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A Filosofia Lean ou Lean Thinking (pensamento enxuto, em inglês), consiste em um modelo de gestão que se originou no Japão, entre as décadas de 1950 e 1960, mais precisamente após a Segunda Guerra Mundial. Inicialmente aplicado apenas em operações de manufatura, a Metodologia Lean trouxe enormes benefícios para a produtividade das empresas, possibilitando ganhos com a qualidade e o desenvolvimento de seus produtos. Isso explica, em grande parte, o sucesso das indústrias consideradas referências mundiais em desenvolvimento e inovação. 
O conceito surgiu em uma multinacional automobilística japonesa, que liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão que buscava aliar alta qualidade com o menor prazo e com o menor custo, por meio da eliminação de desperdícios ou perdas.
Chamado de TPS, Toyota Production System, o sistema tem como principal missão, eliminar as perdas, trabalhando com o menor esforço humano possível, utilizando tempos menores, menos equipamentos, menos materiais e espaços reduzidos, porém ao mesmo tempo, atendendo às necessidades do cliente de forma eficiente, agregando valor aos produtos e serviços. Em resumo, oferecendo esses produtos ou serviços aos clientes, exatamente da forma que eles desejam. 
O TPS é formado sobre dois pilares: o Just-in-Time (sistema de administração da produção usado para determinar a hora exata de tudo que deve ser produzido, transportado ou comprado) e o Jidoka (conceito que significa “automação com um toque humano”). O objetivo, norteado por esses dois pilares, é aumentar a eficiência dos processos, permitindo a intervenção na produção caso ocorra uma falha, fazendo com que todos da empresa se envolvam e tenham conhecimento do fato (e compreendam o que aconteceu) para, assim, melhorar o que for preciso, sempre de forma contínua. Isso tudo, por meio de um genuíno engajamento das pessoas.
As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean. Apesar das diversas ferramentas técnicas que compõe esse valioso sistema de gestão, há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos. Isso objetiva uma interação entre os funcionários no dia a dia de uma empresa. Portanto, o engajamento e a relação harmônica entre os colegas de trabalho são fundamentais para o sucesso da aplicação da filosofia nas companhias. E suportam, também, a transformação positiva de um time. 
Quando me refiro a comportamentos, falo sobre as atitudes básicas que cada um de nós precisa exercitar e desenvolver para se tornar efetivamente um agente de transformação Lean em uma empresa. São comportamentos que, em muitas ocasiões, acabamos esquecendo de praticar, de valorizar e de retribuir. Um bom exemplo é saber ouvir as pessoas, verdadeiramente, prestar atenção no que o colega de trabalho tem a dizer, independente do seu cargo, função, área ou departamento, estando 100% presente em todas as conversas, mostrando interesse no outro, sempre. Essas são práticas que denotam respeito e reconhecimento: escute (ouvir é fundamental); ensine/apoie; trabalhe em equipe/aprenda e principalmente, celebre os resultados e desempenho (reconhecimento). Mas, o mais importante, faça você mesmo tudo isso, indo ao Gemba (palavra oriental que significa o lugar onde as coisas acontecem).
O termo respeito tem um sentido bastante amplo no Lean Thinking, sendo a base para a construção da confiança mútua entre os funcionários, necessária para a melhoria contínua de uma equipe. Esse respeito as pessoas, envolve aspectos básicos que precisam ser colocados em prática, tais como a adoção de medidas de proteção à saúde dos funcionários (em total alinhamento e sintonia com o cenário atual de pandemia), fundamental para a manutenção da qualidade de vida dos colaboradores, e, consequentemente, de sua permanência produtiva no emprego. A forma como a liderança conduz sua equipe num período de crise econômica, prezando pela transparência e preservação do time, reflete profundamente na manutenção do principal patrimônio de uma companhia, seus colaboradores, ou seja, as suas pessoas.
Lean é sobre pessoas, muito mais que sobre ferramentas ou tecnologias. Ao perceber isso, é possível construir a tão buscada cultura de melhoria contínua do desempenho, ajudando os colaboradores a desenvolverem a habilidade de solucionar problemas, para que, então, esses mesmos colaboradores possam desenvolver os melhores produtos, processos e serviços. Ou seja, antes de tudo, em uma primeira fase, é necessário pensar em desenvolver pessoas. Portanto, podemos dizer que a chave de sucesso da Metodologia Lean está relacionada à mente e ao coração, como foco nas pessoas.
A TBForte tem como visão tornar-se referência no segmento de transporte de valores em alinhamento aos princípios da logística de entregar o produto certo, na hora certo com o preço justo. E por isso, em 2020, iniciou a sua própria Jornada Lean, promovendo uma série de treinamentos internos, que numa primeira etapa abordaram a filosofia Lean junto às nossas lideranças, para que elas sejam os agentes de mudança na transformação Lean em nossa empresa. O nosso objetivo é pensar e agir diferente, com soluções customizadas aos nossos clientes, com foco nas nossas pessoas e nos nossos processos, para assim, fazermos a diferença.

