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A Filosofia Lean ou Lean Thinking (pensamento enxuto, em inglês), consiste em um modelo de gestão que se originou no Japão, entre as décadas de 1950 e 1960, mais precisamente após a Segunda Guerra Mundial. Inicialmente aplicado apenas em operações de manufatura, a Metodologia Lean trouxe enormes benefícios para a produtividade das empresas, possibilitando ganhos com a qualidade e o desenvolvimento de seus produtos. Isso explica, em grande parte, o sucesso das indústrias consideradas referências mundiais em desenvolvimento e inovação. 
O conceito surgiu em uma multinacional automobilística japonesa, que liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão que buscava aliar alta qualidade com o menor prazo e com o menor custo, por meio da eliminação de desperdícios ou perdas.
Chamado de TPS, Toyota Production System, o sistema tem como principal missão, eliminar as perdas, trabalhando com o menor esforço humano possível, utilizando tempos menores, menos equipamentos, menos materiais e espaços reduzidos, porém ao mesmo tempo, atendendo às necessidades do cliente de forma eficiente, agregando valor aos produtos e serviços. Em resumo, oferecendo esses produtos ou serviços aos clientes, exatamente da forma que eles desejam. 
O TPS é formado sobre dois pilares: o Just-in-Time (sistema de administração da produção usado para determinar a hora exata de tudo que deve ser produzido, transportado ou comprado) e o Jidoka (conceito que significa “automação com um toque humano”). O objetivo, norteado por esses dois pilares, é aumentar a eficiência dos processos, permitindo a intervenção na produção caso ocorra uma falha, fazendo com que todos da empresa se envolvam e tenham conhecimento do fato (e compreendam o que aconteceu) para, assim, melhorar o que for preciso, sempre de forma contínua. Isso tudo, por meio de um genuíno engajamento das pessoas.
As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean. Apesar das diversas ferramentas técnicas que compõe esse valioso sistema de gestão, há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos. Isso objetiva uma interação entre os funcionários no dia a dia de uma empresa. Portanto, o engajamento e a relação harmônica entre os colegas de trabalho são fundamentais para o sucesso da aplicação da filosofia nas companhias. E suportam, também, a transformação positiva de um time. 
Quando me refiro a comportamentos, falo sobre as atitudes básicas que cada um de nós precisa exercitar e desenvolver para se tornar efetivamente um agente de transformação Lean em uma empresa. São comportamentos que, em muitas ocasiões, acabamos esquecendo de praticar, de valorizar e de retribuir. Um bom exemplo é saber ouvir as pessoas, verdadeiramente, prestar atenção no que o colega de trabalho tem a dizer, independente do seu cargo, função, área ou departamento, estando 100% presente em todas as conversas, mostrando interesse no outro, sempre. Essas são práticas que denotam respeito e reconhecimento: escute (ouvir é fundamental); ensine/apoie; trabalhe em equipe/aprenda e principalmente, celebre os resultados e desempenho (reconhecimento). Mas, o mais importante, faça você mesmo tudo isso, indo ao Gemba (palavra oriental que significa o lugar onde as coisas acontecem).
O termo respeito tem um sentido bastante amplo no Lean Thinking, sendo a base para a construção da confiança mútua entre os funcionários, necessária para a melhoria contínua de uma equipe. Esse respeito as pessoas, envolve aspectos básicos que precisam ser colocados em prática, tais como a adoção de medidas de proteção à saúde dos funcionários (em total alinhamento e sintonia com o cenário atual de pandemia), fundamental para a manutenção da qualidade de vida dos colaboradores, e, consequentemente, de sua permanência produtiva no emprego. A forma como a liderança conduz sua equipe num período de crise econômica, prezando pela transparência e preservação do time, reflete profundamente na manutenção do principal patrimônio de uma companhia, seus colaboradores, ou seja, as suas pessoas.
Lean é sobre pessoas, muito mais que sobre ferramentas ou tecnologias. Ao perceber isso, é possível construir a tão buscada cultura de melhoria contínua do desempenho, ajudando os colaboradores a desenvolverem a habilidade de solucionar problemas, para que, então, esses mesmos colaboradores possam desenvolver os melhores produtos, processos e serviços. Ou seja, antes de tudo, em uma primeira fase, é necessário pensar em desenvolver pessoas. Portanto, podemos dizer que a chave de sucesso da Metodologia Lean está relacionada à mente e ao coração, como foco nas pessoas.
A TBForte tem como visão tornar-se referência no segmento de transporte de valores em alinhamento aos princípios da logística de entregar o produto certo, na hora certo com o preço justo. E por isso, em 2020, iniciou a sua própria Jornada Lean, promovendo uma série de treinamentos internos, que numa primeira etapa abordaram a filosofia Lean junto às nossas lideranças, para que elas sejam os agentes de mudança na transformação Lean em nossa empresa. O nosso objetivo é pensar e agir diferente, com soluções customizadas aos nossos clientes, com foco nas nossas pessoas e nos nossos processos, para assim, fazermos a diferença.

