paulo: Érica, 2010. http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/docproib_contratacao.htm http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm

O que acontece depois do processo de R&amp;S?

Existe uma grande preocupação em relação à aprendizagem organizacional, principalmente porque são as pessoas que detém o conhecimento utilizado no dia-a-dia das empresas, ou seja, com uma nova geração que fica menos de 03 anos no mesmo emprego o investimento em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não investimento.
As empresas precisam sim “investir” na capacitação do seu capital humano seja para execução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, pois mesmo que fiquem pouco tempo na empresa eles estarão contribuindo para a criação de vantagens competitivas, as empresas precisam parar de se preocupar apenas com a retenção de talentos, mas sim com o aproveitamento do conhecimento dos mesmos, utilizando para isto ferramentas da gestão do conhecimento.
Ou seja, incentivando os colaboradores a buscar informações através de treinamentos, cursos, palestras, livros (biblioteca interna), manuais, formação acadêmica, experiências, visitas a outras empresas, entre outros, internalizando os conhecimentos através do processamento destas informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna ou externa através de ferramentas de comunicação interna, manuais administrativos e operacionais, reuniões, apresentações, palestras, dinâmicas de grupo, simulações, jogos empresariais, treinamentos internos, entre outros, fazendo com que a empresa não perca o investimento aplicado.
Outra alternativa para não perder este investimento, é utilizar contratos de fidelização do colaborador custeando de 50% a 100% das mensalidades de cursos de capacitação, formação acadêmica ou curso de idiomas (de acordo com a descrição do cargo), obrigando assim o colaborador a ficar na empresa em média mais 03 anos após o termino da capacitação, ou no caso de desligamento antes deste período reembolsar os valores pagos pelo empregador.
Neste caso, não existe nenhum ordenamento jurídico que possa resguardar os direitos da empresa, mas existem jurisprudências a favor e contra, normalmente as empresas fazem esta prática em comum acordo com o colaborador, mas corre o risco disto ser revertido contra ela no caso de má fé por parte do colaborador. Existem algumas categorias que aprovam esta pratica através da inclusão desta na Convenção Coletiva de Trabalho, para assegurar benefícios tanto a empresa quanto ao colaborador.
A empresa também deve se preocupar com a aplicação propriamente dita de treinamentos internos e externos obrigatórios para evitar passivos trabalhistas, buscando sempre realizar as capacitações em horário de trabalho, custeando 100% do treinamento e despesas de viagem caso necessário, se o mesmo for realizado fora do horário do expediente deve ser pago hora extra, pois se considera que o colaborador esta disponível para empresa neste momento. Se a empresa oferecer capacitação não obrigatória, aberta ao público externo, ou devido solicitação direta de um ou mais colaboradores, fica isenta de pagar qualquer adicional ao colaborador independente do horário ou local da aplicação.
É preciso se preocupar também com o conhecimento que é obtido através de apenas um colaborador, pois se ele não compartilhar com os outros colaboradores, o conhecimento se tornará uma arma na mão do mesmo, ou seja, sinônimo de poder, deixando a empresa refém, por isto, é muito importante que a empresa estipule que todos os treinamentos custeados por ela sejam documentos e divulgados internamente. Infelizmente o conjunto de leis que norteiam as relações trabalhistas são velhas e obsoletas, dificultando qualquer tipo de ação moderna em relação aos treinamentos, tendo em vista que as empresas não tem segurança para realizar tais investimentos, prejudicando também o colaborador que pode aperfeiçoar suas competências sem nenhum custo adicional.
Os colaboradores precisam aprender a aprender e estar abertas ao novo, porque o mundo esta em constante mudança, quem fica estagnado e acomodado dentro da sua zona de conforto perde o time da mudança, e fica fora do mercado de trabalho ou anos no mesmo cargo na mesma empresa recebendo apenas reajustes por tempo de serviço que é obrigatório pelas leis trabalhistas.
Este conselho também vale para as empresas, pois sem o conhecimento adquirido pelos seus talentos humanos não irão encontrar um diferencial competitivo diante de um mercado cada vez mais disputado, resumindo capacitação será sempre um investimento para as empresas que souberem levantar a necessidade de treinamento (avaliação de desempenho, avaliação de experiência, entrevista de desligamento, entrevistas, descrição de cargo, entre outros), planejar, aplicar, avaliar e mensurar os resultados dos treinamentos internos e externos.

