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Uma das preocupações da grande maioria dos empreendedores é a questão da qualidade do negócio, pois sabem muito bem da necessidade de aprimorar um melhor serviço ou produto, bem como os processos internos da gestão de equipe e melhorias contínuas do empreendimento a que servem.
Surge então uma espécie de síndrome que afeta o empreendedor, é o desejo sobre o “que não tem”, é aquilo que falta, uma mentalidade de escassez fazendo com que se esqueça de enxergar o negócio em si.
Este empreendedor fica mais focado na escassez do que na possível fartura, acha e pensa que tudo é muito pouco, existe um jargão que diz: “pense grande”, mas o grande mal é que só fica nos pensamentos futuros e deixa de observar o agora, por isso, é necessário um equilíbrio.
Existem aqueles que buscam incessantemente o conhecimento, em detrimento de deixar de colocar em prática gerando aprendizados, isto é contra progresso, buscar evoluir com mais conhecimento sim, mas a prova é que legitimará a experiência trazendo melhores resultados e preparando para novos tempos.
Numa analise mais positiva é o estereótipo que todo empreendedor possui – a mente e comportamento de visionário, sempre pensando a frente anos luz, com formulações de ótimas metas e bem fundamentado no propósito do negócio.
Infelizmente para alguns essas metas tornam-se um vicio em si mesmo, tornando-se o futurista da empresa a que predica de forma mecanicista e deixando de fazer o que precisa ser feito no cotidiano do empreendimento e eximindo-se de acompanhar mais a equipe e os liderados no cotidiano.
Já dizia o pensador estoico Marcus Aurelius (imperador em 161 d.c.):
“O ser humano pensa em progredir, evoluir, conquistar e ganhar sempre mais. Entretanto, não pensa no fundamental: manter o que já possui”.
Para elevar a padrões de qualidade e excelência nos serviços ou produtos a serem entregues ou o cuidado e manutenção dos bens tangíveis ou intangíveis é necessário um olhar para dentro, são questões como:
&#8211; Podemos desfrutar o que já existe e foi conquistado?
&#8211; É possível aprimorar o cenário atual para aperfeiçoar mais os serviços?
&#8211; Dá para aproveitar o que já temos em ampliar organicamente o negócio com menores esforços e diminuindo os custos?
&#8211; Usar as competências já existentes gerará melhor produtividade?
&#8211; Como melhorar com o que possuo para ter mais qualidade de vida?
As indagações são tantas e o empreendedor pode valorizar mais seu próprio negócio encontrando respostas e usando mecanismos, ferramentas, bens móveis ou imóveis, técnicas e fórmulas que já os tem, pois se fizer um inventário do que já possui com certeza se deparará com um mapa para o futuro menos atribulado e mais seguro, e como dizem os estoicos “com menos sou mais e com mais sou menos”.
Bom trabalho e grande abraço.
Adm. Rafael José Pôncio

Existe um tesouro qualitativo dentro de cada negócio

Uma das preocupações da grande maioria dos empreendedores é a questão da qualidade do negócio, pois sabem muito bem da necessidade de aprimorar um melhor serviço ou produto, bem como os processos internos da gestão de equipe e melhorias contínuas do empreendimento a que servem.