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean -- há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial | Administradores

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Em síntese Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. O problema não é comportamental — é estrutural. E a solução não começa com confiança. Começa com critério explícito.



A cena é reconhecível em empresas de todos os tamanhos. O líder chega à reunião, ouve o que o time preparou e, quase inevitavelmente, refaz a decisão. Não porque o time errou — muitas vezes a análise estava correta. Mas porque o líder tem contexto que o time não tem, ou porque a última vez que delegou algo deu errado, ou porque ninguém ficou satisfeito com o resultado anterior. E então ele decide. De novo.



A consequência é previsível e está bem documentada: o time para de propor. Aprende que a decisão final sempre vem do topo e ajusta o comportamento de acordo. Deixa de desenvolver o julgamento que precisaria para decidir bem — porque nunca precisa. E o líder, que já não tinha tempo, fica ainda mais sobrecarregado.



Esse não é um problema de liderança. É um problema de sistema.



<h2 class="wp-block-heading">O custo que não aparece no balanço</h2>



Pesquisa da McKinsey sobre velocidade de decisão organizacional é direta: empresas que tomam decisões mais rápido do que seus concorrentes têm probabilidade significativamente maior de crescer acima da média do setor. A velocidade de decisão não é vantagem marginal — é vantagem estrutural.



O que a centralização faz com essa velocidade é simples de calcular. Se um CEO ou diretor é o gargalo de cinquenta decisões por semana, e cada decisão exige tempo de atenção, de contexto, de avaliação — a capacidade da empresa de responder ao mercado é limitada pela capacidade cognitiva de uma pessoa. Independente de quanto essa pessoa seja competente.



O custo invisível é mais grave ainda: o que o time não propõe porque sabe que vai ser refeito de qualquer forma. A inovação que não emerge porque o custo político de sugerir algo diferente é maior do que o benefício de tentar. O talento que sai porque quer tomar decisões e percebe que não vai conseguir aqui.



Centralização não cria dependência comportamental por acaso. Ela cria dependência porque é a resposta racional de pessoas inteligentes a um ambiente onde decidir mal tem custo e não decidir não tem.



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes centralizam — a razão que ninguém admite</h2>



A resposta fácil é: ego, controle, desconfiança. Mas a realidade é mais interessante.



Líderes centralizam porque centralizar é racional dentro de um sistema onde a delegação não tem critério, a autoridade não tem limite claro e o erro tem custo político. Se o time não sabe até onde vai sua autoridade, vai escalar. Se escalar tem custo baixo, vai escalar sempre. Se o líder não definiu o que decide cada nível, vai decidir tudo — porque é ele que tem todas as informações, todas as relações, todo o contexto.



