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Poder de recompensa
O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da liderança, de negociação.
Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais&#8230;
estar consciente de que há disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter;estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer oferecer;conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si; conhecer também o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer;saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto é importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si;preparar-se para barganhar todas as trocas, sempre obtendo algo em troca do que se oferece; nada deve ser dado sem obter algo em troca; o interlocutor deve valorizar a troca, evitando-se conceder gratuitamente algum benefício ou facilitação de resultado.valorizar tudo o que se oferece, e avaliar material e monetariamente, o que seu interlocutor ofertar em troca.manter no processo de barganha um sistema de concessões mútuas do tipo se você me oferece, então eu te ofereço&#8230;

Poder da coerção
O poder de coerção é um recurso válido na ação de busca de resultados, desde que usado não como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilíbrio na relação produtiva – busca de resultados, exercício da liderança e na negociação.
Estando em desvantagem, há disponibilidade de um ou mais componentes que lhe permitam usar o poder de coerção com eficiência, pode virar o jogo a seu favor.
O poder de coerção pode ser um recurso extremo que não deve ser usado como obstáculo na ação, mas tão somente como um agilizador.
O poder de coerção se caracteriza pelas manifestações por meio dos quais consegue-se reduzir ou reverter um quadro extremamente favorável a qualquer dos envolvidos.
Nas negociações que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo típico do poder coercitivo pode ser visto assim&#8230;
uma declaração de greve, por parte dos trabalhadores;uma decisão de demitir pessoal, por parte da empresa;um boicote as ações da empresa, por parte dos trabalhadores;um corte de benefícios, por parte da empresa.
Numa negociação comercial, o poder de coerção pode ser manifestado de formas diversas&#8230;
uma suspensão de compra de um determinado bem ou serviço;a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;a suspensão da negociação, até que pontos se esclareçam.
É importante não permitir que o poder de coerção seja usado sem uma fundamentação, de improviso.
A coerção não é, já afirmamos, um instrumento de geração de obstáculos à discussão. É um recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de forças no processo decisório. Não há que confundir a coerção (pressão) com coação (ameaça), sob o risco de comprometer um clima propício ao acordo, se não for bem administrado.
O uso do poder de coerção é um ato de inteligência e que pode e deve ser usado com ética e sensatez.

Poder da legitimidade e o poder legítimo
O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos básicos&#8230;
o poder que se fundamenta na lei;o poder que se fundamenta na aceitação pelos envolvidos na discussão de um fato, ou na escolha de um processo decisório.
O uso da lei como reforço deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relação produtiva, na medida em que torna-se extremamente difícil para os interlocutores questionarem este princípio de legitimidade.
A proteção da lei como reforço de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma discussão produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisório, na fase preparatória, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratégias e táticas. Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando práticas consagradas pela aceitação das partes – o exercício do poder legitimado.
Situações e fatos aceitos pelos que estão envolvidos no processo decisório estão, de forma geral, caracterizados pela legitimidade; são exemplos fatos ou ocorrências consagradas pelo hábito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade é o não questionamento por parte dos interlocutores envolvidos na decisão.
A lei é um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas é extremamente importante pesquisar fatos, ocorrências e fenômenos aceitos pelo ambiente comum à decisão.
Essa pesquisa deve ser estabelecida no momento do planejamento. Numa negociação sindical, por exemplo, deve-se analisar com cuidado o histórico das relações entre a empresa e os empregados, que podem fornecer subsídios importantes para o negociador.
Numa negociação comercial, a prática de relações entre as partes envolvidas seguramente oferecerão dados importantes – forma como as negociações vem sendo feitas, práticas comerciais adotadas pelos negociadores, resultados obtidos com negociações anteriores, traços culturais dos negociadores, estilos vividos e praticados na região onde se desenvolve a negociação – para o processo de consolidação da legitimidade. Vale observar que a legitimidade dos atos de um negociador é transferida para o próprio negociador, reforçando sua posição diante de seus interlocutores.
Poder do conhecimento
É comum, e mais do que isso, é essencial, numa discussão ou processo decisório, a existência de especialistas na discussão e no processo de barganha.
Este é o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma discussão leva, de forma efetiva, a eliminação da dúvida, e induz o processo decisório a concentrar-se no que diz respeito à consecução de seus objetivos.
Se um profissional não se considera um especialista no conhecimento efetivo e específico do assunto foco da decisão; se entende que estudos, pesquisas e leituras que empreende, não foram suficientes para o esclarecimento e a superação de dúvidas acerca do ambiente decisório, é sensato que:
1) explore mais o tempo disponível para a etapa de planejamento e desenvolva questões, a seu modo de ver, capazes de ajudá-lo a dominar os temas da discussão e da decisão;
2) se faça cercar de especialistas que o ajudem a manter cobertas, as áreas de dúvida e com potencial de exploração por parte de seus interlocutores – ou adversários.
Ser entendido como alguém detentor do conhecimento do tema ou temas básicos que exploram o processo decisório, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes transformadores da decisão elevando o seu nível de discussão e de abordagem.
Um negociador com domínio dos assuntos da negociação é importante para o sucesso de um processo negocial. O tomador de decisões forte na construção de argumentos e eficaz, especialista, antes de ser uma ameaça, é ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de decisão, seja de busca de resultados, de exercício da liderança, de uma negociação.