Existe um tesouro qualitativo dentro de cada negócio | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma holding familiar não precisa reproduzir a estrutura de uma grande companhia para ser bem administrada. Precisa, antes de tudo, definir quem decide, como decide e quais princípios devem ser preservados ao longo do tempo.A palavra governança costuma ser associada a conselhos de administração, comitês, auditorias, regimentos extensos e estruturas próprias de companhias abertas. Essa referência, embora correta em determinados contextos, pode afastar sociedades familiares que não necessitam desse aparato, mas ainda assim precisam organizar suas decisões.Uma holding controlada por poucos integrantes da família não deve funcionar apenas por confiança, conversas informais ou pela memória do fundador. A proximidade entre os sócios facilita a gestão cotidiana, mas não substitui regras claras.Governança enxuta é justamente a criação de uma estrutura compatível com a realidade da sociedade. Não se trata de reduzir controles, mas de eliminar formalidades que não acrescentam segurança e concentrar atenção naquilo que realmente protege o patrimônio.Começar pelo que precisa ser decididoO primeiro passo é estabelecer quem possui autoridade para cada tipo de decisão.O administrador pode conduzir as atividades ordinárias, pagar obrigações, acompanhar contratos, administrar aplicações financeiras e representar a sociedade. Decisões com impacto patrimonial mais relevante, entretanto, devem ser submetidas aos sócios.Entre elas estão a compra ou venda de imóveis, a alienação de participações societárias, a prestação de garantias, a entrada em novos negócios, a alteração da política de distribuição de lucros e qualquer operação capaz de modificar de maneira significativa a composição do patrimônio.Essa separação evita dois problemas comuns: a concentração absoluta das decisões em uma única pessoa e a necessidade de consultar todos os sócios sobre assuntos rotineiros.A boa governança não impede a administração. Ela delimita o espaço de atuação de cada pessoa.Reuniões com finalidade definidaUma holding familiar não precisa realizar reuniões excessivas. Precisa realizar as reuniões necessárias.Um encontro trimestral, com pauta previamente organizada, pode ser suficiente para examinar a posição financeira da sociedade, os resultados dos ativos, os investimentos realizados, as obrigações futuras e as decisões que dependem dos sócios.A reunião deve terminar com um registro simples: o que foi analisado, o que foi decidido, quem será responsável por cada providência e qual o prazo previsto.Esse documento não precisa ser extenso. Sua função é impedir que decisões importantes permaneçam apenas na lembrança dos participantes.Quando não há registro, cada pessoa passa a recordar a mesma conversa de uma maneira diferente. Com o passar dos anos, essa diferença deixa de ser apenas administrativa e pode se transformar em conflito societário.Poucos indicadores, acompanhados de verdadeA holding também não necessita de relatórios volumosos que ninguém consulta. Um demonstrativo objetivo, preparado de forma regular, costuma ser mais útil.Esse acompanhamento pode reunir a disponibilidade financeira, os valores a receber, as obrigações tributárias, as despesas administrativas, os rendimentos dos investimentos, a situação dos imóveis, os contratos vigentes e os compromissos assumidos.O mais importante é que os números permitam compreender três questões: quanto a sociedade possui em liquidez, quanto está comprometido e quanto poderá ser reinvestido.Uma página clara, examinada com atenção, vale mais do que dezenas de relatórios produzidos apenas para cumprir uma rotina.Transformar princípios em regrasToda família possui convicções sobre patrimônio, ainda que nunca as tenha colocado por escrito. Algumas valorizam a expansão dos negócios. Outras priorizam imóveis, renda financeira, participações societárias ou preservação de capital.A governança começa a amadurecer quando essas convicções deixam de depender exclusivamente da pessoa que conduz a sociedade.Uma política patrimonial pode estabelecer, por exemplo, que a holding deve preservar liquidez, operar com superávit, reinvestir parte relevante dos resultados e não utilizar o endividamento como instrumento normal de crescimento.Também pode definir limites para retiradas, critérios para distribuição de lucros, formação de reservas e condições para aquisição ou venda de ativos.Essas regras não precisam compor um documento complexo. Precisam ser compreendidas e respeitadas.O objetivo é evitar que o patrimônio seja conduzido conforme o entusiasmo, a urgência ou a preferência momentânea de quem estiver à frente da gestão.Conhecer a função de cada ativoOutro elemento importante é identificar a função econômica dos bens mantidos pela holding.Um imóvel pode gerar renda, sustentar uma atividade empresarial, servir como reserva patrimonial ou possuir valor estratégico para o grupo familiar. Uma participação societária pode produzir dividendos, dar acesso a determinado mercado ou representar um investimento de longo prazo.Quando a função do ativo não está clara, sua permanência passa a ser defendida apenas por hábito, apego ou tradição.A governança deve permitir que os sócios perguntem periodicamente se cada bem continua cumprindo sua finalidade. Isso não significa vender ativos continuamente, mas compreender por que eles permanecem no patrimônio.Patrimônio sem propósito consome capital, atenção e tempo administrativo.Separar família, propriedade e gestãoNas sociedades familiares, a mesma pessoa pode ocupar diferentes posições: familiar, sócio, administrador, usufrutuário ou futuro sucessor. Os papéis se confundem facilmente.A governança enxuta deve tornar essas posições visíveis.A condição de familiar não concede automaticamente poder de administração. A condição de sócio não autoriza o uso particular dos recursos da sociedade. A condição de administrador, por sua vez, não transforma o patrimônio social em patrimônio pessoal.Essa separação pode parecer evidente, mas muitos conflitos começam justamente quando despesas particulares, decisões empresariais e expectativas familiares são tratadas como se pertencessem ao mesmo ambiente.A holding deve possuir contas próprias, registros próprios, contratos próprios e critérios próprios para a utilização de seus recursos.Preparar a continuidade antes da necessidadeGovernança também significa permitir que a sociedade continue funcionando quando o principal administrador não estiver presente.Senhas, documentos, contratos, procurações, obrigações fiscais, informações bancárias e contatos relevantes não podem permanecer concentrados de forma inacessível.A sucessão não começa com a transmissão das quotas. Começa quando o conhecimento deixa de pertencer exclusivamente a uma pessoa.Mesmo quando os sucessores ainda não participam diretamente da gestão, devem compreender a lógica patrimonial da família: como os ativos foram constituídos, quais riscos devem ser evitados, quais critérios orientam os investimentos e quais limites não devem ser ultrapassados.Transmitir patrimônio sem transmitir discernimento apenas transfere o problema para a geração seguinte.Estrutura proporcional, responsabilidade integralUma holding familiar pode funcionar com uma administração definida, reuniões periódicas, registros objetivos, demonstrações financeiras compreensíveis e uma política patrimonial de poucas páginas. Assessores externos podem ser chamados quando a natureza da decisão exigir conhecimento jurídico, contábil, tributário ou financeiro específico.Não é necessário criar uma estrutura permanente para cada eventualidade.Governança enxuta não significa governança improvisada. Significa manter apenas os mecanismos que ajudam a decidir melhor, preservar o patrimônio e organizar a continuidade.A estrutura pode ser simples. A responsabilidade, porém, permanece integral.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Governança enxuta para holdings: organização sem excesso de estrutura

