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A Filosofia Lean ou Lean Thinking (pensamento enxuto, em inglês), consiste em um modelo de gestão que se originou no Japão, entre as décadas de 1950 e 1960, mais precisamente após a Segunda Guerra Mundial. Inicialmente aplicado apenas em operações de manufatura, a Metodologia Lean trouxe enormes benefícios para a produtividade das empresas, possibilitando ganhos com a qualidade e o desenvolvimento de seus produtos. Isso explica, em grande parte, o sucesso das indústrias consideradas referências mundiais em desenvolvimento e inovação. 
O conceito surgiu em uma multinacional automobilística japonesa, que liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão que buscava aliar alta qualidade com o menor prazo e com o menor custo, por meio da eliminação de desperdícios ou perdas.
Chamado de TPS, Toyota Production System, o sistema tem como principal missão, eliminar as perdas, trabalhando com o menor esforço humano possível, utilizando tempos menores, menos equipamentos, menos materiais e espaços reduzidos, porém ao mesmo tempo, atendendo às necessidades do cliente de forma eficiente, agregando valor aos produtos e serviços. Em resumo, oferecendo esses produtos ou serviços aos clientes, exatamente da forma que eles desejam. 
O TPS é formado sobre dois pilares: o Just-in-Time (sistema de administração da produção usado para determinar a hora exata de tudo que deve ser produzido, transportado ou comprado) e o Jidoka (conceito que significa “automação com um toque humano”). O objetivo, norteado por esses dois pilares, é aumentar a eficiência dos processos, permitindo a intervenção na produção caso ocorra uma falha, fazendo com que todos da empresa se envolvam e tenham conhecimento do fato (e compreendam o que aconteceu) para, assim, melhorar o que for preciso, sempre de forma contínua. Isso tudo, por meio de um genuíno engajamento das pessoas.
As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean. Apesar das diversas ferramentas técnicas que compõe esse valioso sistema de gestão, há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos. Isso objetiva uma interação entre os funcionários no dia a dia de uma empresa. Portanto, o engajamento e a relação harmônica entre os colegas de trabalho são fundamentais para o sucesso da aplicação da filosofia nas companhias. E suportam, também, a transformação positiva de um time. 
Quando me refiro a comportamentos, falo sobre as atitudes básicas que cada um de nós precisa exercitar e desenvolver para se tornar efetivamente um agente de transformação Lean em uma empresa. São comportamentos que, em muitas ocasiões, acabamos esquecendo de praticar, de valorizar e de retribuir. Um bom exemplo é saber ouvir as pessoas, verdadeiramente, prestar atenção no que o colega de trabalho tem a dizer, independente do seu cargo, função, área ou departamento, estando 100% presente em todas as conversas, mostrando interesse no outro, sempre. Essas são práticas que denotam respeito e reconhecimento: escute (ouvir é fundamental); ensine/apoie; trabalhe em equipe/aprenda e principalmente, celebre os resultados e desempenho (reconhecimento). Mas, o mais importante, faça você mesmo tudo isso, indo ao Gemba (palavra oriental que significa o lugar onde as coisas acontecem).
O termo respeito tem um sentido bastante amplo no Lean Thinking, sendo a base para a construção da confiança mútua entre os funcionários, necessária para a melhoria contínua de uma equipe. Esse respeito as pessoas, envolve aspectos básicos que precisam ser colocados em prática, tais como a adoção de medidas de proteção à saúde dos funcionários (em total alinhamento e sintonia com o cenário atual de pandemia), fundamental para a manutenção da qualidade de vida dos colaboradores, e, consequentemente, de sua permanência produtiva no emprego. A forma como a liderança conduz sua equipe num período de crise econômica, prezando pela transparência e preservação do time, reflete profundamente na manutenção do principal patrimônio de uma companhia, seus colaboradores, ou seja, as suas pessoas.
Lean é sobre pessoas, muito mais que sobre ferramentas ou tecnologias. Ao perceber isso, é possível construir a tão buscada cultura de melhoria contínua do desempenho, ajudando os colaboradores a desenvolverem a habilidade de solucionar problemas, para que, então, esses mesmos colaboradores possam desenvolver os melhores produtos, processos e serviços. Ou seja, antes de tudo, em uma primeira fase, é necessário pensar em desenvolver pessoas. Portanto, podemos dizer que a chave de sucesso da Metodologia Lean está relacionada à mente e ao coração, como foco nas pessoas.
A TBForte tem como visão tornar-se referência no segmento de transporte de valores em alinhamento aos princípios da logística de entregar o produto certo, na hora certo com o preço justo. E por isso, em 2020, iniciou a sua própria Jornada Lean, promovendo uma série de treinamentos internos, que numa primeira etapa abordaram a filosofia Lean junto às nossas lideranças, para que elas sejam os agentes de mudança na transformação Lean em nossa empresa. O nosso objetivo é pensar e agir diferente, com soluções customizadas aos nossos clientes, com foco nas nossas pessoas e nos nossos processos, para assim, fazermos a diferença.

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean -- há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial | Administradores

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People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas



Gente não se mede.



Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.



Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.



Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.



Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.





E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.



Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.



No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.



A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.



O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.



Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.



E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.



É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.



Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.



Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.



E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?

Gente não se mede

A liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva



 A liderança é uma habilidade muito importante para as pessoas, porque tem como características motivar, acompanhar, orientar para que todos possam alcançar os objetivos comuns da equipe. A liderança desenvolvedora é um processo que vai muito mais além do que apenas liderar. 



O líder desenvolvedor é aquele que proporciona a toda equipe os seguintes tópicos: Comunicação assertiva; Visão sistêmica; Conhecimento compartilhado; Potencial de crescimento e Equilíbrio emocional.