Poder da informação
A estratégia de uma decisão depende de três fatores otimizadores convenientemente administrados, mas que podem tornar-se obstáculos, se porventura forem relegados ao esquecimento ou pior ignorados pelos interessados&#8230;
oportunidade de uso do tempooportunidade de uso das fontes de poderoportunidade de uso de sua base de dados – informações.
Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condições favoráveis &#8211; apressar a discussão de temas sobre os quais tem amplo domínio, ou se isto lhe convier, atrasar a discussão de assuntos por entender que o momento não é conveniente, são estratégias do uso do tempo.
O uso adequado dos dados disponíveis, ou melhor, a oportunidade de usá-los quando conveniente ou indicado, é, das estratégias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informação. Os indivíduos ou organizações que disponham de dados tem uma posição de destaque em relação a seus interlocutores. Estes indivíduos ou organizações estão em melhores condições de decidir a posição de mais força na discussão e na barganha.
Nesta etapa do planejamento – seleção das fontes de poder –, o tomador de decisões deve buscar dados concretos que fundamentem sua posição no processo, e que dêem base para uma discussão madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja assumido por todas as partes envolvidas. Esta busca de dados se reveste de cuidados extraordinários, levando em conta a credibilidade exigida.
Dados e informações orientadores da argumentação; números reforçadores da discussão, justificativas baseadas em fatos históricos comprováveis – situações acontecidas em negociações anteriores e comprovadas de forma autêntica –, este conjunto de alternativas poderá ser acionado pelo tomador de decisões para a qualificação do processo. A decisão, para sua consolidação entre as partes, como um processo ético, com objetivos definidos, e com clareza de princípios, apresenta um perfil indiscutível&#8230;
profissionalização dos envolvidos;foco nos fatos verdadeiramente relevantes;alto nível de credibilidade.
O poder de informação, portanto, exige ao ser acionado&#8230;
o uso da informação conveniente, no momento adequado – tempo de informação;a guarda de informações adequadas e estratégicas para reforço de argumentações relevantes – conhecimento, tempo, informação;a manutenção como alternativa de discussão e de barganha de informações consolidadoras do processo, levando a resultados de comprometimento irreversível –legitimidade, conhecimento e informação;disponibilidade de informações permitindo a troca de concessões, gerando um conjunto de alternativas viabilizadoras de um acordo – recompensa, tempo, conhecimento e informação.
Pode-se concluir, portanto, que informações reais, bem estruturadas, com bases sólidas de pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, são o aval da solidez e da honestidade – ética – da decisão, quer na busca de resultados, quer na ação da liderança, quer na negociação.

Poder da persuasão
Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do planejamento de uma decisão, o poder da persuasão, ou poder pessoal, é a capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discussão, na apresentação de propostas e no instante de barganhar trocas e concessões, as suas qualificações pessoais, sua presença, seu domínio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
É o poder que dá ao tomador de decisões a possibilidade de, por meio de uma argumentação inteligente e fundamentada em informações concretas e verídicas, levar a discussão a resultados efetivos. O poder de persuasão bem exercido possibilita o exercício da liderança do processo, gerando segurança a todos os envolvidos.
Esta segurança se manifesta principalmente no próprio tomador de decisões – líder ou negociador –, ao perceber que o seu poder de convencimento está levando a resultados eficazes. Quando este convencimento é feito por meio de abordagens reais, concretas e sérias – persuasão, legitimidade e informação –, os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinação à liderança ou na negociação sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexões nos interlocutores que permitam a mudança de posições, a revisão de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivação de trocas e concessões enriquecedoras do processo decisório.
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre alternativas sobre as quais não havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado por ele, adotando linhas de persuasão maduras e conscientes, reforçam o papel de um bom tomador de decisões, líder ou negociador.
Conclusão
O conhecimento pela identificação das fontes de poder sobre os quais o tomador de decisões se julga mais reforçado, levam a decisão a um patamar de discussões e conclusões que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e de aplicação imediata.

Fonte
BITTENCOURT, Francisco. Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados, liderança e negociação. Disponível em: &lt;http://br.geocities.com/revistaacademica/trabalho/151003a3.html&gt;. Acesso em: 20 maio 2004.

Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados,  liderança e negociação

O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis indicadores a serem considerados pelos gestores e pelos que exercem posições que impliquem liderança de grupos ou de equipes produtivas...  poder de recompensa;  poder de coerção; poder da legitimidade;  poder legitimado;  poder da informação;  poder do conhecimento;  poder pessoal ou poder de persuasão. Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posição exercida, e a prática da influência decorrente da situação existente podem levar à consolidação da busca de resultados, do exercício da liderança e de processos negociais.