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

Patrimônio, poder e sucessão são três assuntos que muitas famílias empresárias evitam enfrentar — até o dia em que eles passam a decidir o futuro do negócio.



Toda empresa familiar tem uma história que merece respeito. Antes dos contratos, das atas, dos imóveis, das participações societárias e dos relatórios financeiros, existiu alguém que começou. Alguém assumiu risco, trabalhou mais do que o razoável, abriu mão de conforto, tomou decisões difíceis e construiu algo que, com o tempo, deixou de ser apenas uma empresa.



Virou patrimônio.



Virou nome.



Virou referência.



Virou responsabilidade.



É justamente por isso que a empresa familiar é tão forte e, ao mesmo tempo, tão delicada. Ela não carrega apenas números. Carrega lembranças, expectativas, afetos, vaidades, medos e silêncios.



Em muitos casos, o problema da empresa familiar não aparece primeiro no mercado. Não começa no concorrente, na taxa de juros, no cliente inadimplente ou na queda de faturamento. Começa dentro de casa, de maneira discreta, quando três temas passam a se misturar sem clareza: patrimônio, poder e sucessão.



Esses assuntos costumam ser tratados com cuidado excessivo, quase como se falar sobre eles fosse criar conflito. Mas, na prática, ocorre o contrário. O conflito geralmente nasce porque ninguém falou sobre eles no momento certo.



Há empresas que crescem muito, mas continuam decidindo como se ainda fossem pequenas. Há famílias que acumulam patrimônio, mas não organizam direitos e responsabilidades. Há fundadores que formaram negócios admiráveis, mas não prepararam a empresa para funcionar sem sua presença constante.