Quando pergunto a um líder "quem decide isso aqui?", a resposta revela tudo sobre a maturidade do sistema de gestão da empresa. Se a resposta é "depende" ou "geralmente eu, mas às vezes o diretor", o sistema não está funcionando. Há autoridade formal — o organograma — e há autoridade de fato — quem realmente resolve quando o assunto é sério. O líder centraliza porque frequentemente é o único com as duas.



Jeff Bezos, na carta aos acionistas da Amazon de 2016, formalizou uma distinção que muda o raciocínio: decisões Type 1 são irreversíveis e de alto impacto — merecem processo rigoroso e participação do topo. Decisões Type 2 são reversíveis, de menor impacto — devem ser delegadas e tomadas rápido. O que Bezos documentou é que a maioria das empresas trata decisões Type 2 como se fossem Type 1. O resultado é lentidão sistemática em itens que não merecem essa lentidão.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudar — e na sequência certa</h2>



A sequência importa. Mudar isso não começa com uma conversa sobre confiança no time. Começa com estrutura.



Primeiro: tornar explícito o que cada nível decide sem precisar escalar. Não no organograma — em lista operacional, por domínio de decisão. "Contratação até R$ X: gerente decide. Acima: diretoria." "Desconto comercial até Y%: vendedor decide. Acima: gerência." Parece óbvio. Na maioria das empresas, não está escrito.



Segundo: criar critério explícito para escalada. Quando subir é adequado, quando não é. Sem esse critério, escalar se torna a opção segura para qualquer decisão minimamente ambígua.



Terceiro: testar com decisões de baixo risco primeiro. Não começar delegando a decisão mais importante da empresa. Começar com algo onde o custo de erro é gerenciável — e deixar o time desenvolver o julgamento necessário para decidir bem.



<h2 class="wp-block-heading">O teste da semana</h2>



Liste as cinco decisões mais importantes que você tomou nos últimos trinta dias. Para cada uma: essa decisão poderia ter sido tomada por alguém do seu time, com o critério certo?



Se a resposta for não para a maioria — você tem um sistema de decisão mal estruturado, não um time incompetente. O problema a resolver é o sistema, não as pessoas.



<blockquote class="wp-block-quote">
Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. A empresa que você quer construir precisa funcionar bem quando você está ausente — e isso só acontece quando as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, com critério claro, independente de você estar na sala.
</blockquote>

O líder que toma todas as decisões está atrasando sua empresa em 3 anos

Anderson Zilli, sócio-diretor do Olá Doutor e My Smart Clinic, revela como líderes que dominam a tensão entre execução imediata e construção estratégica conquistam mercados enquanto concorrentes se limitam ao presente.



Anderson Zilli é sócio-diretor do Olá Doutor e My Smart Clinic, duas plataformas que transformaram a forma como os médicos e pacientes gerenciam o tempo, atendimento e dados clínicos. Sua trajetória inclui a identificação e resolução de problemas reais no fluxo de trabalho médico — não através de tecnologia pela tecnologia, mas pela obsessão em entender a dor antes de prescrever a solução.



O que diferencia seu pensamento é a recusa em separar inovação de execução: para ele, estratégia sem operação é ficção, e operação sem visão é morte lenta. Para C-Levels navegando a intersecção entre inteligência artificial e decisão estratégica, seu framework oferece clareza em um momento de ruído.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Problema Real: O Ponto de Partida Que a Maioria Ignora</h2>



Pergunta: Quantas vezes você investiu em uma solução que parecia brilhante, mas resolveu um problema que ninguém tinha?



Insight de Anderson Zilli: "Toda decisão precisa partir de um problema real. A maioria acha que tem um problema para resolver, mas é só vaidade. Você precisa obter dados e contexto daquilo para que a intuição possa existir — e aqui falo do seu passado, todo o aprendizado acumulado."