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Desde então, sempre que desejavam comer porco assado, incendiavam um bosque! Houve problemas, que foram sendo resolvidos com aperfeiçoamentos, criando-se um grande SISTEMA. Mas as coisas não iam lá muito bem: às vezes os animais ficavam queimados demais, em outras muito crus. O processo preocupava a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas eram grandes - milhões se alimentavam de carne assada e milhões se ocupavam da tarefa de assá-los. Portanto o SISTEMA não podia falhar. Mas quanto mais crescia a escala do processo, tanto mais parecia falhar e tanto maiores eram as perdas causadas. Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Era clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos passaram a ser realizados anualmente para encontrar uma solução. Mas não acertavam na melhoria do SISTEMA. As causas do fracasso do SISTEMA, segundo especialistas, eram atribuídas à indisciplina dos porcos, que não ficavam onde deveriam, ou à natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda às árvores, excessivamente verdes, ou à umidade da terra, ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava no lugar, no momento e na quantidade das chuvas... Como se vê as causas eram difíceis de determinar; na verdade, o sistema para assar porcos era complexo. Montou-se uma grande estrutura: maquinaria diversificada, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo - incendiários - que eram também especializados: incendiários da Zona Norte, da Zona Oeste, etc., noturnos e diurnos, com especialização em matutino e vespertino, de verão, de inverno, etc. Havia especialistas também em ventos - os anemotécnicos. Havia um Diretor Geral de Assamento e Alimentação Assada (DGAAA), um Diretor de Técnicas Ígneas (DTI, com o seu Conselho Geral de Assessores), um Administrador Geral de Reflorestamento (AGR), uma Comissão Nacional de Formação Profissional em Porcologia (CNFPP), um Instituto Superior de Cultura e Técnicas Alimentícias (ISCUTA) e o Bureau Orientador da Reforma Ígneo-Operativa (BORI). Encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação, utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais do que três horas seguidas. Milhões de pessoas trabalhavam na preparação dos bosques, que depois seriam incendiados. Especialistas estrangeiros estudavam a importação das melhores árvores e sementes, fogo mais potente, etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, além de mecanismos para deixá-los sair apenas no momento oportuno. Formaram-se professores especializados na construção destas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações; fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações, etc. As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar o fogo de forma triangular, depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que a temperatura média da floresta atingisse 47 graus, posicionar ventiladores gigantes em direção oposta à do vento, de forma a direcionar o fogo, etc. Poucos especialistas estavam de acordo entre si; cada um baseava as suas idéias em dados e pesquisas específicos. Um dia, um incendiário categoria AB/SODM-VCH (Acendedor de Bosques especializado em Sudoeste Diurno, Matutino, com bacharelato em Verão Chuvoso), chamado João Bom-Senso, pensou e disse que o problema era muito fácil de ser resolvido - bastava matar o porco escolhido, limpar e cortar adequadamente o animal, colocando-o então sobre uma armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor - e não as chamas - assasse a carne. Informado sobre as idéias do funcionário, o DGAAA mandou chamá-lo ao seu gabinete e depois de ouvi-lo pacientemente, disse: – Tudo o que o senhor disse está muito bem, mas, na prática, não funciona. O que faria o senhor, por exemplo, com os anemotécnicos, caso viéssemos a aplicar sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades? – Não sei – disse João. – E os especialistas em sementes? Em árvores importadas? E os projetistas de instalações para porcos, com as suas novas máquinas purificadoras automáticas de ar? – Não sei. – E os anemotécnicos que levaram anos especializando-se no estrangeiro, e cuja formação custou tanto dinheiro ao país? Vou mandá-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano têm trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que lhes faço, se a sua solução resolver tudo? Hein? – Não sei – repetiu João, encabulado. – O senhor percebe agora que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? Não vê que, se tudo fosse tão simples, os nossos especialistas já teriam encontrado a solução muito tempo atrás? Com certeza compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotécnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas ... sem chamas! O que espera que eu faça aos quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas árvores são tão especializadas que não dão frutos nem têm folhas para dar sombra? Vamos, diga-me. – Não sei não, senhor. – Diga-me, em relação aos nossos três engenheiros em Suino-Piro-Tecnia, o senhor não considera que sejam personalidades científicas do mais extraordinário valor? – Sim, parece que sim. – Pois então?! O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Suino-Piro-Tecnia indica que o nosso sistema é muito bom. O que faria eu com indivíduos tão importantes para o país? – Não sei. – Percebeu? O senhor tem é que trazer soluções para certos problemas específicos – por exemplo: como melhorar as anemotécnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (a nossa maior carência), como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o SISTEMA, e não transformá-lo radicalmente, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez! – Realmente ... eu estou perplexo! – respondeu o João. – Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não ande por aí dizendo que pode resolver tudo. O problema é bem mais sério e complexo do que imagina. Agora, aqui entre nós: devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia. Isso poderia trazer-lhe graves problemas a si e ao seu cargo. Não por mim ... o senhor entende. Eu digo isto para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor bem sabe que pode apanhar outro superior menos compreensivo, não é assim? João Bom-Senso, coitado, não disse nem mais um "a", sobre o assunto. Sem se despedir, meio atordoado, meio assustado, com a sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e nunca mais ninguém o viu.