E há herdeiros que recebem participação societária, mas não recebem educação patrimonial, preparo decisório nem consciência sobre o peso de continuar uma história.



A empresa familiar não sofre apenas por falta de amor entre seus membros. Muitas vezes, sofre por falta de método.



O patrimônio: quando tudo parece ser de todos



O primeiro ponto sensível é o patrimônio.



Em uma empresa familiar, é comum que o patrimônio da empresa, o patrimônio da família e o patrimônio dos sócios convivam muito próximos. Essa proximidade, quando não é bem organizada, abre espaço para confusões perigosas.



Um imóvel está no nome da empresa, mas é usado como se fosse da família.



O caixa da operação é visto como reserva disponível para necessidades pessoais.&nbsp;



A distribuição de lucros acontece mais por pressão do que por política.&nbsp;



Um familiar recebe benefícios que outro não recebe.



No início, tudo isso pode parecer administrável. Afinal, todos se conhecem, todos confiam, todos sabem “como as coisas funcionam”. O problema é que a informalidade raramente envelhece bem.



Quando a família cresce, os filhos se casam, novos herdeiros surgem, alguns trabalham na empresa e outros não, aquilo que antes era resolvido em uma conversa passa a exigir regra. E quando não há regra, cada pessoa cria sua própria interpretação.



É nesse momento que surgem frases conhecidas:



“Mas isso sempre foi assim.”



“Meu pai prometeu.”



“Eu também tenho direito.”



“Você trabalha na empresa, mas o patrimônio também é meu.”



Essas frases não são apenas reclamações. Elas revelam falta de arquitetura patrimonial.



Organizar patrimônio não é frieza. É responsabilidade. Uma empresa familiar madura precisa saber o que pertence à empresa, o que pertence aos sócios, o que pertence à família e quais regras orientam o uso, a distribuição e a preservação desses bens.



Patrimônio sem critério pode até parecer abundância. Mas, no longo prazo, vira fonte de desgaste.



O poder: quando ninguém sabe exatamente quem manda



O segundo ponto é o poder.



Nas empresas familiares, o poder nem sempre está no cargo. Muitas vezes, ele está na história. Está no fundador. Está no sobrenome. Está em quem controla a informação. Está em quem fala com o contador, com o banco, com os principais clientes ou com os funcionários mais antigos.



Em algumas empresas, o contrato social diz uma coisa, mas a prática revela outra. O organograma mostra uma estrutura, mas as decisões reais passam por caminhos informais. O gestor profissional ocupa o cargo, mas precisa consultar alguém da família antes de qualquer movimento relevante. O herdeiro não tem função clara, mas interfere. O sócio não participa da gestão, mas opina em tudo.



Essa confusão desgasta a empresa porque ninguém decide com segurança.



O fundador, muitas vezes, foi essencial para construir o negócio. Sua autoridade nasceu do trabalho, da coragem e da capacidade de resolver problemas. Mas uma autoridade que foi legítima na origem pode se tornar um gargalo na continuidade, se não for transformada em estrutura.



A empresa que depende exclusivamente da força de uma pessoa ainda não amadureceu institucionalmente.



Isso não significa diminuir o papel do fundador. Pelo contrário. Significa reconhecer que o maior legado de um fundador não é apenas deixar bens ou uma operação funcionando. É deixar uma empresa capaz de decidir bem quando ele não estiver mais no centro de tudo.



Poder sem critério vira imposição.



Poder sem responsabilidade vira risco.



Poder sem limite vira insegurança.



A governança ajuda justamente nesse ponto. Ela não elimina a autoridade. Ela organiza a autoridade. Define fóruns, papéis, responsabilidades e limites. Ajuda a separar opinião de decisão, influência de função, propriedade de gestão.



Em uma empresa familiar madura, não basta perguntar quem tem poder. É preciso perguntar se esse poder está bem colocado, bem delimitado e bem acompanhado de responsabilidade.



A sucessão: o assunto que todos conhecem e poucos enfrentam



O terceiro ponto é a sucessão.



