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1.	INTRODUÇÃO
A Gestão de Projetos (GP) é conhecida há muitos anos nas organizações internacionais. No Brasil, inúmeras empresas privadas multinacionais e nacionais, já adotam essa metodologia almejando melhores resultados decorrentes de uma gestão mais eficiente e eficaz. No setor público brasileiro também se observam esforços para promover a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo Estado e o controle dos custos envolvidos nos programas e projetos públicos. Esse fato vem impondo inovações, tanto nos modelos de gestão como na adoção de estratégias que resultem em facilitadores da governança e gerem maior eficiência na execução, controle e consecução dos resultados previstos nos planos governamentais. Dessa constatação emana a questão problema motivadora deste estudo, que é: como incentivar, aprimorar e operacionalizar a adoção da gestão de projetos na administração pública brasileira? Da questão problema decorre o objetivo geral, que é apontar os meios para tornar possível a adoção do ferramental da gestão de projeto na administração pública. Para cumprir a missão do objetivo geral faz-se necessário o estabelecimento conjunto de alguns objetivos específicos, a seguir enumerados: (i) conhecer os principais conceitos e definições da área de gestão de projetos, inclusive na área pública; (ii) identificar os principais problemas ou entraves para adoção da GP na Administração Pública; (iii) apontar soluções para os problemas identificados, de modo a viabilizar a adoção da GP. A metodologia de pesquisa caracteriza-se pela abordagem qualitativa, que Gil (1990) [1] considera como uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito (objeto de estudo), cuja interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados consistem nos elementos básicos do processo de pesquisa. Quanto ao tipo, caracteriza-se como pesquisa exploratória uma vez que busca familiarizar-se com um dado fenômeno e obter novas informações e percepções a seu respeito. (GIL, 1990) [1]. A coleta dos dados deu-se por fontes secundárias, através da pesquisa bibliográfica e documental disponíveis, selecionadas especialmente pela relevância, credibilidade e confiabilidade das fontes de informações e também pela análise de exemplos que estimulem a compreensão.
2.	A GESTÃO DE PROJETOS E SUAS PERPECTIVAS NA GESTÃO PÚBLICA
Cleland e Ireland (2002, p) [4] evidenciam a importância estratégica dos projetos como meios para realização do planejamento organizacional, observando que uma empresa bem sucedida tem em si um fluxo de projetos para lidar com a mudança inevitável enfrentada por todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas. Segundo o Manual Técnico do Orçamento (MTO, 2012) [5], toda ação do Governo está estruturada em programas orientados para a realização dos objetivos estratégicos definidos para o período do Plano Plurianual (PPA), ou seja, de quatro anos. Outra publicação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (BRASIL, 2011) [6] denominada Metodologia de Gerência de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação (MGP-SISP), define que um programa “é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim de obter benefícios não disponíveis se gerenciados individualmente”. Um aspecto importante do programa é que ele é orientado a benefícios. Ainda de acordo com essa referência, o gerenciamento de um programa visa o alcance de objetivos e benefícios estratégicos, sendo que para isso se deve: integrar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos que compõem os programas de governo.Um projeto pode ser conhecido e avaliado através dos processos que o compõem, que basicamente consistem em: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Esses grupos de processos se sobrepõem, interagem e se repetem durante a execução do projeto.