Vamos observar abaixo a importância de cada um deles.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação assertiva</h2>



A comunicação é um processo essencial, porque é quando ocorre a interação&nbsp;entra as pessoas. E quando ela é assertiva, a liderança estabelece uma comunicação&nbsp;adequada, transparente, construtiva, respeitosa que proporciona bom relacionamento,&nbsp;crescimento e aprendizado entre todos da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Visão sistêmica</h2>



A visão sistêmica é analisar o todo e não apenas uma parte do processo. A liderança desenvolve nas pessoas, a capacidade de entender que suas atividades têm relação com outras e que os processos estão interligados. Assim, a equipe visualizando todo o sistema, consegue melhorar o desempenho e alcançar melhores resultados. 





<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento compartilhado</h2>



Compartilhar o conhecimento é fundamental para o processo de aprendizagem e desenvolvimento. O líder passa a disseminar toda a sua experiência e conhecimento, capacitando toda a sua equipe. Desta maneira, as pessoas conseguem aumentar o conhecimento profissional e se tornam mais produtivas. 



<h2 class="wp-block-heading">Potencial de crescimento</h2>



Desenvolver o potencial de crescimento é de grande importância para todos&nbsp;que fazem parte da equipe, porque a liderança deve implementar iniciativas como&nbsp;estimular o autoconhecimento, participação de treinamentos e o desenvolvimento de&nbsp;habilidades. Assim, os profissionais ficam mais preparados e conseguem aumentar sua produtividade e alcançar os resultados esperados.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Equilíbrio emocional</h2>



Trabalhar o equilíbrio emocional é uma atividade essencial para proporcionar&nbsp;uma boa saúde mental e física em todos. Neste processo, o líder desenvolve a&nbsp;autopercepção, empatia, resiliência e a gestão das emoções para que a equipe saiba&nbsp;enfrentar e superar as situações de conflitos e estresse.&nbsp;



Sendo assim, observamos que a liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva. E o líder desenvolvedor tem um papel importante, para que as ferramentas necessárias e fundamentais sejam praticadas de forma clara e objetiva, permitindo que as pessoas sejam bem desenvolvidas e os bons resultados sejam alcançados.

Liderança desenvolvedora

A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional



A noção de saúde social dentro das empresas vem surgindo como uma vantagem competitiva determinante, ainda que, por muito tempo, tenha sido negligenciada. O que antes se limitava a políticas de benefícios ou a ações pontuais de integração, hoje evolui para algo mais profundo: a construção de comunidades corporativas que fortalecem o senso de pertencimento, estimulam a colaboração e tornam o ambiente de trabalho um ecossistema vivo, onde o indivíduo se sente parte de algo maior do que a sua função.



O conceito de saúde social, entendido como o equilíbrio das relações interpessoais e o sentimento de conexão com o grupo, vem ganhando espaço nas estratégias de gestão de pessoas. Isso se deve, em parte, à mudança geracional e cultural que redefine o significado do trabalho. Pesquisas recentes do Harvard Business Review indicam que profissionais que sentem um alto grau de pertencimento à empresa são 56% mais produtivos, apresentam 50% menos risco de rotatividade e registram níveis de engajamento até 75% superiores. Em contrapartida, ambientes marcados pela fragmentação e pela ausência de laços genuínos tendem a gerar isolamento, baixa confiança e desmotivação, fatores que impactam diretamente nos resultados organizacionais.



A consolidação de comunidades corporativas responde a essa necessidade de conexão, mas também de propósito. Elas operam como redes de apoio e de aprendizado coletivo, capazes de transformar o conhecimento individual em inteligência compartilhada. Em vez de estruturas hierárquicas e isoladas, essas comunidades criam fluxos horizontais de diálogo, estimulando a inovação e o engajamento de forma orgânica.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há um fator econômico evidente. Segundo dados do Deloitte Human Capital Trends 2024, companhias que investem em estratégias de conexão social têm 23% mais chances de aumentar sua lucratividade e até 60% mais probabilidade de reter talentos estratégicos. Essa correlação reforça a ideia de que promover saúde social é um ato de gestão inteligente. O capital humano, quando apoiado por vínculos sólidos e saudáveis, torna-se um ativo competitivo, capaz de sustentar a inovação contínua e o desempenho sustentável.



A pandemia de Covid-19 e a ascensão do trabalho híbrido também catalisaram essa transformação. O distanciamento físico expôs uma vulnerabilidade essencial: a falta de laços consistentes entre colaboradores. Isso fez com que muitas organizações percebessem que cultura e pertencimento não se constroem apenas em escritórios, mas na manutenção de uma rede de relações autênticas. Ferramentas de comunicação interna, programas de mentoria, comunidades de afinidade e espaços de escuta ativa passaram a ser elementos centrais de um novo modelo de gestão, que valoriza tanto o bem-estar emocional quanto a coesão social.



Nesse contexto, as comunidades corporativas representam uma fronteira estratégica entre cultura organizacional e vantagem competitiva. Elas criam condições para que a colaboração se traduza em inovação, produtividade e reputação positiva. Em um mundo onde o talento é o principal diferencial de mercado, cultivar vínculos saudáveis e um senso real de comunidade torna-se o que há de mais moderno em liderança.



Por fim, o futuro das relações no trabalho não será definido apenas pela automação, pela análise de dados ou pelas novas tecnologias de gestão, mas pela capacidade das empresas de nutrir conexões humanas significativas. A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional, uma em que empresas que cuidam de suas comunidades internas constroem não apenas equipes mais engajadas, mas ecossistemas mais resilientes e inovadores. Em última instância, a vantagem competitiva do amanhã será medida pela profundidade dos laços que as organizações forem capazes de criar hoje.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

José Ferreira de Andrade Netto

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Sobre o autor

José Ferreira de Andrade Netto

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