Esse talvez seja o tema mais adiado nas empresas familiares. Não porque seja irrelevante, mas porque mexe com emoções profundas. Falar em sucessão é falar sobre tempo, envelhecimento, substituição, confiança, comparação entre filhos, medo de perda de controle e continuidade do legado.



Por isso, muitas famílias empurram o assunto para depois.



Depois que o fundador cansar.



Depois que os filhos amadurecerem.



Depois que a empresa crescer mais.



Depois que os conflitos diminuírem.



Depois que surgir o momento ideal.



O problema é que o momento ideal raramente chega. E quando a sucessão não é preparada, ela acontece de qualquer forma — só que em condições piores.



Sucessão não é escolher um herdeiro na última hora. Também não é simplesmente entregar o comando ao filho mais velho, ao mais presente ou ao mais parecido com o fundador.



Sucessão é processo. Exige preparo, convivência, avaliação, formação e, principalmente, honestidade.



Nem todo herdeiro precisa trabalhar na empresa.



Nem todo familiar tem perfil para liderar.



Nem todo sucessor precisa ser membro da família.



Nem toda continuidade exige permanência da gestão familiar.



Essa é uma conversa difícil, mas necessária. Porque a empresa não pode ser tratada como prêmio afetivo. Cargo de liderança não é compensação emocional. Gestão exige competência, legitimidade e responsabilidade.



Quando a sucessão é mal conduzida, a herança vira disputa. O legado vira peso. A empresa vira território. E a família, que deveria ser guardiã da continuidade, passa a ser uma das principais fontes de instabilidade.



O ponto central: família, propriedade e gestão não são a mesma coisa



Grande parte dos conflitos em empresas familiares nasce da confusão entre três dimensões diferentes.



A família envolve afeto, história e pertencimento.



A propriedade envolve direitos econômicos e participação societária.



A gestão envolve competência, função e responsabilidade executiva.



Essas dimensões se relacionam, mas não podem ser tratadas como se fossem uma coisa só.



Um familiar pode pertencer à família, mas não ter função na empresa.



Um sócio pode ter direito econômico, mas não participar da gestão.



Um gestor pode conduzir a operação sem ser membro da família.



Um herdeiro pode receber patrimônio sem ser sucessor executivo.



Quando isso não é compreendido, tudo se mistura. Uma decisão empresarial vira ofensa pessoal. Uma divergência técnica vira conflito familiar. Uma discussão patrimonial vira disputa de afeto. E uma escolha sucessória vira comparação entre filhos.



A governança familiar serve para evitar esse tipo de confusão. Não para tornar a empresa fria, distante ou burocrática, mas para proteger as relações daquilo que a informalidade costuma destruir.



Boa governança não afasta a família da empresa. Ela ajuda a família a permanecer de forma mais madura.



Governança é cuidado com o futuro



Existe uma ideia equivocada de que governança é assunto apenas para grandes companhias, empresas listadas em bolsa ou organizações com estruturas complexas. Na prática, a empresa familiar talvez seja uma das que mais precisam de governança, justamente porque nela os vínculos são mais profundos e as consequências dos conflitos costumam ser mais amplas.



Quando uma empresa comum entra em crise, os efeitos são empresariais.



Quando uma empresa familiar entra em crise, os efeitos podem ser empresariais, patrimoniais e afetivos.



Por isso, governança não deve ser vista como formalidade. Deve ser vista como cuidado com o futuro.



Cuidado com quem construiu.



Cuidado com quem trabalha.



Cuidado com quem herdará.



Cuidado com quem não participa da gestão, mas depende do patrimônio.



Cuidado com a reputação construída ao longo de anos.



Acordos de sócios, protocolos familiares, conselhos consultivos, regras de entrada de familiares na empresa, políticas de distribuição de resultados e planejamento sucessório não existem para complicar a vida da família empresária. Existem para evitar que temas importantes sejam decididos no improviso, sob pressão ou em meio a conflitos.



A empresa familiar que não organiza seus conflitos silenciosos acaba permitindo que eles organizem o futuro por ela.



