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Entendendo o foco como uma habilidade sutil, Goleman introduz seus estudos delineando a anatomia da atenção e indicando que a autoconsciência deve ser o leme interno e a receita para o autocontrole



Uma habilidade essencial para a composição do pensamento é foco. Esse tema, muito bem trabalhado por Daniel Goleman na obra “Foco: a atenção e o seu papel fundamental para o sucesso”, demonstra a importância da atenção plena na construção e na condução do pensamento e seus impactos na vida cotidiana. O empreendedor focado em seus objetivos de vida e de carreira alcança-os muito mais facilmente. Caso contrário, vagará sem destino e acabará em lugar nenhum.



Entendendo o foco como uma habilidade sutil, Goleman introduz seus estudos delineando a anatomia da atenção e indicando que a autoconsciência deve ser o leme interno e a receita para o autocontrole. O foco se manifestaria de forma interna e externa, cada uma com suas especificidades e influenciando de forma pontual na construção do sucesso.



O foco interno está associado à capacidade de sintonizar as próprias emoções, pensamentos e sensações. Nesse ponto, o sujeito deve ser capaz de administrar a autoconsciência e alcançar o autogerenciamento. Está relacionado à inteligência emocional, tão primordial para qualquer empreendedor, líder ou gestor. É preciso dominar as emoções e seu mundo interior para conquistar o mundo exterior.



Já o foco externo estaria presente na habilidade de se concentrar nas interações e no ambiente ao redor, estabelecendo conexões sociais para compreender o outro e, consequentemente, sintonizar-se com o mundo exterior. Chegamos, aqui, a uma das principais características dos empreendedores de sucesso: saber se relacionar e gerar um networking de valor. Ninguém conquista nem realiza nada sozinho. Pessoas precisam de pessoas. Desta forma, é necessário saber se conectar a quem pode lhe impulsionar em sua jornada, sempre primando por princípios e pela ética.



Alinhando o foco interno ao foco externo, cria-se uma sinergia capaz de impulsionar vida e carreira. Somos seres complexos e, como tais, compostos por diversos pilares. É preciso manter cada um deles em bom estado para que a vida se sustente e progrida. Quem tem foco sabe aonde quer chegar. Quem não tem não chega, pois nem ao menos conhece a direção a seguir.

Foco no sucesso: uma lição de Daniel Goleman

Entendendo o foco como uma habilidade sutil, Goleman introduz seus estudos delineando a anatomia da atenção e indicando que a autoconsciência deve ser o leme interno e a receita para o autocontrole

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A neurociência aplicada ao marketing de varejo fornece evidências sobre como ocorre o processo de tomada de decisão de compra



Em um setor tão competitivo quanto o varejo, estratégias de neuromarketing se tornam indispensáveis para estabelecer uma conexão profunda com o cliente. É fundamental entender quais emoções conseguem capturar sua atenção e influenciar sua decisão de compra, direcionando sua escolha para determinados produtos. Essa abordagem, que parte do emocional para o racional, concentra-se nos chamados gatilhos mentais: estímulos externos que o cérebro recebe e que têm o poder de impactar diretamente nossas escolhas. Esse gatilhos funcionando como verdadeiros “atalhos cerebrais” no processo de tomada de decisão.



Neste ponto, você pode estar se perguntando: “Por que é necessário ativar esses gatilhos?” Bom, todas as decisões que tomamos têm como base lógica as associações que fizemos ao longo da vida — tanto positivas quanto negativas — de forma inconsciente. Isso significa que, ao tomar uma decisão de compra, nosso cérebro “rastreia” lembranças, fatos e emoções e os condensa em uma ação, que está fundamentada em experiências passadas de recompensa e punição. Como somos “bombardeados” de informações o tempo todo, nosso cérebro “automatiza” parte das decisões para que possamos nos concentrar naquelas que realmente importam, a fim de evitar um esgotamento mental. Ou seja, para nos poupar, nosso cérebro toma decisões “por conta própria”, sem chegar ao nosso consciente. Essas decisões que tomamos de forma inconsciente são ativadas pelos gatilhos mentais, construídos por nossas experiências sensoriais, visuais e auditivas ao longo da vida.



A decisão de compra se fundamenta em três pilares: emoção, engajamento e memória. A emoção é o elemento essencial; os dois últimos, suas consequências. Assim, a tomada de decisão é influenciada pelo caminho emocional ativado por gatilhos mentais. Os principais gatilhos são: da urgência, da escassez, da prova social, da autoridade, da simplicidade, da reciprocidade e da dor e prazer.



A neurociência aplicada ao marketing de varejo fornece evidências sobre como ocorre o processo de tomada de decisão de compra. Somos guiados pelo Sistema 1 do cérebro (rápido, automático, inconsciente e involuntário), o que significa que essas escolhas são orientadas pelos nossos sentidos. Desta forma, fica mais fácil compreender o futuro do neuromarketing: é sobre criar conexões, emoções e ativar memórias.