A constituição de uma estrutura formal é um dos pré-requisitos para que se definam as funções e responsabilidades pelas atividades do projeto nas diversas áreas, 7 especialmente as de planejamento, execução e controle dessas atividades, alinhadas e indispensáveis ao alcance dos objetivos previstos. Nessa linha de pensamento, uma opção favorável à adoção da GP é a criação de “escritórios de projetos”, que na concepção de Rabechini e Pêssoa (2005) [8], são “organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos”. Para atender as necessidades específicas do setor público, a 3ª. Edição do PMI [9] trouxe como inovação – uma extensão do PMBOK voltada especificamente para o setor público, denominada “Governement Extension to a Guide to the Project Management Body of Konwlegde”[10], publicada em 2006, que segundo Rosa (2007) [11] apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis às organizações públicas e que são consensualmente reconhecidos como de boas práticas. Valeriano (2008, p. 93) [12] também concorda que a GP deve ser considerada uma escolha adequada para a solução de problemas ou implementação de processos, pois é capaz de subdividir um projeto em partes, nas quais se é possível “definir o objetivo a atingir; fixar o escopo; estabelecer prazos limites a serem atingidos; determinar custos aceitáveis; e identificar necessidades e expectativas das partes interessadas”
3.	GESTÃO DE PROJETOS E SUAS PECULIARIDADES QUANDO APLICADA À ÁREA PÚBLICA
As diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos e privados devem ser identificadas e levadas em conta tanto na etapa de idealização bem como na implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos. As esferas de governo federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas (que não somente os funcionários públicos) e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de gestão para atingi-los. Entre as principais diferenças enumeram-se, entre outras: (i) o aspecto social dos projetos governamentais; (ii) a obrigatoriedade da previsão dos recursos para execução do projeto em lei, mais especificamente na Lei Orçamentária Anual (LOA); (iii) a obediência à Lei 8.666/93 que regula a contratação através de diversas modalidades, contemplando, de modo geral, o menor preço; (iv) o excesso de normatizações que provocam demoras na execução dos projetos; (v) a existências de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas de governo; (vi) a exigência de prestação de contas à sociedade em virtude dos princípios da transparência e accountability na governança pública. Autores, como Farnham e Horton (1992) [16], concordam que a forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, destacando de forma convergente que o setor privado é constituído por “entes que envidam esforços na produção de bens e serviços, os quais trocam por valores monetários que permitem sua sobrevivência. Esse fato justifica os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido”. No setor público o principal objetivo não é o lucro, mas sim prestar um serviço de qualidade e atender às necessidades da sociedade que, via de regra, é a patrocinadora dos meios via recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, existem dificuldades significativas para alcançar esses objetivos, que revisitando às contribuições de Farnham e Horton (1992) [16], advém do fato de que na atuação política “é mais comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade”.
4.	PRÁTICAS DE PROJETOS EM ANDAMENTO NO BRASIL
Atualmente existem inúmeros projetos em andamento no Brasil, decorrentes dos já referenciados programas de governo. Os programas, em tese, são selecionados a partir das necessidades da sociedade e contemplados nos Planos Plurianuais que os ministérios executores tratam de elaborar os projetos preliminares, algumas vezes carentes de especificações e conhecimentos técnicos mais profundos. E são essas carências na elaboração dos projetos que após as licitações ensejarão ajustes nos cronogramas físico-financeiros de obras e serviços, gerando atrasos por falta de especificações técnicas, falta de materiais e equipamentos, faltas de licenças legais e ambientais, extrapolação orçamentária e ainda, falhas decorrentes da descentralização entre estados e municípios, não devidamente consultados ou informados dos projetos, entre outras causas possíveis. Outro projeto do PAC que merece ser citado pelos inúmeros problemas que enfrenta é o da Transposição do Rio São Francisco &#8211; a maior obra do PAC no Nordeste, cujo objetivo é levar água para 12 milhões de pessoas em 390 municípios de quatro Estados: Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco (BRASIL, 2013) . O projeto prevê a construção de canais, túneis e aquedutos, desviando água do Rio São Francisco para locais atingidos pela seca. Pela fase de execução atual do projeto é possível supor-se a existência de problemas na gestão do projeto, em parte devido às inúmeras dificuldades não previstas que se somam e acabam por provocar atrasos e paralisações. Inclusive divulgou-se na imprensa que algumas das empresas executoras abandonaram os serviços depois da descoberta de problemas de superfaturamento, que o Ministério da Integração, gestor da obra, só detectou após a assinatura dos contratos. Esse impasse provocou o não pagamento por parte do governo e o abandono dos serviços pelas empreiteiras. (GLOBO, 2012)