Conclusão



Patrimônio, poder e sucessão são três temas que não podem permanecer escondidos em uma empresa familiar. Quando tratados com maturidade, fortalecem a continuidade. Quando ignorados, tornam-se fontes silenciosas de desgaste.



A empresa familiar que deseja atravessar gerações precisa mais do que bons resultados. Precisa de clareza. Precisa separar afeto de direito, propriedade de gestão, autoridade de responsabilidade e sucessão de improviso.



O verdadeiro legado não está apenas no patrimônio acumulado, mas na capacidade de preservar esse patrimônio com ordem, prudência e visão de longo prazo.



No fim, a pergunta que toda família empresária deveria enfrentar é simples, mas profunda:



a empresa está sendo preparada para continuar existindo quando a força pessoal do fundador já não for suficiente para sustentar todas as decisões?



Responder a essa pergunta com honestidade talvez seja o primeiro passo para transformar uma empresa familiar em uma instituição verdadeiramente perene.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio



Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

O que a empresa familiar não diz em voz alta

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Para ganhar o mundo, Flávio Codeço voltou para casa. Pesquisador em três continentes, professor da FGV e fundador da Kwar-AI, ele mostra que atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização. E talvez nem o mais curto.



Esta coluna nasceu para falar de internacionalização, e eu a escrevo de Coimbra, o que já diz alguma coisa sobre o caminho que escolhi: fazer as malas, atravessar o Atlântico, aprender a gramática de negócio de outro continente. É o roteiro mais contado, e por isso mesmo corre o risco de parecer o único. Há brasileiros que ganharam o mundo sem sair de casa, outros que saíram e nunca mais olharam para trás, e há os que fizeram a viagem completa: foram, aprenderam o que só se aprende longe e voltaram trazendo o mundo na bagagem.



Flávio Codeço é desse terceiro tipo.



Mestre em engenharia biomédica pela UFRJ, doutor em biologia quantitativa pela Universidade do Texas, colaborador científico em Genebra e professor da Fundação Getulio Vargas há mais de uma década, ele trabalhou em três continentes, o que lhe deu, nas palavras dele, "uma perspectiva interessante sobre diferentes culturas de gestão de ciência e negócios". Hoje lidera pesquisa em epidemiologia matemática financiada pelo Wellcome Trust e comanda, com a cofundadora Joyce Figueiró, a Kwar-AI, empresa de inteligência artificial aplicada à saúde cujo produto principal, o EpidBot, é o motivo desta coluna.



Flávio foi o primeiro a aceitar responder a uma entrevista minha para este espaço, e respondeu com uma generosidade que me obriga a fazer mais do que transcrever. O que segue é a história que as respostas dele contam.



<h2 class="wp-block-heading">Três casas, e nenhuma bastava</h2>



A primeira lição da trajetória de Flávio é sobre o desenho organizacional, e interessa a qualquer gestor, de jaleco ou não.



A academia foi a primeira casa. "A pesquisa científica e a orientação de alunos nos dão a oportunidade de estar sempre na crista da onda no tocante à tecnologia e aos métodos analíticos", diz ele. "Contudo, o ambiente acadêmico é escasso em recursos para inovação." Quem quer inovar com mais relevância precisa buscar outras formas de organização e financiamento.



A segunda foi a The GRAPH Network, criada em Genebra durante a pandemia para dar apoio ágil a países africanos que precisavam responder à covid sem ter a massa crítica de epidemiologistas de alto nível. Financiada pela OMS, funcionava como "uma espécie de cooperativa" entre colegas. Funcionou enquanto durou a emergência. Passada a pandemia, o financiamento se dispersou, e o foco foi junto.



De volta ao Brasil, Flávio fez um balanço que muita gente adia a vida inteira: nenhum dos dois modelos lhe dava "a agilidade e o alcance" que queria na área tecnológica. Foi quando Joyce Figueiró, sua ex-orientanda de mestrado, o procurou para o doutorado. As conversas foram parar na IA aplicada, os dois perceberam que as aptidões de um completavam as do outro, e decidiram montar uma empresa "para realizar a IA como gostaríamos que existisse". O nome, conta ele, vem do tupi para o sol.