A FÁBULA DOS PORCOS ASSADOS (Autor desconhecido)

Pois bem, de acordo com o art. 78 do denominado Código Tributário Nacional1, "considera-se poder de polícia atividade da administração pública que, limitando ou disciplinando direito, interesse ou liberdade, regula a prática de ato ou abstenção de fato, em razão de interesse público concernente à segurança, à higiene, à ordem, aos costumes, à disciplina da produção e do mercado, ao exercício de atividades econômicas dependentes de concessão ou autorização do Poder Público, à tranqüilidade pública ou ao respeito à propriedade e aos direitos individuais ou coletivos." (negritamos)
 
O exercício do poder de polícia considera-se regular apenas "quando desempenhado pelo órgão competente nos limites da lei aplicável, com observância do processo legal e, tratando-se de atividade que a lei tenha como discricionária, sem abuso ou desvio de poder", conforme prevê o parágrafo único do referido dispositivo legal.
Para o saudoso Mestre Hely Lopes Meirelles2, poder de polícia é "a faculdade de que dispõe a Administração Pública para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefício da coletividade ou do próprio Estado", ou, em linguagem menos técnica, "o mecanismo de frenagem de que dispõe a Administração Pública para conter os abusos do direito individual".
A expressão "poder de polícia", segundo o Mestre Celso Antônio Bandeira de Mello3, trata-se de designativo manifestamente infeliz, por englobar, "sob um único nome, coisas radicalmente distintas, submetidas a regimes de inconciliável diversidade: leis e atos administrativos; isto é, disposições superiores e providências subalternas. Já isto seria, como é, fonte das mais lamentáveis e temíveis confusões, pois leva, algumas vezes, a reconhecer à Administração poderes que seriam inconcebíveis (no Estado de Direito), dando-lhe uma sobranceria que não possui, por ser imprópria de quem nada mais pode fazer senão atuar com base em lei que lhe confira os poderes tais ou quais e a serem exercidos nos termos e forma por ela estabelecidos".
Além disso, prossegue o Mestre, a referida expressão "traz consigo a evocação de uma época pretérita, a do 'Estado de Polícia', que precedeu ao Estado de Direito. Traz consigo a suposição de prerrogativas dantes existentes em prol do 'príncipe' e que se faz comunicar inadvertidamente ao Poder Executivo. Em suma: raciocina-se como se existisse uma 'natural' titularidade de poderes em prol da Administração e como se dela emanasse intrinsecamente, fruto de um abstrato 'poder de polícia'".
Atualmente, ainda segundo o Mestre Celso Antônio, "na maioria dos países europeus (de que a França é marcante exceção), em geral, o tema é tratado sob a titulação 'limitações administrativas à liberdade e à propriedade', e não mais sob o rótulo de 'poder de polícia'. (negritamos)
Ao tratar do assunto, o digno Mestre e Juiz de Direito no estado de São Paulo, nosso Professor, Luis Manual Fonseca Pires4, assim asseverou: "por tudo isto, acreditamos ser devidamente fundada e legitimada a crise da noção de 'poder de polícia', como cremos ser melhor acolher, em prestígio aos direitos e garantias fundamentais previstos na Constituição, a substituição à expressão 'poder de polícia' pelo termo limitações administrativas à liberdade e à propriedade, configurando, assim, uma nova abordagem e um novel conceito ao tema" (negritamos).
É oportuno registrar que a expressão "poder de polícia" já foi objeto de acaloradas discussões em sala de aula, quando tivemos a oportunidade de lecionar em diversos cursos e estágios levados a efeito pela Polícia Militar do Estado de São Paulo, notadamente em razão do disposto no art. 24, VI, do Código de Trânsito Brasileiro - CTB, instituído pela Lei n. 9.503/97, nos seguintes termos:
"Art. 24. Compete aos órgãos e entidades executivos de trânsito dos Municípios, no âmbito de sua circunscrição: (...) VI – executar a fiscalização de trânsito, autuar e aplicar as medidas administrativas cabíveis por infrações de circulação, estacionamento e parada previstas neste Código, no exercício regular do Poder de Polícia de Trânsito;" (negritamos)
Com efeito, devido à denominada "municipalização do trânsito", implantada pelo CTB, as discussões gravitavam principalmente em torno da possibilidade ou não de se permitir que agentes civis pudessem realizar abordagens de veículos na via pública, para lavrar autuações de sua competência, com base no referido "poder de polícia de trânsito". Como sempre tivemos a plena convicção de que isso era (e ainda é) legalmente permitido, o nosso entendimento encontra-se devidamente consignado em nossa obra - Manual Faria de Trânsito5.
Para nós, DEVER FUNCIONAL é aquele imposto a qualquer agente público, no exercício de sua função ou em razão dela, bem como à própria Administração Pública, no sentido de cumprir e fazer a Constituição Federal, as leis e as normas regulamentares vigentes, no âmbito de sua competência.