Por que isso importa: Executivos confundem urgência com importância, e vaidade com visão. Quando um CEO decide investir em IA, frequentemente está respondendo a pressão de mercado, não a um problema diagnosticado e validado. Zilli exemplifica com medicina: "O médico gasta horas com burocracias durante as consultas. Essa é a dor real. Adicionar tecnologia pode apenas digitalizar a burocracia. A verdadeira solução é devolver tempo ao médico, fazendo a tecnologia assumir essas tarefas." A diferença entre fracasso e sucesso está em responder à pergunta certa: Qual é o problema que estou realmente resolvendo? Empresas como Amazon (obsessão por reduzir fricção do cliente) e Netflix (problema: acesso limitado a conteúdo) construíram impérios porque começaram com problemas reais, não com soluções em busca de problema.



<h2 class="wp-block-heading">2. Ambidestria: O Equilíbrio Que Separa Líderes de Gestores</h2>



Pergunta: Como você mantém a empresa lucrativa hoje enquanto constrói o negócio de amanhã?



Insight de Anderson Zilli: "Eu uso ambidestria: uma parte da empresa melhora o presente, enquanto outra constrói o futuro. A maioria fica presa no redemoinho. Como diretor, preciso criar um ambiente favorável para que esses dois ocorram simultaneamente. É uma das partes mais difíceis, pois o maior desafio do CEO é financiar o futuro sem colocar o presente em risco."



Por que isso importa: A ambidestria organizacional é o framework que separa empresas que crescem de empresas que morrem. Enquanto a maioria dos C-Levels escolhe um lado — ou otimizam para lucro imediato ou apostam tudo no futuro — líderes como Satya Nadella (Microsoft), Andy Jassy (Amazon) e Sundar Pichai (Google) dominam a tensão. Eles mantêm máquinas de lucro funcionando enquanto constroem plataformas de futuro. A clareza sobre o que é urgência (manter caixa, satisfazer acionistas) versus estratégico (construir moat competitivo, antecipar disruption) é o que permite essa dança. Sem ela, você vira refém do trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade: A Skill Que Nenhum MBA Ensina</h2>



Pergunta: Se você contrata alguém com 20 anos de experiência, mas os hábitos digitais mudaram completamente, qual é o valor real dessa experiência?



Insight de Anderson Zilli: "Adaptabilidade é a skill do momento. Vence quem aprende mais rápido. Os hábitos mudaram, o digital deixou de ser tendência e passou a ser permanente. As pessoas vivem em um ambiente de informação abundante, multidigital e fragmentado. Consomem, trabalham e se relacionam diferente. Não adianta mais só pensar 'vou fazer do meu jeito' — tem que se adaptar."



Por que isso importa: Adaptabilidade não é flexibilidade genérica — é a capacidade de ler mudanças de contexto (comportamento de usuários, tecnologia, regulação) e reconfigurar rapidamente. Empresas como Netflix (pivô de DVD para streaming), Slack (nasceu como ferramenta interna, virou plataforma) e Spotify (algoritmo + UX adaptativa) prosperam porque suas culturas valorizam aprendizado contínuo sobre mudança, não apenas execução de planos. Para C-Levels, isso significa: seus melhores talentos não são os que sabem mais — são os que aprendem mais rápido. Zilli resume: "Precisamos nos adaptar porque esse é o perfil que está trabalhando."



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels fala em "transformação digital" como se fosse um projeto com fim, líderes como Zilli entendem que é um estado permanente. Empresas de referência — Salesforce (obsessão por customer success), Stripe (simplificar pagamentos), Canva (democratizar design) — não implementaram IA ou tecnologia como iniciativa isolada. Integraram ambidestria na DNA: mantêm operações lucrativas enquanto constroem o futuro.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia está aqui: quem usa vê IA como ferramenta para otimizar o que existe. Quem é tecnologia vê IA como lente para reimaginar o problema. Zilli exemplifica: "tecnologia que apenas muda a burocracia de lugar não cria valor. Ela apenas muda o endereço da frustração. Inovar é proteger o tempo clínico e tornar a tecnologia tão simples que ela praticamente desaparece." — não é sobre automação, é sobre liberar capacidade humana.