Neuromarketing e gatilhos mentais

Mais uma grande referência nacional que nos deixa. A certeza que fica, no entanto, é de uma vida de sucesso e grandes feitos. O querido professor Gabriel Mario Rodrigues, grande mestre da educação brasileira, partiu para outro plano. A lacuna que ele deixa só é preenchida por seu vasto legado, não só de empreendimentos, mas, principalmente, de ensinamentos. Um homem que dedicou a vida a desenvolver a educação em um país que dela tanto carece.&#13;
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Gabriel Mario Rodrigues foi, e ainda é, grande inspiração para mim e para quem atua no setor de ensino no Brasil. Empreendedor educacional de trajetória visionária, fundou a Universidade Anhembi Morumbi e foi um dos responsáveis pelo crescimento do Ensino Superior no país. Pioneiro, criou o primeiro curso de Turismo do Brasil, em 1971. Ele verdadeiramente viveu o que muitos tanto falam: a inovação posta em prática, a visão de futuro alicerçada no presente. Tinha uma mente inquieta e sempre à frente de seu tempo.&#13;
A vida de Gabriel Rodrigues nos ensina que devemos estar sempre inconformados, buscando o novo, o melhor. Só assim é possível construir grandes coisas e fazer de fato a diferença na sociedade em que estamos inseridos. O verdadeiro empreendedor é aquele atento aos problemas e às dores que o cercam, e que trabalha com dedicação para propor soluções, de forma criativa e inovadora. Mostra-nos, também, o poder e o valor da educação como ferramenta de transformação social. Por meio de seus investimentos e esforços no setor, um sem-número de vidas foram mudadas, impulsionadas e melhoradas.&#13;
Entre tantos outros cargos de destaque, o professor Gabriel foi presidente, entre 2004 e 2016, da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), com um mandato que transformou a entidade em órgão forte e articulado e com atuação política mais consistente dentro do cenário educacional. Era um conciliador nato e tinha a habilidade de convencer. Com ele, o Ensino Superior privado ganhou força e relevância no país, e, com isso, mais possibilidades de realizar transformações na educação. Todo o setor tem muito a agradecê-lo.&#13;
Para nós, que ficamos, cabe o dever de manter viva a memória do professor Gabriel e levar adiante seus ensinamentos, fazendo desenvolver ainda mais a educação brasileira. Ficam também as lições de empreendedorismo e de vida, tão fortes em sua trajetória. Deixa saudade, mas também um legado que se perpetuará por meio de suas realizações. Muito obrigado, Gabriel Mario Rodrigues!

Obrigado, professor Gabriel Mario Rodrigues

Após a Covid-19, o mundo será outro

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

O empresariado brasileiro está assustado com o relógio, e o motivo é óbvio. A aprovação da PEC que extingue a jornada 6x1 na Câmara fez todo mundo correr para a ponta do lápis. Varejo, indústria, serviços e agro olham para o mesmo cenário: o medo do aumento do custo trabalhista e o risco de ver a margem minguar. O diagnóstico que se ouve nos bastidores das associações de classe é quase um lamento generalizado. Mas a verdade nua e crua é que o papel de quem lidera uma empresa não é chorar pelo rastro da canetada do Congresso, e sim entender como vencer o jogo com as novas regras. Se o tempo de trabalho diminuiu por lei, a matemática é implacável: ou você faz cada hora restante render mais, ou o seu negócio quebra. A solução não está em inflacionar o preço para o cliente ou sair contratando desesperadamente para tapar buraco de escala. A resposta está em arrancar a gordura invisível da sua operação.



Nós fomos criados na cultura ultrapassada do "comprar a hora" do funcionário, em vez de focar na entrega. O modelo 6x1 funcionava, na maioria das vezes, como uma anestesia para processos ruins. Como havia tempo de sobra na semana, as empresas toleravam aquela reunião de duas horas que não decidia nada, o layout de fábrica que faz o operador andar o triplo do necessário e o retrabalho crônico por pura falha de comunicação interna. Havia margem para o desperdício porque o calendário aceitava tudo. Agora que o tempo virou o recurso mais caro do país, essa conta chegou. Acabar com a jornada de seis dias vai obrigar o mercado a uma transição cultural forçada. O chefe precisa parar de vigiar o ponto eletrônico e começar a treinar a execução da equipe. Um trabalhador menos exausto produz mais, desde que a empresa saiba o que fazer com essa energia.



Compensar esse prejuízo não é mágica, é método. Quando falamos em alta performance e cultura Lean, o objetivo não é fazer o colaborador trabalhar sob pressão psicológica ou correr contra o cronômetro. É limpar os obstáculos do caminho dele. Um time treinado para ter foco absoluto, que domina o processo e sabe exatamente qual é a prioridade do dia,



entrega em quarenta horas o que antes arrastava por quarenta e quatro. Eliminar o retrabalho e automatizar a burocracia devolve para o caixa da empresa a margem que a nova lei ameaça tirar. O gerente deixa de ser um fiscal de comportamento para virar um estrategista de metas e indicadores. É a inteligência do processo que absorve o impacto da mudança, não o bolso do empresário.



O maior erro estratégico que veremos nos próximos meses será o recuo defensivo de muito líder que, por medo dos custos, vai congelar as verbas de treinamento e desenvolvimento. É um tiro no pé. Cortar a capacitação do time justamente quando o tempo encurta é o equivalente a querer que o carro ande mais rápido tirando o combustível do tanque. Casos no mundo inteiro mostram que a redução de jornada não quebra empresas que têm processos inteligentes. O fim da jornada 6x1 não é o fim do mundo; é o divisor de águas entre as companhias que sobreviviam por inércia e aquelas que vão engolir a concorrência por excelência. Nós vemos a performance como um músculo que se treina. Produtividade é competência, não milagre. A lei mudou o calendário, agora cabe a você decidir se vai sentar e lamentar ou se vai elevar o nível do seu jogo.



Bruno Rosa é Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Foco no sucesso: uma lição de Daniel Goleman

Janguiê Diniz

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Janguiê Diniz

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