5.	CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A resposta à questão proposta de como incentivar, aprimorar e operacionalizar a adoção da gestão de projetos na administração pública brasileira, não é tão simples de se apresentar e depende de uma análise histórica do panorama da gestão de projetos no setor, deixando transparecer que há uma imensa lacuna a se preencher nesse campo, que decorre não necessariamente da falta de maturidade em projetos ou devido aos entraves da burocracia que certamente devem ser flexibilizados, mas também pela dificuldade de mudar a cultura existente no setor público. Finalmente, as práticas da gestão de projetos podem representar um caminho seguro rumo ao desenvolvimento econômico, proporcionando melhores condições de vida à sociedade. O Brasil necessita implantar projetos que permitam ao país melhorar seu desempenho produtivo, eliminar atrasos causados por deficiências de sua infraestrutura em portos, aeroportos, ferrovias, rodovias entre outros. Muito se tem feito, mas nem sempre de forma efetiva, boas intenções não bastam para tirar do papel projetos importantes que venham proporcionar, por exemplo, a diminuição do custo Brasil. Para obter os benefícios que já se constituem em realidade em outros setores, o país necessita impor um grande esforço rumo à adoção de novas ferramentas e técnicas, adaptando-as onde for possível na gestão de seus próprios programas. A gestão de projetos apresenta-se como uma dessas possibilidades, com forte pretensão de se tornar uma forma segura de executar o planejamento governamental com maior qualidade e efetividade.

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:UM INSTRUMENTO PARA O PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O objetivo deste artigo e apontar caminhos para a adoção e aprimoramento da gestão de projetos na administração pública brasileira e de como operacionalizar essa implantação.

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:UM INSTRUMENTO PARA O PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO | Administradores

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1. IntroduçãoA formação das micro e pequenas empresas não é um privilégio apenas dos que possuem talento. O bom-senso, a criatividade, o esforço, a dedicação e o amor ao trabalho têm mostrado ao homem sua capacidade variante em muitas virtudes, incluindo-se a honestidade. É importante ressaltar que a existência das micro e pequenas empresas é a base sustentável da economia do país. Por esse motivo deve-se dar ênfase à sobrevivência desse segmento para que ocorra um desenvolvimento econômico e social. Esse segmento gera para o país mais emprego e renda; por esses motivos deve-se ter mais atenção com as micros e pequenas empresas, fazendo de tudo para que permaneçam vivas. Hoje os números são claros: 98% das empresas que existem no país são micro e pequenas empresas e 59% do pessoal ocupado no mercado têm empregabilidade nesse segmento. Outro detalhe importante, de acordo com Palermo (2002), é que 71% dos micro e pequenos empreendimentos não passam dos quatro anos de existência e 48,5 milhões de trabalhadores estão na informalidade. O sucesso empresarial depende, cada vez mais, do uso de práticas financeiras apropriadas. Devido às necessidades desse segmento empresarial, a administração de capital de giro vem exigindo maiores cuidados, em virtude da crescente complexidade da economia brasileira, da expansão e da sofisticação do mercado financeiro e do elevado custo de crédito. Mas esse segmento empresarial passa por vários fatores negativos como a falta de capital de giro, problemas financeiros, carga tributária elevada, recessão econômica, falta de cliente e concorrência.2. Micro e pequenas empresas (MPE)Segundo o Sebrae (2004), microempresa é a pessoa jurídica que tenha aferido, no ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 433.755,14, e empresa de pequeno porte é a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00.Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2004), existem no Brasil cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e pequeno porte. Com base nos dados disponíveis da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2002) do IBGE e Relação Anual de Informações Sociais (Ministério do Trabalho e Emprego, 2001) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), as atividades típicas de micro e pequenas empresas mantêm cerca de 35 milhões de pessoas ocupadas em todo o país, o equivalente a 59% das pessoas ocupadas no Brasil, incluindo neste cálculo empregados e empresários de micro e pequenas empresas e os “conta própria” (indivíduos que possuem seu próprio negócio, mas não têm empregados). O número das exportadoras se aproxima de 4 mil empresas, exportando anualmente cerca de US$ 800 milhões. De acordo com o Sebrae (2001), no Brasil as micro e pequenas empresas carecem de definições doutrinárias, o que têm são critérios de definição existentes, que administrativamente é o caso do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).De acordo com Palermo (2002), as micro e pequenas empresas, por sua estrutura mais ágil e flexível, puderam se adaptar mais rapidamente às sérias transformações ocorridas no mundo. Com a tecnologia da informação” e a globalização econômica, surgiram novos segmentos empresariais, com novos produtos e serviços e, principalmente, uma nova dinâmica de organização, com a modernização de equipamentos e processos. A informática e as telecomunicações passaram a ser vitais, flexibilizando as relações empresariais, trabalhistas e comerciais. O mundo dos negócios passou a ser altamente versátil e dinâmico, com a queda de barreiras burocráticas, inclusive internacionais, e a consequente aceleração e dinamização dos negócios.3. Capital de giroConforme Brigham (1999), capital de giro é investimento da empresa em ativos de curto prazo. Já para Marques (2004), capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos. A presença de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais líquidos, e assim por diante. Logo, a presença de ativos correntes na estrutura financeira das empresas é importante para viabilizar financeiramente seus negócios e contribuir para a formação do retorno econômico do investimento realizado. A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é lastreado por estoques, valores a receber e caixa; sazonalidade dos negócios, que determina variações nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos da economia, como recessão; comportamento do mercado; tecnologia, principalmente aplicada a custos e tempo de produção; e políticas de negócios, centradas em alterações nas condições de venda, de crédito, de produção e outros.Verifica-se que dos conceitos relatados, o de Brigham (1999) é o que melhor conceitua capital de giro: “investimento da empresa em ativos a curto prazo que são disponibilidades, contas a receber e estoques”. De acordo com esse autor, caixa significa recursos monetários armazenados e saldos mantidos em contas bancárias. Representam valores que podem ser usados a qualquer momento em pagamento de diversas naturezas. Administração do caixa visa manter uma liquidez corrente imediata necessária para fazer frente à incerteza associada ao seu fluxo de recebimento e pagamento.Gitman (2001) identifica três motivos para empresas manterem determinados níveis de liquidez. Primeiro, o de transação, explicado pela necessidade que a empresa tem de manter o dinheiro em caixa para efetuar os pagamentos oriundos de suas apresentações normais e certas. A empresa que precisa fazer pagamentos, em futuro próximo, já tem antecipadamente caixa para esse fim.O segundo motivo refere-se à precaução. É comum ocorrer despesas imprevistas nos negócios da empresa, por conta de variações do preço, inadimplência e outros eventos e, quanto maior for o saldo do caixa para enfrentar essas exigências monetárias inesperadas, tanto maior será a margem de segurança de atuação da empresa. E, por fim, o terceiro motivo, por especulação. Os recursos mantidos por questões especulativas ocorrem quando a empresa não encontra, no momento, outra aplicação para os recursos. Normalmente, os rendimentos dessas aplicações são altamente atraentes para a empresa. A manutenção de certos níveis de caixa, justificados pelos motivos de transação e especulação, além de não reproduzir recurso para a empresa, determina uma desvalorização, caso o índice da inflação seja acentuado. De acordo com Santos (2001), as contas a receber de uma empresa apresentam a credibilidade dos clientes na concessão de crédito. Ao se estabelecer uma política de crédito, diversos fatores deverão ser analisados. Segundo Gitman (2001), numa empresa comercial ou industrial, por exemplo, uma política de crédito mais liberal poderá aumentar o volume de vendas, porém, ao mesmo tempo, exigirá maior investimento em duplicatas a receber e em estoques. Por outro lado, se ocorrer um arrocho nos padrões de crédito, deverá haver uma redução nas vendas. Santos (2001) observa que o ideal é a empresa estabelecer uma política de concessão de crédito, de modo a manter um nível adequado de contas a receber, que possibilite a minimização de seus custos de manutenção, redução de inadimplência e consequente aumento do volume de vendas. Outra preocupação se refere ao estoque. Para Brigham (1999), o principal propósito da administração de estoques é determiná-lo a manter o nível que satisfaça os pedidos dos clientes em quantidades suficientes. O objetivo básico em relação a estoques é minimizar as necessidades de investimento neste tempo ativo, pois, além