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Considerado por alguns como a bíblia da administração, e por outros como apenas &#8220;mais do mesmo&#8221;, o livro &#8220;Feitas para Durar&#8221; de Jim Collins e Jerry Porras, publicado originalmente em 1994, sempre provocou muita discussão.
Egos e ideologias à parte, é fato que o livro traz algumas boas idéias, varias das quais já incorporadas nas teorias de gestão atuais, mas que valem ser relembradas. Na minha opinião, são elas:

<ul>
<li>Não existe um conjunto &#8220;correto&#8221; de valores para ser uma empresa visionária. O crucial não é o conteúdo da ideologia que guia a empresa, mas sim o quanto ela acredita nela e a maneira como vive, respira e expressa com consistência em tudo aquilo que faz.</li>
<li>Empresas visionárias não são um ótimo lugar para se trabalhar. Aqueles que se ajustam com a ideologia central e padrões exigentes irão considerá-la um ótimo lugar. Ou a pessoa se dá bem ou é demitida, não há meio termo, é uma situação binária, quase uma religião.</li>
<li>As empresas visionárias tem tanta certeza daquilo que representam e das suas metas que simplesmente não tem espaço para pessoas com má vontade ou incapacidade de se encaixar nos seus padrões rígidos.Não devemos enxergar a empresa como um meio para os seus produtos, mas sim os seus produtos como um meio para a empresa. A maior criação de Bill Hewlett e Dave Packar não foram os produtos, mas sim a empresa HP e sua filosofia. Produtos e serviços, por mais visionários que sejam, tornam-se obsoletos; uma empresa não deve jamais se tornar obsoleta.</li>
<li>A lucratividade é uma condição indispensável para a sobrevivência, e um meio importante para atingir objetivos, mas não deve ser o objetivo em si.</li>
<li>Uma forma de descobrir a ideologia (valores centrais+objetivos) de sua empresa é fazer a seguinte pergunta: &#8220;Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?&#8221;. Tente obter uma resposta que seja válida hoje e por vários anos.</li>
<li>Não confundir ideologia com estratégia, cultura, operações ou política. Com o tempo a estratégia deve mudar, a cultura irá mudar, as operações podem mudar; a única coisa que não pode mudar é a ideologia. Isso se a empresa quiser ser uma visionária.</li>
<li>Intenções são uma coisa boa, mas é a transformação destas intenções em itens concretos que faz a diferença entre uma empresa visionária ou ficar querendo para sempre.</li>
<li>Uma empresa visionária nunca se pergunta &#8220;como estamos nos saindo&#8221; ou &#8220;como podemos acompanhar a concorrência?&#8221;. Elas se perguntam &#8220;como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?&#8221;. Isso é um estilo de vida, o desempenho excepcional não é uma meta, mas um subproduto de um ciclo interminável de auto-estimulo. Não há linha de chegada, nunca se consegue algo definitivo, não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem esforço.</li>
<li>Para uma empresa ser e continuar sendo visionária ela precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma aversão visceral por qualquer tendência para a satisfação consigo mesma.O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária; de fato elas buscam criar o desconforto, anular a complacência e estimular mudanças e melhorias antes que o mundo as exija. Contentamento leva à complacência, que por sua vez leva à decadência.</li>
<li>Não existem práticas boas ou ruins, o que existem são práticas adequadas aos objetivos de uma empresa.</li>
<li>Ser uma empresa visionária depende de uma continuidade. A única maneira de fazer isso é através de um compromisso de longo prazo.</li>
</ul>

Feitas para durar - principais idéias do livro

Principais idéias e ensinamentos do clássico "Feitas para durar" (Jim Collins)