Capacitação de colaboradores: custo ou investimento?

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes



Por Lucia Faria



Quando surgiram, as redes sociais causaram alvoroço em boa parte das pessoas. Reencontramos amigos queridos que ficaram perdidos nos rumos da vida, compartilhamos emoções e experiências, resgatamos o senso de pertencimento a um mundo que nem sempre nos acolhe bem na vida real. O tempo passou, os excessos vieram, as brigas começaram e a inveja também. Hoje muitos já abandonaram as mídias sociais. Talvez não por completo ainda, mas entendendo que dali saem mais anúncios do que amigos, mais&nbsp;fake news&nbsp;do que&nbsp;good news.



Antes, porém, de pensar em abandonar esses canais, seria interessante refletir sobre o bom uso em cada um deles. No nosso caso (meu e seu, que está lendo este texto num espaço voltado a profissionais), o foco prioritário deve ser o LinkedIn.&nbsp;



Para quem quer compartilhar (ou buscar) conhecimento e&nbsp;networking, o caminho é vasto. O problema é que o conteúdo no LinkedIn também está se tornando cada vez mais raso. Nunca lemos tanto sobre liderança, por exemplo, e a sensação é acessar mais do mesmo.&nbsp;



Esse alto volume de conteúdos semelhantes não é um problema apenas estético ou de cansaço mental. Ele revela uma confusão importante entre dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos, mas não são: presença digital e autoridade.



Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes, excelente repertório e muita experiência real para contribuir com um tema. A presença digital pode ser construída rapidamente. A autoridade exige tempo, coerência e, sobretudo, silêncio estratégico em alguns momentos.



É justamente aí que mora um risco cada vez mais comum. Quando a necessidade de parecer relevante se sobrepõe à vontade genuína de compartilhar algo que faça sentido, o conteúdo vira encenação. Frases prontas, histórias exageradamente edificantes, aprendizados embalados como&nbsp;slogans. Tudo funciona bem para o algoritmo e quase nada para a reputação.



O problema do desempenho constante é que ele cobra um preço alto. Manter uma persona inspiradora todos os dias exige uma produção quase industrial de ideias, o que, inevitavelmente, empurra muitos profissionais para a superficialidade.&nbsp;



Reputação, ao contrário do que as redes às vezes sugerem, não se constrói no curto prazo. Ela nasce da repetição de boas decisões, da coerência entre discurso e prática e da capacidade de sustentar posicionamentos mesmo quando eles não rendem curtidas imediatas. Reputação é o que fica quando o post já não está mais circulando.



O LinkedIn, espaço que deveria favorecer troca qualificada e aprendizado, precisa ser encarado como extensão natural de uma trajetória profissional que existe fora dali. Menos frases de efeito, mais reflexão. Menos urgência por engajamento, mais compromisso com o conteúdo que se coloca em circulação.



Antes de abandonar as redes, talvez valha o exercício de usá-las melhor. Simples isso não é, admito. Em uma rotina cada vez mais sobrecarregada, contar com o apoio de um fornecedor especializado em comunicação pode ser bastante útil e estratégico.



Não há demérito algum em reconhecer que nem todo profissional tem tempo, domínio narrativo ou familiaridade com a escrita para traduzir suas ideias em bons textos. Um trabalho bem orientado de apoio editorial, inclusive por meio de&nbsp;ghostwriting, não cria personagens artificiais, tampouco compromete a autenticidade. Ao contrário. Ajuda a organizar pensamentos, dar clareza às mensagens e preservar a coerência do discurso ao longo do tempo.



Quando feito com critério, esse suporte contribui para o crescimento da presença digital sem prejuízo à reputação, justamente por respeitar a trajetória, o repertório e os limites de quem está por trás da assinatura.



Autoridade, afinal, se mede pela confiança construída ao longo do tempo. Não pelo alcance de um post.

Implantação da gestão por competências

Tathiane Mantovani

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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