O alerta final é claro: a maioria dos C-Levels erra ao deixar inovação isolada em um departamento. "Quando a inovação fica restrita a uma área, ela deixa de ser estratégia e passa a ser apenas mais uma função da empresa. O futuro não é construído por um departamento de inovação, mas por uma cultura em que toda a organização aprende, experimenta e evolui continuamente." Sem ambidestria cultural, você constrói silos, não futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando o presente, construindo o futuro ou você realmente domina ambos?

Ambidestria entre construir o futuro e manter a operação é o maior desafio nas empresas

Ao longo de vários anos, observei um traço em comum entre profissionais que alcançam o sucesso em cargos de gestão. Sempre tive a impressão de que esses líderes possuíam uma energia diferente, capaz de contagiar e elevar a motivação de quem estivesse ao seu redor.Quando pergunto às pessoas sobre quais foram os seus melhores dias no trabalho, a grande maioria os relaciona a um aprendizado ou a um momento de troca genuína dentro da organização. É interessante notar como um líder que demonstra preocupação real aumenta o engajamento da equipe e melhora a performance de maneira considerável.A emoção é a mola propulsora da ação. Quando sabemos canalizá-la dentro do ambiente corporativo, vemos equipes trabalhando com mais afinco, entusiasmo e proatividade. É como se a motivação interna desses líderes fora de série fosse transferida para as pessoas por meio da inteligência emocional.Lembro-me de um episódio no início da minha carreira em que um gestor acreditou em mim, desafiou-me e, com isso, elevou a minha confiança. Foi incrível perceber o meu próprio crescimento a partir da abertura dada por ele, um salto de desenvolvimento que se estendeu a todo o time. Não se trata de varrer os problemas para baixo do tapete, mas de lidar com eles direto na raiz, compreendendo que muitas vezes um profissional só precisa de escuta ativa para destravar seu potencial.Recentemente, ouvi em um curso sobre gestão uma frase do Professor Gilberto de Souza que levo como mantra: "Seja duro com os problemas e suave com as pessoas". No fim das contas, não acredito que alguém saia de casa para trabalhar com o desejo de errar ou de entregar resultados ruins; muito pelo contrário.Quando um colaborador não performa bem, os motivos costumam se resumir a duas frentes: a falta de conhecimentos técnicos (que ainda podem ser adquiridos) ou a dificuldade em lidar com emoções que minam a sua produtividade. Em ambos os casos, o papel do gestor é ajudar a trazer clareza e auxiliar na construção de um plano de ação.Existe muito dinheiro sendo deixado na mesa pela falta de atitudes empáticas nas empresas. A Gallup estima que há uma perda de US$ 10 trilhões em produtividade, cerca de 9% do PIB mundial, motivada pela falta de engajamento dos funcionários e pela ausência de uma liderança humanizada.O mais surpreendente é que reverter esse quadro não exige grandes orçamentos. Com três atitudes simples, é possível transformar a cultura da sua organização:1-Realize conversas intencionais: Promova feedbacks informais, mas esteja genuinamente interessado no desenvolvimento do indivíduo que compõe o seu time.2-&nbsp;Dedique tempo para ensinar: Faça isso por meio de perguntas. Estimule o seu colaborador a pensar e a encontrar soluções, em vez de apenas entregar respostas prontas.&nbsp;3-Crie um ambiente colaborativo: Construa um espaço de segurança onde as pessoas possam expressar suas opiniões sem medo. Muitas sugestões que vêm da base da operação são extremamente valiosas.Nada potencializa mais os resultados de um time do que o olhar atento do líder. Quando essa dinâmica de colaboração começa a acontecer, o engajamento de um profissional passa a inspirar o outro. E, acredite, o impacto no resultado final é extraordinário

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

José Ferreira de Andrade Netto

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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José Ferreira de Andrade Netto

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