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Feitas para durar &#8211; principais idéias do livro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existe uma frase atribuída erroneamente a Einstein ( e também a Benjamin Franklin, Mark Twain, entre outros) que diz que a definição de loucura é fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes. Uma outra versão dessa mesma ideia diz que é impossível solucionar um problema utilizando-se da mesma mentalidade que o criou. Independente das palavras exatas ou de quem as disse, fato é que elas são verdadeiras. Uma das formas mais fáceis de diagnosticar a saúde mental de uma organização e de seus dirigentes é observar a forma como lidam com os problemas da empresa. Em uma organização saudável, com dirigentes mentalmente sãos, é de se esperar que os problemas sejam analisados e seja proposta uma solução adequada. Para um problema pontual, uma solução pontual; para um problema sistêmico, uma correção do sistema. Por outro lado, em uma organização insana, com dirigentes perturbados, não é isso que acontece. Todos os problemas são tratados de forma igual. Não importa se o problema é pontual ou sistêmico, não importa se ele já foi resolvido no passado ou se é inédito, se diz respeito a pessoas, a políticas, a processos, a tecnologia ou qualquer outra questão; tudo é tratado da mesma forma. Os dirigentes dessas organizações normalmente se valem de um repertório extremamente reduzido e ineficaz para tratar as situações que surgem no cotidiano da empresa. Observe atentamente e você perceberá que tudo é tratado sempre com os mesmos recursos: contratar ou demitir um funcionário, adotar ou abandonar uma tecnologia, transferir a culpa (para o cliente, para a equipe ou para o membro mais fraco da equipe) e a mais comum de todas, fazer uma reunião. O que caracteriza esse tipo de comportamento não é o remendo em si, mas sim o fato de ele ser sempre o mesmo, não surtir nenhum efeito sobre a causa do problema, e o que é pior, continuar sendo utilizado sem critério algum. Diagnosticada a insanidade da organização (ou de seus dirigentes) resta a você decidir o que fazer. Participar dessa loucura institucionalizada que é a empresa ou então abandonar a organização e buscar um ambiente mais sadio, afinal de contas, só mesmo sendo louco para trabalhar ali.

A definição de loucura organizacional

<img style="border:;margin:15px;float:right;" title="Comprometimentototalcomotrabalho" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192938/eat-homer-simpson-sleep-the-simpsons-think-Favim.com-106511.jpg" alt="Comprometimentototalcomotrabalho" width="200" height="150" />Comprometimento e motivação estão entre os conceitos mais distorcidos e mal compreendidos do mundo dos negócios.
Diariamente encontramos <a title="Ogerentequesabiacontaraté dez" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/06/19/o-gerente-que-sabia-contar-ate-dez/">gerentes</a> buscando formas, muitas vezes milagrosas, para motivar seus funcionários, ou então cobrando comprometimento, exortando-os para que sejam mais engajados com o trabalho, a organização, os clientes, as metas da empresa ou qualquer outra coisa na qual possam pensar.
O que esses gerentes não sabem, ou se esquecem, é que tanto a motivação quanto o comprometimento são de natureza intrínseca, ou seja, tem origem dentro do indivíduo, algo que não pode ser imposto ou obtido através de decreto ou exortação.
É virtualmente impossível conseguir que alguém comprometa-se com a organização através de súplicas ou ameaças. Seria o mesmo que esperar ser possível simplesmente ordenar, e conseguir, que alguém sinta-se feliz, triste, faminto, saciado, disposto ou cansado – é algo que parte do indivíduo e não de uma ordem exterior.
De uma forma geral as pessoas são naturalmente engajadas e motivadas, possuem curiosidade e um desejo de realização, mas acabam perdendo essa disposição natural, às vezes irreversivelmente, por estarem sendo constantemente cerceadas e reprimidas por gerentes incompetentes.
Já foi constatado através de pesquisas que o número de pessoas ativamente engajadas nas empresas diminui quase 50%, de 35% no primeiro ano de trabalho para apenas 15% após 5 anos, enquanto que o número de pessoas ativamente desengajadas - aquelas que estão literalmente “jogando contra” a organização – sofre um aumento de 100%, passando de 10% para 20% do quadro.
Uma das únicas maneiras de evitar que isso aconteça é simplesmente parar de tentar motivar artificialmente as pessoas e <a title="Éosistema, idiota!" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/08/13/e-o-sistema-idiota/">dedicar-se a construir um contexto onde a motivação e o engajamento natural dos profissionais seja preservado e potencializado</a>. A organização precisa ser capaz de parar de destruir a motivação e o engajamento intrínseco das pessoas e começar a promover um ambiente onde essas características possam se desenvolver naturalmente. Dentre as coisas que a organização pode fazer para criar tal ambiente estão:
<ul><li><a title="Objetivos,feedbacke desempenho" href="http://luiguimoterani.com.br/2011/03/15/objetivos-feedback-e-desempenho/">Promover feedback, respeito e reconhecimento</a></li>
<li>Permitir que os profissionais possam desenvolver suas carreiras de acordo com suas habilidades</li>
<li>Promover um senso de missão, propósito, valores compartilhados e objetivo da organização</li>
<li>Garantir que existam recursos necessários - tempo, ferramentas, pessoal - para que todos possam fazer o trabalho da melhor maneira possível</li>
<li>Promover um relacionamento mais transparente e próximo entre os diversos níveis da organização</li>
</ul>
Se a organização não for capaz de fazer ao menos isso, fica a dica: ao invés de exortar os funcionários a comprometerem-se com a organização ou tentar motivá-los, simplesmente não faça nada. Como bem disse Oscar Wilde: “Fazer nada é a coisa mais difícil de se fazer no mundo. A mais difícil e a que demanda mais inteligência”