Como se pode observar, o conceito supra é aplicável a todos os agentes públicos (gênero), que, segundo o Mestre Hely Lopes Meirelles6, "repartem-se inicialmente em cinco espécies ou categorias bem diferenciadas, a saber: agentes políticos, agentes administrativos, agentes honoríficos, agentes delegados e agentes credenciados, que, por sua vez, se subdividem em subespécies ou subcategorias."
Embora possa parecer estranho, a Administração exerce função, vale dizer, a "função administrativa", conforme bem leciona o Mestre Celso Antônio Bandeira de Mello7.
Logo, ao cumprir o seu "DEVER FUNCIONAL", o órgão ou o agente público acaba exercendo, também, de acordo com a sua competência legal, o "PODER DE POLÍCIA", quando este, por óbvio, for inerente à sua função.
A nossa preferência pela expressão "DEVER FUNCIONAL", em detrimento de qualquer outra, se deve, sobretudo, pela sua farta utilização em vários dispositivos constitucionais e infraconstitucionais vigentes, como ocorre, por exemplo, nos arts. 103-B, § 4º, e 130-A, § 2º, da Constituição Federal; nos arts. 317, §§ 1º e 2º, 318, 333, p.u., e 337-B, p.u., do Código Penal; nos arts. 308, §§ 1º e 2º, 309, p.u., e 320, do Código Penal Militar; e no art. 129 da Lei n. 8.112/908.
Afinal, é com base no "DEVER FUNCIONAL", e não apenas no "PODER DE POLÍCIA", que a segurança pública deve ser exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio (CF, art. 144, caput); que o órgão ou entidade competente deve impor "limitações administrativas", que representem "razoáveis medidas de condicionamento do uso da propriedade, em benefício do bem-estar social" (CF, art. 170, III)9; que as autoridades policiais e seus agentes devem prender quem quer que seja encontrado em flagrante delito (CPP, art. 301); que as autoridades de trânsito e seus agentes (civis e militares) devem zelar pelo fiel cumprimento das normas de trânsito, com vistas ao trânsito seguro e à preservação da vida e da incolumidade física das pessoas (CTB, arts. 1º, § 2º, e 269, § 1º); que os órgãos ou entidades competentes devem impedir a construção de edificação que possa transformar-se em pólo atrativo de trânsito, sem que do projeto conste área para estacionamento e indicação das vias de acesso adequadas (CTB, art. 93); que a autoridade competente deve constituir o crédito tributário pelo lançamento (CTN, art. 142 e ss.); enfim, que a Administração Pública deve coibir os abusos individuais em prol da coletividade, ou seja, do bem comum, do interesse público, em fiel observância aos princípios constitucionais vigentes (CF, art. 37, caput, dentre outros).
Como se vê, ao contrário do que ainda pensam muitos, o "PODER DE POLÍCIA" não é exclusivo dos órgãos policiais, civis ou militares. Aliás, ao tratar da segurança pública (no art. 144), a Constituição Federal nem sequer fala nesse "PODER". Fala, apenas, que a segurança pública é DEVER do Estado, direito e responsabilidade de todos, o que, salvo melhor juízo, significa dizer que acima do PODER (de POLÍCIA ou não) está o DEVER, ou seja, o "DEVER FUNCIONAL", cuja violação pode acarretar, dentre outras consequências, a perda da função pública, nos termos da Lei de Improbidade Administrativa10.
Não é sem motivo que a referida Lei, em seu art. 4º, estabelece que "os agentes públicos de qualquer nível ou hierarquia são obrigados a (ou seja, têm o DEVER FUNCIONAL de) velar pela estrita observância dos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade no trato dos assuntos que lhe são afetos".
Por tudo isso, sem a pretensão de esgotar o assunto ou até mesmo de sepultar de vez o uso da expressão "PODER DE POLÍCIA" (mesmo porque, conforme bem lembrou o nosso digno Professor, tal expressão encontra-se de forma expressa no art. 145, II, da Constituição Federal), com o devido respeito às manifestações já existentes sobre a questão, entendemos que a utilização da expressão "DEVER FUNCIONAL", em substituição àquela, parece ser a mais adequada ao Estado Democrático de Direito em que vivemos.
NOTAS
1 Lei n. 5.172/66, com redação dada pelo Ato Complementar n. 31, de 28.12.2966.
2 Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 33ª edição, 2007, p. 131.
3 Curso de Direito Administrativo. São Paulo: Malheiros. 26ª edição, 2008, p. 814.
4 Limitações administrativas em sentido estrito. Limitações administrativas à liberdade e à propriedade. São Paulo: Quartier Latin, 2006, pP. 130-173. Material da 7ª aula da disciplina Direito Administrativo, ministrada no curso de pós-graduação lato sensu televirtual em Direito Público – Anhanguera-UNIDERP|REDE LFG.
5 São Paulo: Juarez de Oliveira, 12ª edição, 2009, Q-266, p. 310.
6 Op. cit., p. 75.
7 Op. cit., p. 71.
8 Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
9 Hely Lopes Meirelles, op. cit., p. 633.
10 Lei n. 8.429, de 2 de junho de 1992.