de reduzir a rotação geral dos recursos comprometendo a rentabilidade da empresa, também produz custos decorrentes de sua manutenção.4. MPE e gestão do capital de giroO capital de giro pode auxiliar os pequenos empreendimentos por meio de uma estratégia econômica sólida e eficaz, para que a empresa tenha recursos para aplicar em outros empreendimentos ou até mesmo dentro da empresa. É preciso lembrar que, quando uma empresa ou organização entra em operação, ou seja, em funcionamento, o administrador financeiro volta toda a sua atenção ao capital de giro, devido a sua importância, porque a maioria das empresas que vem a morrer no mercado, tão globalizado e competitivo, é por falta de controle nas entradas e saídas de caixa na empresa. Pela necessidade de controlar a todo tempo esse fator, deixa-se claro que capital de giro não é igual a rentabilidade, porque a rentabilidade da empresa pode esperar por uma recuperação de lucros.Entretanto, o capital de giro não pode esperar. Ele é prioritário, ou seja, sem lucro a empresa fica estagnada ou encolhe, mas, sem capital de giro, ela desaparece. Isso porque o capital de giro é fortemente influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial. Por esse motivo, a empresa deve manter uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir. A empresa tem que manter uma maior reserva financeira possível para ser alocada à manutenção do capital de giro. Com isso, menores serão as possibilidades de crises financeiras. Deve ser lembrado que somente os ativos permanentes proporcionam a rentabilidade satisfatória para a empresa. A rentabilidade obtida pela reserva de giro aplicada no mercado financeiro normalmente é menor do que a conseguida na atividade-fim da empresa. Sabe-se que o capital de giro está ligado diretamente aos ativos circulantes de maior liquidez, como disponibilidade, contas a receber e estoques, que são lastreados por um volume de vendas em uma empresa. Por essas dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, que são fatais para esses segmentos, alguns fatores ou problemas especiais precisam ser controlados para que não atinjam o capital de giro nas micro e pequenas empresas. Um fato importante é que o capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa, mudanças que podem ser internas ou externas. Considerando a sazonalidade das vendas, Santos (2001) afirma que determinadas empresas têm normalmente suas vendas distribuídas de modo irregular ao longo do ano, o que caracteriza um processo sazonal de vendas. Quando o perfil da sazonalidade é previsível (por exemplo, 50% das vendas da empresa concentram-se no último trimestre do ano), o problema da administração do capital de giro é sensivelmente mais simples, desde que a empresa mantenha adequado planejamento financeiro.5. Considerações finaisCom características bem definidas, as micro e pequenas empresas são responsáveis pela geração da maior parte dos empregos formais no Brasil e, apesar desse fato, ainda não contam com uma estrutura formal de apoio de crédito. Fator relevante para o sucesso das micro e pequenas empresas é ter um bom gerenciamento do capital de giro. Esse fator mal administrado leva tal segmento a seu fechamento; por isso, para que o administrador de capital de giro tenha êxito, é importante que haja um forte entrelaçamento com administração estratégica, para que ocorra uma solução definitiva para o problema de capital de giro, isto é, que consista numa recuperação de lucratividade da empresa e as consequentes recomposições de seu fluxo de caixa, fazendo com que as micro e pequenas empresas consigam chegar à fase de maturidade. A administração ineficiente do capital de giro afetará dramaticamente o fluxo de caixa das empresas. Duas considerações importantes na administração do capital de giro podem ser citadas: os ciclos econômicos e a sazonalidade específica de determinados negócios. Mudanças nas condições econômicas afetam o volume de vendas que influenciam os níveis das duplicatas a receber e dos estoques. Empresas com produtos sazonais podem apresentar níveis mais altos de duplicatas a receber e de estoques, porque seus produtos devem ser produzidos ao longo do ano e as receitas só ocorrerão em épocas específicas. Esses ciclos impõem um desafio para a administração, que deverá providenciar os recursos necessários à sustentação das operações da empresa. A estratégia de capital de giro é influenciar também a taxa de juros, ambiente econômico e preferências pessoais, para que possa ter um ativo mais positivo e atender todas as necessidades do passivo de curto prazo e, assim, ter um capital para os investimentos da empresa. Portanto, o sucesso empresarial depende, cada vez mais, do uso de práticas financeiras apropriadas. Devido às necessidades desse segmento, a gestão de capital de giro precisa ter maior cuidado com a crescente complexidade da economia brasileira e da globalização, devido à expansão e à sofisticação do mercado financeiro e ao elevado custo de crédito.