Comprometimento, motivação e outros mitos das organizações

Era uma vez um cavalo chamado Hans. Ele não era um cavalo normal, seu nome na verdade era "Clever Hans" (Hans, o inteligente) pois ele possuia uma habilidade única dentre seus colegas eqüinos: sabia realizar operações matemáticas e outras tarefas intelectuais que nenhum outro cavalo sequer sonharia ser capaz.
Um observador incauto diria que Hans, sendo tão inteligente e único, viria a ser um ótimo matemático. Talvez com um pouco de motivação, muita força de vontade e algumas oportunidades Hans poderia vir a disputar um lugar de destaque entre Arquimedes, Euclides e outros matemáticos notáveis.
O problema é que, como bem disse Samuel Johnson - "Um cavalo que sabe contar até dez é apenas um cavalo notável e não um matemático notável".
Toda essa história seria mera curiosidade se tal fenômeno fosse restrito aos eqüídeos, mas o problema é que ela diz respeito também às organizações.
Diariamente encontramos pessoas (auto-intituladas líderes, patrões, supervisores, chefes, diretores, gerentes, entre outros) sendo promovidas ou já ocupando posições de destaque nas organizações sem o mínimo de habilidade, e muitas vezes sem capacidade, para desempenharem suas funções corretamente. Essas pessoas, e também aquelas responsáveis por as terem contratadas ou promovidas, muitas vezes não passam de meros "cavalos notáveis" tentando se fazerem passar por "matemáticos notáveis".
Quando analisamos a situação à fundo percebemos que essas pessoas, assim como Hans, na verdade não sabem realmente o que estão fazendo, não são brilhantes, únicas, gênios ou prodígios, apenas possuem uma habilidade superficial, reagindo de forma artificial às situações, valendo-se de um repertório limitado de truques e artifícios para impressionar os demais e tendo seu desempenho analisado fora do contexto adequado.
Da mesma forma que Hans, e também seu dono von Osten, essas pessoas não aceitam que seu desempenho seja analisado de forma criteriosa, bem como não conseguem lidar com feedbacks negativos de modo adequado. Quando não conseguem solucionar um problema ou quando são confrontadas elas tendem a reagir negativamente, enfurecidas e ofendidas por terem sido desmascaradas**.
No caso de Hans, mesmo após o artíficio por trás da sua suposta inteligência ter sido descoberto e divulgado pelos cientistas, seu dono continuou exibindo o suposto cavalo prodígio em feiras por toda a Alemanha, atraindo sempre multidões de imbecis que continuavam a acreditar na sua farsa.
Infelizmente é isso que também ocorre nas organizações repletas de "cavalos notáveis".
Uma vez que uma pessoa sóbria, que não esteja fascinada pela inteligência do "cavalo", resolve estudar o que se passa e descobre, ou simplesmente insinua, que essa inteligência não passa de uma ilusão, ela é simplesmente desacreditada e passa a ser rechaçada pela tropa de idiotas. Se você trabalha em uma organização assim torça para que, pelos menos, o seu gerente (ou cavalo) saiba contar até dez.
*após muita pesquisa constatou-se que na verdade Hans não era mais inteligente que um cavalo normal. Suas habilidades na verdade estavam ligadas à "dicas" que seu dono emitia involuntariamente, tornando possível para o cavalo encontrar a resposta dos problemas. <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Clever_Hans">Veja o artigo completo da Wikipedia.</a>
** um dos cientistas designados para estudar a "inteligência" de Hans foi mordido mais de uma vez durante os testes em ocasiões onde o cavalo ficou enfurecido por não ter conseguido acertar a resposta. Não se sabe se o seu dono, von Osten, chegou a morder o cientista também.

O gerente que sabia contar até dez

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Feitas para durar - principais idéias do livro

Luigui Moterani

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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