Poder de polícia ou dever funcional?

Ecodiesel: Rumor milionário envolve empresa
 
Esta notícia já circula há algum tempo no mercado, desde a época do anúncio de interesses entre a Ecodiesel e a Maeda Agroindustrial, e que agora após a oficialização do negócio, ganha mais força. Segundo o site da Revista Exame, um grupo chinês estaria de olho em comprar uma parte da empresa aportando um total de R$ 250 milhões, pagando R$ 1,80 por ação, uma sobrevalorização de mais de 70% em relação ao preço de fechamento de ontem das ações ordinárias da empresa. Os analistas comentam há vários dias que a cotação das ações não reflete a nova realidade da empresa. Portanto fica latente, caso sejam confirmados os rumores, um potencial enorme de ganhos aos investidores mais agressivos e que tenham paciência em ver o desenrolar da história.
 
 
http://br.advfn.com

Notícias em destaque do dia 10/12/2010

Felipe Calbucci, CEO da Totalpass, revela os 3 erros fatais que transformam atividade frenética em estagnação disfarçada e como líderes de alta performance separam correria de crescimento real



Felipe&nbsp;Calbucci&nbsp;é CEO Latam da&nbsp;Totalpass, plataforma de bem-estar corporativo que atende mais de 30 mil empresas no Brasil. Sob sua liderança, a empresa passou de startup a referência nacional em bem estar corporativa, competindo diretamente com players globais. Com passagem por empresas de tecnologia e&nbsp;deep&nbsp;tech,&nbsp;Calbucci&nbsp;desenvolveuuma visão única sobre o que realmente move o ponteiro em organizações de alto crescimento: a combinação entre dados estruturados e escuta ativa. Para C-Levels&nbsp;que buscam crescimento sustentável sem sacrificar cultura ou marca, seus insights revelam os erros silenciosos que drenam receita e como evitá-los.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Baseadas em Dados: A Escuta Estruturada Que Multiplica Receita</h2>



Pergunta: Como você garante que decisões estratégicas não virem apenas "achismos bem-intencionados"?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Nos dias de hoje, com o acesso que temos a dados, o negócio está na ponta. Vai na academia e escuta, vai no RH e escuta, escuta o usuário. Essa mistura da escuta e do dado é fundamental. Faço uma reflexão: se vou olhar prevenção a fraude, como isso vai impactar o usuário? Esse é o teste fundamental. Desde que cheguei na&nbsp;Totalpass&nbsp;já tinha essa cultura, mas fiz questão de potencializar. Criamos o CX Day – todos os funcionários precisam passar um dia com o time de CX."



A diferença entre empresas que crescem e empresas que apenas parecem crescer está na qualidade da decisão.&nbsp;Calbucci&nbsp;implementou uma metodologia&nbsp;simples&nbsp;mas poderosa: nenhuma decisão estratégica passa sem o "teste do usuário final". Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforcetransformaram isso em vantagem competitiva através de frameworks como "Working&nbsp;Backwards" – começar pelo cliente e voltar para trás. O CX Day na&nbsp;Totalpass&nbsp;não é evento motivacional, é estrutura de governança: executivos financeiros atendendo chamados de suporte,&nbsp;product&nbsp;managers visitando academias parceiras, engenheiros conversando com usuários finais. O resultado? Decisões de produto que aumentam retenção e reduzem&nbsp;churn&nbsp;porque foram validadas na ponta, não na sala de reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Movimento vs. Progresso: O Erro de R$ 1 Milhão Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta: Qual o erro mais comum que você vê em outros CEOs que prejudica crescimento real?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Pessoas costumam confundir movimento com progresso. Está todo mundo correndo e agitado, mas nem sempre é verdade que está crescendo bem ou saudável. O CEO gosta de ver a empresa pulsar, mas tem que ser na direção certa. A troca de decisões de curto prazo para matar o longo prazo é algo que me preocupa. Acredito muito no poder da marca – precisa investir e entender que isso é um grande ativo futuro. É fácil engordar o EBITDA cortando custo de marketing, mas você sacrifica o futuro. Deixar de nutrir a cultura pode ser dolorido ao final."



Aqui está a verdade inconveniente: atividade intensa não é sinônimo de receita crescente.&nbsp;Calbucci&nbsp;identificou o padrão que destrói empresas silenciosamente – CEOs que cortam marketing para "bater meta trimestral" enquanto a marca perde relevância. Empresas como Apple e Nike sabem que&nbsp;brand&nbsp;equity&nbsp;é ativo de balanço, mesmo que contadores não registrem. A pesquisa da&nbsp;Bain&nbsp;&amp;&nbsp;Companymostra que empresas que mantêm investimento em marca durante crises recuperam 2,5x mais rápido que concorrentes. O teste prático? Pergunte-se: "Se eu parar de investir em marca hoje, em quanto tempo meu CAC (Custo de Aquisição de Cliente) dobra?" Se a resposta for "menos de 6 meses", você já está sacrificando crescimento sustentável por números de curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os 3 Medos Que Todo CEO Deveria Ter (E Não Tem)</h2>



Pergunta: O que tira seu sono como CEO? O que deveria tirar o sono de outros líderes?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Adotar IA sem governança é bem perigoso – dado sensível com ferramentas individuais, é preciso ter governança e letramento. Confundir velocidade com direção, é preciso ter medo de errar isso. Das pessoas pararem de te falar a verdade – é muito fácil sendo um CEO que as pessoas parem de falar a verdade por medo, aí vira um teatro e a empresa não progride. Perder valor pro cliente, tirar o olhar do que o cliente quer."