Gestão de capital de giro: contribuição para as micro e pequenas empresas no Brasi

A decisão de abastecer um veículo, comprar um pote de margarina ou iluminar um ambiente não é, conceitualmente, diferente da decisão de comprar uma nova máquina para a linha de produção, aumentar o esforço promocional ou contratar mais funcionários. Reservadas as devidas proporções, a decisão sobre o que fazer está pautada nas informações que chegam até o decisor. Com base nelas uma pessoa define os rumos para a vida pessoal ou, de outra forma, o destino de um negócio. Sem informação não há o que fazer, não há decisão a ser tomada. Para o gerenciamento de um negócio é necessário que haja elaboração de informações. São elas que dão respaldo à tomada de decisão. Portanto, estabelecer parâmetros para a produção de informações e facilitar o fluxo destas para os diversos públicos interessados passam a ser elementos importantes para a sobrevivência empresarial, pois, afinal, constituir uma base de informações é construir uma base para a tomada de decisão.1 Identificando um indicador: A tarefa básica de um indicador é expressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito. Em uma situação mais complexa o uso de indicadores auxilia no estabelecimento da quantificação de um processo e estabelece padrões para analisar o desempenho. Os indicadores que representam determinado processo sinalizam como ele se encontra e mostram para a gerência como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Fundamentalmente, os indicadores oferecem à gerência números que indicam o estado ou estágio das várias etapas de um dado processo. Assim, os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas. A informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a análise e tomada de decisão podem ser medidas; e, se podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que não pode medir”. Desse modo, medir é uma necessidade para a administração, produzir indicadores é uma necessidade para a administração e utilizar indicadores é fazer medição do que se quer administrar. Portanto, medir é produzir informações utilizando indicadores, e fazer uso de indicadores é gerenciar com base em informações. Botelho (2003) ensina que é preciso estar constantemente atento aos indicadores para que eles sejam efetivamente utilizados pelos gerentes. Chama isso de gerenciamento, quando, com base nas informações do sistema de indicadores, é possível tomar decisões ou interferir em processos de forma competente.2 Importância do indicador:A utilização de indicadores permite à empresa monitorar diversos processos internos (produção, recebimento de matéria-prima, logística interna, manipulação dos pedidos, despacho de mercadorias) e externos (logística externa, tempo de entrega, flutuação de vendas). A monitoração, ou seja, o uso de indicador, leva o gerente a observar o desempenho de cada processo, bem como o da empresa como um todo, ajudando-o a identificar onde, em determinado momento, deve focar sua energia visando dar garantia de fluxo para o valor que se pretende entregar ao consumidor. Contudo, monitorar entrega de valor significa monitorar muitos processos e subprocessos, os quais, embora apresentem pouca facilidade de mensuração, contêm informações importantes, se não capitais, para a empresa. Observar indicadores que apontem unicamente resultados financeiros é importante, mas nem sempre estes darão a dimensão real do que se pretende medir. Analisar indicadores que representem atividades ou processos entranhados na cadeia produtiva, sem uma relação direta com a questão financeira, é uma