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

As pessoas ocupam uma posição importantíssima na filosofia Lean -- há um foco no lado social, que se refere as atitudes e comportamentos

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A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: O maior erro dos gestores ao contratar vendedores</h2>



Existe uma pergunta que acompanha praticamente todo gestor comercial:Como identificar um vendedor realmente diferenciado?



Não apenas alguém que executa roteiro.&nbsp;



Não apenas alguém com boa comunicação. Mas alguém que constrói receita sustentável, previsível e escalável.



O mercado vive uma contradição evidente. Nunca tivemos tantos cursos de vendas, tantas ferramentas de CRM, automação e inteligência comercial. Mesmo assim,ainda existe enorme dificuldade em formar times comerciais consistentes e previsíveis.



O problema não está apenas no que é visível. Está principalmente na estrutura quesustenta a operação comercial. É nesse ponto que surge a lógica que estrutura este artigo:a alta performance comercial começa antes do funil, antes da meta e antes do pitch.



Ela começa na coerência entre cultura organizacional, narrativa comercial, operação,dados e liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário comercial e o fim do vendedor baseado apenas em persuasão</h2>



Durante décadas o mercado acreditou que vender era convencer. Hoje, isso mudou. O cliente moderno possui acesso à informação, compara soluções sozinho, pesquisa antesde falar com vendas e identifica discursos artificiais rapidamente.



O profissional de vendas que gera resultado hoje não é o mais agressivo. É o que:diagnostica melhor, traduz melhor, conecta melhor e constrói segurança antes da decisão.



Vender deixou de ser empurrar produto. Passou a ser conduzir decisões com base em leiturade contexto, momento correto de abordagem e construção de confiança.



<h2 class="wp-block-heading">A nova divisão real dos profissionais comerciais</h2>



Executor operacional: executa processo, depende de roteiro e precisa de controle constante.



Comunicador comercial: conecta bem com pessoas, possui boa leitura social e pode evoluirpara vendas consultivas.



Consultor técnico comercial: entende negócio, operação e solução, gerando segurança para o cliente.



Closer estratégico: domina momento de decisão, entende poder decisório real e sabe equilibrar pressão e timing.



Arquiteto de receita: profissional raro. Enxerga sistema completo, identifica gargalos estruturais e constrói previsibilidade.



Esse último perfil é o que transforma operações comerciais.





<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: contratar baseado apenas em discurso</h2>



O mercado ainda seleciona vendedores por oratória, energia, carisma superficial,histórico sem análise contextual e capacidade de gerar impacto inicial.



Profissionais comerciais de alto nível são identificados por outros fatores:clareza de raciocínio, capacidade de diagnóstico, coerência narrativa,leitura sistêmica do cliente e controle emocional em negociações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia closers reais de vendedores bons</h2>



Closers reais não são apenas bons comunicadores. Eles dominam diagnóstico profundo,tradução de solução em decisão concreta, gestão emocional do cliente e leitura políticado processo decisório.



Eles sabem identificar quem decide, quem influencia e quem apenas participa do processo.