Calbucci&nbsp;mapeou os riscos invisíveis que CEOs ignoram até ser tarde demais. Primeiro, governança de IA: empresas da Fortune 500 como JPMorgan e Goldman Sachs criaram comitês dedicados porque um colaborador vazando dados sensíveis via&nbsp;ChatGPT&nbsp;pode custar milhões em&nbsp;compliance.&nbsp;Segundo, o&nbsp;teatro corporativo: quando sua equipe para de trazer problemas reais e começa a entregar apenas "boas notícias", você perdeu o termômetro do negócio. Intel perdeu liderança em chips porque executivos não desafiaram decisões ruins. Terceiro, obsessão pelo cliente: Blockbuster tinha 9 mil lojas e ignorou o que clientes queriam (conveniência digital), Netflix tinha zero lojas e escutou. A metodologia de&nbsp;Calbucci? Estruturar canais formais de feedback brutal –&nbsp;1:1s semanais com perguntas diretas, retrospectivas trimestrais anônimas, métricas de NPS interno. O objetivo não é ser querido, é ser informado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por dashboards de KPIs, empresas como Microsoft sob&nbsp;SatyaNadella&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;sob Marc&nbsp;Benioff&nbsp;transformaram cultura em vantagem competitiva mensurável.&nbsp;Nadellaimplementou o "Growth&nbsp;Mindset" não como slogan motivacional, mas como critério de promoção e bonificação. Resultado? Microsoft passou de US$ 300 bilhões para US$ 2,5 trilhões em valor de mercado em 8 anos.



A diferença não está em "usar" metodologias ágeis ou&nbsp;OKRs. Está em ser uma organização que aprende mais rápido que a concorrência.&nbsp;Calbucci&nbsp;menciona a "capacidade de aprender" como skill essencial – não por acaso. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas com "learning&nbsp;agility" alta crescem 37% mais rápido que a média do setor.



O que a maioria está fazendo errado? Implementando ferramentas sem mudar comportamentos. Compram CRM de ponta, mas continuam tomando decisões por "feeling". Contratam&nbsp;Chief&nbsp;AI&nbsp;Officer&nbsp;mas não criam governança de dados. Fazem retrospectivas&nbsp;ágeis&nbsp;mas punem colaboradores que apontam falhas.



Empresas que são data-driven&nbsp;(não apenas dizem que são) estruturam decisões através de frameworks como DACI da&nbsp;Intuit&nbsp;(Driver,&nbsp;Approver,&nbsp;Contributors,&nbsp;Informed) e&nbsp;Pre-Mortem&nbsp;do Google (imagine que o projeto falhou, liste as razões). Isso não é burocracia, é arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está correndo rápido na direção certa ou apenas ocupada demais para perceber que está parada?

Movimento não é progresso: por que empresas ocupadas estão morrendo?

Networking Sustentável: Como construir uma base sólida de um relacionamento comercial



O avanço da tecnologia nos proporcionou uma acessibilidade quase que instantânea para nos conectar com outras pessoas em qualquer lugar do mundo, através das redes sociais e grupos em aplicativos.



A questão é: como se comportar nessa nova forma de criar relacionamentos?



Em nosso círculo de relacionamentos, criamos níveis de acesso e podemos até classificar:



1- O estranho: aquela pessoa que você não conhece e existe uma barreira enorme no primeiro contato. Aqui gera um sentimento de desconfiança, pois não sabemos qual a real intenção dessa pessoa. Será que sua intenção é me ajudar ou só tirar proveito para si próprio?



2- O indicado: aquela pessoa que você não conhece, mas uma pessoa que você conhece o indicou. Aqui aumenta um pouco o nível de confiança, mas você ainda fica com o pé atrás. Será que ela pode me ajudar sem me conhecer?



3- O conhecido: aquela pessoa que você tem pouco contato, mas a conhece e sabe de sua reputação. Aqui você tem um pouco de confiança e talvez ela possa te ajudar.



4- O colega: aquela pessoa que você tem mais contato, mas não em um nível mais profundo de relacionamento. Aqui você tem um nível maior de confiança, pois a conhece e sabe que ela pode te ajudar, se for interessante para ela também.



5- O amigo: aquela pessoa que você tem um relacionamento, a conhece profundamente e sabe de seu caráter e índole. Aqui você a conhece e ela também te conhece, se você precisar de alguma coisa ela vai te ajudar sem nenhum interesse pessoal.



Agora, como acontece no nível profissional através dessa rede de conectividade que vivemos?



Sou embaixador de um movimento que tem como objetivo criar um networking sustentável: O Clube Bora Fazer.



Segundo o idealizador do clube, Fernando Seabra, o Networking Sustentável é formado pela Teoria dos 3 I’s:



1- O interesseiro



"O primeiro I, o Interesseiro, envolve o networking que conhecemos atualmente, que é falso, fajuto. As pessoas o usam para promover a si próprias e conseguir algo que almejam. É uma conexão efêmera, uma via de mão única."



2 - O interessante



"O segundo I, o Interessante, é formado pelas nossas histórias e nosso arcabouço, que promovem uma ligação com a outra pessoa. Precisamos também nos interessar pelo que o outro tem a compartilhar, nos unir através de pontos em comum."



3- O interessado



"O terceiro I, o Interessado, tem como base a escuta ativa, o que o outro tem a dizer. É necessário utilizarmos dessa ferramenta, ouvir com atenção o que a outra parte tem a expressar, nos interessarmos pelo que ela tem a compartilhar e fazer perguntas a respeito. Além de demonstrarmos atenção, muitas vezes aprendemos e adquirimos novos conhecimentos e informações."



Assim, Fernando conclui que o networking sustentável é fruto da união em sermos interessantes para os outros e interessados nos outros, e não interesseiros do que esta nova relação possa nos proporcionar.