ação pró-ativa de gerenciamento para a entrega de valor, de monitoração efetiva de Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.5-18, jan./jun. 2004 Revista da FAE desempenho, como atestam Kaplan e Norton (1997, p.7), ao sublinharem que “será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado”.3 Construção do indicador:Levando em conta que um indicador é um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a empresa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. O indicador deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerenciamento da empresa. Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que constituem a base para a formação de um indicador. Camargo (2000, p.28), dissertando sobre o assunto, afirma que os indicadores precisam externar credibilidade e, para tanto, devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo possível e ao menor custo. Takashina e Flores (1996, p.24-25) concordam com 6 | essa visão e vão além, afirmando que um indicador deve ser empregado criteriosamente, observando-se sua importância no processo e assegurando a disponibilidade da informação no menor tempo possível, com base em dados confiáveis. Precisa atender a vários critérios, destacando-se entre eles a seletividade ou importância, simplicidade e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como baixo custo de obtenção. Todas essas características vão se incorporando aos indicadores à medida que vão sendo estabelecidos, em função da tarefa a eles confiada. O que deve ficar claro para os usuários dos indicadores é a importância destes, o que representam, e as relações de causa e efeito necessariamente presentes. Ao observar isso o indicador estará atendendo aos critérios que os estudiosos acima observaram.Considerações finais: A luta pela sobrevivência, num primeiro momento, e, num segundo, pela supremacia, leva o corpo gerencial de uma empresa a adotar mecanismos de gerenciamento que permitam melhor se aparelhar para as longas batalhas comerciais que o futuro aponta. A linha que separa o sucesso e o fracasso torna-se tão tênue, em função da forte concorrência verificada na atualidade, que um pequeno deslize pode levar ao fracasso, e alguns acertos podem conduzir ao sucesso. Ademais, o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro. Nesse contexto, construir o futuro é aprender com o passado, ser competente no presente e estabelecer um plano que possibilite, passo a passo, conduzir a empresa entre as dificuldades encontradas, com sabedoria e conhecimento. Os indicadores se apresentam como participantes desse processo de construção do amanhã, oferecendo à empresa radiografias dos passados distante e próximo, além de prover informações sobre cenários futuros. Têm a facilidade de ser uma linguagem universal para a empresa e, com a tecnologia atual disponível para a administração, chegam aos interessados praticamente ao mesmo tempo em que são produzidos. Vale lembrar ainda que a utilização de indicadores ou de sistema de indicadores não assegura a sobrevivência de uma empresa nem garante supremacia perante suas competidoras e, muito menos, assegura alto grau de satisfação de seus clientes. Permite, porém, uma administração superior dos processos necessários para a produção e entrega de valor aos clientes, levando a direção da empresa a um sólido patamar da 18 | gestão corporativa. A gerência poderá agir com mais desenvoltura, identificando os gargalos e as falhas e posicionando as equipes em constante estado de vigilância, apenas observando os números provenientes dos diversos indicadores que fotografam a empresa.

Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a gestão empresarial

Para Ikeda & Oliveira (2005), o pressuposto fundamental do marketing reside no princípio da troca – atividade na qual duas ou mais partes dão algo de valor umas às outras para satisfazer suas necessidades. Elas entendem que o elemento central do processo de marketing é a troca, que evidencia a importância do construto valor a essa área de conhecimento: o fundamento de marketing é a troca de valor entre duas partes. Na esfera privada, marcada por intensa concorrência, cada vez mais são percebidas iniciativas no sentido de encantar e procurar agradar o cliente pelo uso de múltiplos recursos. &#13;
Estabelecendo um paralelo com o setor público, o processo de criação de valor para os clientes assume grandes proporções, principalmente devido ao fato do número de clientes ou usuários ser muito grande e apresentar demandas extremamente diversificadas. Pretende-se com esse trabalho apresentar os princípios que norteiam o processo de marketing, bem como os objetivos para os quais a Administração Pública se volta, buscando responder a seguinte pergunta de pesquisa: o processo de marketing pode ser visto como um ferramental de auxílio para a Administração Pública atingir seus objetivos? Para tanto, procura-se articular esses princípios e verificar se os aspectos tratados no marketing podem ser válidos, ou acrescentam características para posterior aplicação na esfera pública. Os motivos que levaram à condução desse trabalho referem-se, fundamentalmente, à carência de estudos na área, principalmente para casos brasileiros.&#13;
A Nova Administração Pública, “New Public Management” segundo Di Giacomo (2005), caracteriza-se pela utilização de práticas gerenciais com ênfase na eficácia, tendo em vista a função pública do aparelho estatal. Tem por características centrais agilizar os processos de: planejar, organizar, liderar, controlar e coordenar. Seus pontos fortes são a descentralização, delegação de autoridade e um rígido controle de desempenho aferidos por indicadores e acordos pré-definidos. Esta Nova Administração viabiliza a implementação de práticas de accountability por parte dos agentes estatais, com o intuito de assegurar o atendimento às necessidades dos cidadãos. &#13;
O marketing no setor público Na visão de Kotler e Lee (2008), uma mentalidade de marketing, começa com a conscientização de princípios básicos e é sustentada através da prática, feedback e adequações. Os cinco princípios básicos, de acordo com autores, são apresentados a seguir:&#13;
i) Adote um foco centrado no cliente – uma forma de compreender o foco centrado no cliente, para os autores, é assumir que seu cliente sempre se pergunta o que há para ele em dada situação. Os autores ilustram a situação em que o cliente se faz esse tipo de pergunta da seguinte forma: Qual é, por exemplo, o benefício percebido de forma mais convincente para que os cidadãos se submetam a testes de HIV? Possíveis respostas ficam em torno da possibilidade de ter vida mais longa, em função do tratamento precoce, ficar com a consciência tranqüila ou assumir a responsabilidade de não transmitir a doença. &#13;
ii) Segmente e selecione mercados – os mercados são os grupos de compradores, existentes e potenciais, e uma premissa fundamental é que os compradores, na maioria das vezes, diferem dos outros de uma ou mais formas. &#13;
iii) Identifique o concorrente – pode-se definir os concorrentes como organizações que ofereçam aos mesmos clientes, produtos e serviços similares, geralmente a um preço semelhante, o que inclui os concorrentes diretos e indiretos&#13;
Diante da literatura revisada e da seqüência estrutural apresentada pelo presente trabalho, conclui-se que a formação de pessoas com habilidades e capacitação gerencial voltadas ao exercício de funções da Administração Pública é um dos pilares para reformulação dos métodos e critérios empregados pela mesma, de modo a auxiliar no atingimento dos objetivos. De igual importância, o uso dos ferramentais de marketing, no sentido de divulgar mais e melhor as causas pelas quais os governos prezam, podem gerar maior credibilidade por parte da população, aqui considerada cliente e provedora dos governos, bem como auxiliar na mudança que o setor de serviços precisa passar, para levar ao contribuinte uma melhor qualidade nos serviços que recebem. Estes ferramentais podem interferir na melhor prestação dos serviços e assim tentar satisfazer as necessidades dos cidadãos, buscando auxiliar na mudança de valor percebido pelos “clientes”. O uso do marketing no setor público pode contribuir com o envolvimento do cidadão nos processos de produção de seus serviços, elaboração do plano diretor, orçamento participativo, participação cidadã, além de fomentar a participação nos processos de avaliação de políticas públicas. As limitações do presente estudo se referem ao fato de não ter sido possível, em função principalmente do tempo dispensado à pesquisa, desenvolver estudos de caso que possam corroborar com as conclusões e considerações acerca do trabalho, ficando essa etapa, como sugestão para futuras investigações.

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:UM INSTRUMENTO PARA O PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Ryan Aleff Araujo Lima

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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