Alta performance nasce de contexto, não apenas de cobrança.&nbsp;



Times não performam apenas porque são pressionados. Eles performam quando existe clarezade papel, clareza de impacto no cliente e clareza de autonomia operacional.



Profissionais de alto desempenho sabem exatamente qual é seu papel no processo,qual impacto geram no cliente e qual nível de autonomia possuem. Quando essas variáveis estão claras, a performance tende a surgir naturalmente.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão comportamental dos vendedores de elite</h2>



Eles escutam além da fala do cliente, identificando inseguranças não verbalizadas.&nbsp;



Eles vendem segurança antes de vender solução.&nbsp;



Eles controlam o ritmo da negociação e evitam decisões baseadas em ansiedade, utilizam pausas estratégicas durante negociação, traduzem risco em previsibilidade para o cliente, e sabem quando não vender, fortalecendo autoridade e confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam observar no dia a dia</h2>



Durante reuniões:



O profissional faz perguntas estruturais?



Ele demonstra entendimento do negócio do cliente?



Ele escuta antes de argumentar?



Após reuniões:



Ele documenta raciocínio estratégico?



Ele ajusta abordagem com base em aprendizado?



Ele identifica participantes ocultos do processo decisório?



Durante objeções:



Ele reage emocionalmente ou aprofunda diagnóstico?



<h2 class="wp-block-heading">O perfil mental dos profissionais comerciais de elite</h2>



Eles pensam em sistema, não apenas em vendas isoladas.Entendem que venda é consequência de confiança construída ao longo de toda a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência prática de campo</h2>



Grandes negociações raramente são apenas técnicas. Normalmente envolvem fatores psicológicos, políticos, estratégicos e emocionais.



Isso é especialmente comum em negociações B2B complexas, que envolvem múltiplos decisores,análise técnica, viabilidade financeira e confiança institucional.



Esse tipo de venda exige profissionais com experiência real em negociação técnica,análise operacional e visão estratégica integrada.



<h2 class="wp-block-heading">Diferença entre vendedor experiente e vendedor estratégico</h2>



1- Vendedor experiente: já vendeu muito.



2- Vendedor estratégico: constrói sistemas que geram vendas de forma previsível.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas eficazes para entrevistas comerciais</h2>



Conte uma venda que você decidiu não fazer e por qual motivo.



Quais erros você observa gestores cometerem com times comerciais.



Em que momento você decide encerrar uma negociação.



Como você identifica o decisor real dentro de uma empresa?



Profissionais de alto nível respondem com estrutura lógica, não apenas com frases prontas.



<h2 class="wp-block-heading">Engenharia estrutural da venda</h2>



Venda de alto nível acontece quando cultura sustenta promessa, operação sustenta entrega, comercial sustenta narrativa e liderança sustenta direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Impacto financeiro da contratação errada</h2>



Erro na contratação comercial gera aumento de custo de aquisição, previsões irreais de receita, instabilidade no funil, rotatividade elevada e cultura reativa.



<h2 class="wp-block-heading">O perfil do vendedor que constrói escala</h2>



Este profissional pensa em valor de vida do cliente, margem operacional,reputação de mercado e recorrência de receita, não apenas em comissão imediata.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro dos times comerciais</h2>



Times comerciais tendem a ser menores, mais estratégicos, mais analíticos e mais integrados com dados.



Profissionais precisarão entender negócio antes de produto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O gestor comercial moderno deixou de ser apenas controlador de metas. Passou a ser arquiteto de sistema de geração de receita. No cenário atual, quem vende mais não é quem fala mais. É quem constrói confiança de forma consistente e estruturada.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência. Venda de alto nível não é sobre convencer, é sobre tornar a decisão segura, clara e racional para o cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o autor</h2>



Daniel Riffel Merino é executivo comercial com mais de 15 anos de atuação em expansão de negócios,estruturação de operações e negociações complexas em setores como energia, agronegócio e varejo, com forte aplicação de dados e inteligência comercial na previsibilidade de receita e escalabilidade operacional.