No Japão, um relacionamento seja pessoal ou profissional leva tempo para se construir, pois a vida em comunidade através da ajuda mútua faz parte da sua cultura. A palavra em japonês que é muito usada é "jisseki/実績", que significa construir uma base de confiança sólida.



Para fazer negócios no Japão, em geral, leva de 1 a 2 anos para fechar uma parceria comercial duradoura, e existe um ritual para construir um relacionamento baseado em confiança.



Sempre sou convidado para participar de encontros empresariais no Japão. Depois das reuniões, fora do expediente, todos vão para os "nomikai/飲み会", os famosos happy hours, onde todos bebem saquê. Em outras ocasiões, fazem reuniões em hotéis, onde possuem os famosos "onsen/温泉", banhos quentes coletivos e saunas. Em ocasiões especiais, convidam-te para participar de partidas de golfe.



No início da minha jornada empreendedora no Japão, eu recusava os convites e raramente participava. Então, num certo dia, um "kaicho/会長" (presidente do conselho de acionistas) me explicou a importância de eu participar desses eventos com outros "shacho/社長" (diretores executivos), pois existe um significado muito grande que são como rituais dentro da cultura japonesa.



Quando você está em um ambiente descontraído, você mostra realmente quem você é e suas intenções. Quando você fica nu e mostra suas costas para outra pessoa, é porque existe um relacionamento de confiança. Quando você joga golfe, você mostra suas habilidades estratégicas e também o respeito.



Na parte do golfe, eu entendi a questão da humildade e respeito através de um primo que é "buchou/部長" (diretor) de uma empresa japonesa que me explicou. Mesmo ele sendo um jogador de golfe profissional, ele nunca pode ganhar a partida de um superior ou um cliente, pois se acontecer, ele se mostrará arrogante ao humilhar o outro.



Entendeu?



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Um forte abraço,



Marcos Morishigue



森重 隆司

Confiança: a base do negócio

A tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim



À medida que o Brasil se aproxima de mais um ciclo eleitoral, surge uma preocupação que já não é mais futurista: golpes digitais, desinformação impulsionada por inteligência artificial, deepfakes e campanhas políticas hipersegmentadas. Ferramentas sofisticadas, capazes de manipular vídeos, áudios e narrativas, circulam livremente nas redes sociais. O cenário é urgente, mas a pergunta certa ainda é ignorada: a IA é a ameaça ou somos nós, ao usá-la sem critério?



Como diz uma frase provocativa: “Se queres ir à Lua, não podes lutar contra a gravidade; tens de aprender a mitigá-la”. A IA é a gravidade do século XXI. Negá-la ou tentar combatê-la sem estratégia é inútil. Mitigar seus riscos, sim, é o único caminho realista.



O perigo não está na tecnologia. Está no uso irresponsável dela. Deepfakes, vídeos manipulados, microtargeting e mensagens automatizadas não inventam polarização do nada, elas amplificam vulnerabilidades existentes. A IA encontra ecossistemas de informação fragmentados, baixo letramento digital e compartilhamento impulsivo movido por emoções fortes. Onde essas fragilidades existem, a desinformação floresce.



Grande parte da desinformação não se espalha porque é sofisticada, mas porque provoca medo, raiva ou indignação. Mensagens urgentes, títulos sensacionalistas e imagens distorcidas se tornam virais não por tecnologia avançada, mas por serem emocionalmente explosivas. Em outras palavras, a IA é aceleradora, não vilã.



<h2 class="wp-block-heading">Como mitigar riscos em vez de reagir com pânico</h2>



Proibir ferramentas ou criminalizar plataformas é uma abordagem superficial. Estratégia de verdade exige coordenação, tecnologia e educação:



1. Responsabilidade compartilhada



2. Tecnologia combatendo tecnologia



3. Educação digital como infraestrutura democrática



A defesa mais escalável contra desinformação não é algoritmo, é cidadão crítico. Pausar antes de compartilhar, conferir fontes, questionar títulos sensacionalistas e desconfiar de mensagens urgentes são habilidades essenciais. Em resumo: antes de viralizar, pergunte-se: “Eu apostaria minha reputação que isso é verdadeiro?”



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de alerta práticos</h2>



Em vídeos, observe piscadas artificiais, movimentos labiais fora de sincronia, bordas do rosto tremendo, iluminação inconsistente e áudio com tom robótico ou eco estranho.



<h2 class="wp-block-heading">A grande provocação</h2>



O debate público frequentemente coloca a IA como vilã. Isso é reducionista. A tecnologia amplifica comportamentos, não cria crises do zero. O verdadeiro problema é nossa maturidade cívica e digital. Democracias resilientes dependem de cidadãos críticos, instituições fortes e ecossistemas de informação responsáveis, não da ausência de tecnologia.



A IA é inevitável. Ela vai evoluir, se tornar mais sofisticada e penetrar cada vez mais na política e na vida cotidiana. O que determinará o impacto real não será a tecnologia em si, mas a capacidade da sociedade de mitigá-la, educar seus cidadãos e adotar estratégias inteligentes de governança digital.



Quem não aprender a mitigar, em vez de lutar contra a tecnologia, será cúmplice de sua própria vulnerabilidade. O desafio não é frear a IA, mas elevar a resiliência da democracia.



A lição é clara: a tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim.



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*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin:&nbsp;https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli

Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados, liderança e negociação

Luiz Salvadeu

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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