A engenharia estrutural da alta performance comercial: como gestores identificam closers, arquitetos de receita e vendedores de elite

A pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera



A pressão sempre fez parte da gestão. Mas, o que mudou em 2026 é a tolerância das pessoas a líderes emocionalmente despreparados.



Sob pressão, líderes revelam sua verdadeira maturidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. Pressão não cria líderes, mas revela quem eles são</h2>



Em ambientes críticos, como auditorias, fechamentos, metas agressivas, crises econômicas e questões que envolvem o calendário do ano, mas há algo que não desaparece: A EMOÇÃO! Ela assume o controle, se não for bem gerida.



Líderes sem maturidade emocional:



centralizam demais;



comunicam mal;



aumentam o controle;



culpam pessoas;



geram clima de tensão constante.



Isso não aumenta performance.





<h2 class="wp-block-heading">2. Maturidade emocional é gestão de risco</h2>



Especialmente em áreas críticas, como: financeira, contábil, operações e RH a maturidade emocional atua como dispositivo de contenção de falhas.



Equipes sob liderança emocionalmente instável:



erram mais;



escondem problemas;



adoecem em silêncio;



e abandonam o barco nos piores momentos.



Em 2026, esse desafio é insconsciente, pois muitos veem a visão confortável, e a maturidade emocional deixa de ser “soft skill”, e passa a ser competência de governança.



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança regenerativa: firme sem ser violenta</h2>



A nova liderança não evita decisões difíceis. Ela apenas não fere para decidir.



Gestão com Alma é:



firmeza com respeito;



clareza sem agressividade;



cobrança sem humilhação;



resultado sem destruição emocional.



Essa é a base da performance regenerativa.



Enfim, a pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera.

Gestão sob pressão: por que liderar sem maturidade emocional é um risco estratégico em 2026

A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes



Existe uma qualidade que admiro profundamente nas pessoas: a capacidade de se colocar no lugar do outro e compreender o impacto das situações além de si mesmas.



Mas será que isso é importante também no ambiente de trabalho?



Tenho a sensação de que o egoísmo ainda é uma presença constante nas corporações. Em muitos momentos, deixar de considerar a realidade, a opinião ou o momento do outro pode afetar diretamente o bem-estar das pessoas e, consequentemente, o desempenho do time.



Hoje em dia,&nbsp;liderar com empatia não é mais diferencial, é necessidade. Um líder egoísta pode comprometer a retenção, a qualidade das entregas e o engajamento da equipe. E, felizmente, percebo que esse cenário está mudando. Conversando com pessoas de outras gerações, noto que no passado a empatia era vista como algo secundário, quase dispensável. Agora, espera-se que o líder tenha sensibilidade, escuta ativa e capacidade de adaptação ao perfil de cada colaborador.



Mais do que um gestor, espera-se que ele seja um&nbsp;impulsionador de pessoas, e não alguém que apenas cobra ou critica.





Parece simples? Na prática, não é.



Cada colaborador vive um momento diferente da vida, carrega histórias únicas, formações distintas, inseguranças e aspirações variadas. É nesse cenário que entra a liderança humanizada, aquela que reconhece o ser humano antes do recurso.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar com empatia não significa abrir mão de resultado</h2>



A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes. Pelo contrário: ela valoriza o diálogo, a escuta, a construção conjunta e a vulnerabilidade como parte do processo. E tudo isso&nbsp;sem abrir mão de resultados, prazos ou metas.



Na minha visão, essa é justamente a abordagem mais&nbsp;duradoura e escalável: aquela que gera confiança, segurança psicológica e engajamento genuíno.



<h2 class="wp-block-heading">E você?</h2>



Acredita que é possível exercer uma liderança mais humana, empática e próxima, e ainda assim manter (ou até melhorar) os resultados no ambiente corporativo?



Se sim, talvez esse seja o caminho para uma nova forma de liderar.

Filosofia Lean: a valorização das pessoas e o impacto do modelo na eficiência empresarial

José Ferreira de Andrade Netto

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

José Ferreira de Andrade Netto

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