O detalhe que me parece mais importante é o que ele não fez. Não largou a universidade para virar empresário, como manda o roteiro do herói de startup. Continua professor, continua pesquisador, continua com o grupo financiado pelo Wellcome, e deixa cada estrutura fazer o que sabe fazer melhor. "Cada ambiente de trabalho em que transito apresenta gargalos distintos", diz. "Precisamos saber retirar de cada um o que tem para dar, evitando assim muita frustração." Não é um pivô. É uma carteira.



E a troca corre nos dois sentidos. "A empresa já nasceu com a ambição da pesquisa de estar sempre na ponta, e a pesquisa está aprendendo com a empresa a ser mais relevante para a sociedade." Ele vai além: "A Kwar-AI está modificando a forma como conduzo meu programa de pesquisa."



<h2 class="wp-block-heading">Do artigo à mão de quem precisa decidir</h2>



O Mosqlimate, projeto que integra dados climáticos e epidemiológicos para prever doenças transmitidas por mosquitos, mostra os limites do modelo acadêmico mesmo quando ele dá certo. O projeto conquistou parcerias com setores estratégicos do governo federal, depois de muito esforço para afinar a conversa entre pesquisadores e tomadores de decisão. "Mas conseguimos", diz Flávio. E emenda, com uma franqueza rara em quem vive de publicar: "Mas projetos acadêmicos não impactam diretamente a vida das pessoas."



O EpidBot nasce desse incômodo. E aqui preciso confessar um erro meu. Na entrevista, perguntei qual era a diferença entre treinar um modelo com dados brasileiros de saúde, o chamado fine-tuning, e simplesmente traduzir o comando para o português. "Boa pergunta", respondeu ele, antes de me corrigir com elegância: "O EpidBot não é baseado em fine-tuning."



O EpidBot é o que se chama de sistema agêntico. Para o leitor não técnico, a imagem que me ocorre é a de um maestro. Um grande modelo de linguagem não toca os instrumentos, rege: decide que ferramenta analítica usar, busca os dados certos em dezenas de bases públicas de saúde e áreas correlatas, consulta a literatura científica "de forma rigorosa, analisando o conteúdo de cada fonte antes de usá-la ou citá-la" e, quando falta a ferramenta adequada, escreve uma sob demanda.



E aprende. Parte de uma base documental curada pela Kwar-AI, identifica lacunas no próprio conhecimento e as preenche sozinho. Guarda o que deu certo como uma espécie de receita. "Cada vez que um usuário pede uma análise parecida com uma que ele já realizou, ele parte da receita executada com sucesso e reflete sobre como poderia melhorá-la."



A diferença para um chatbot genérico, resume Flávio, está no rigor e na profundidade da análise. Num teste comparativo preliminar desenvolvido pela própria equipe e aberto no GitHub, o EpiBench, o EpidBot superou com folga, segundo ele, modelos de ponta como o Claude Opus 4 e o GPT-4o. A lição de gestão vale além da saúde: o modelo de linguagem qualquer um aluga; o valor está no que se constrói em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">O brilho nos olhos</h2>



Perguntei o que os usuários fizeram com o produto que a equipe não tinha previsto. A resposta começa por uma palavra que qualquer um que venda tecnologia deveria tatuar no braço: confiança. "Quando se cria uma ferramenta generativa, mas dotada de rigor científico, leva tempo para as pessoas descobrirem que podem confiar nela."



Quando descobrem, as cenas se multiplicam. Uma epidemiologista explorou em poucos minutos a relação entre clima e risco de infarto agudo do miocárdio e descobriu que o risco não sobe só no verão, sobe também no inverno, por mecanismos diferentes, que o EpidBot explicou citando a literatura. Flávio lembra do "brilho nos olhos" dela. Uma diretora de hospital viu a ferramenta descrever, em minutos, os gargalos do seu atendimento ambulatorial. Com a OMS, a Kwar-AI colabora para "costurar" dados fragmentados de regiões que enfrentam emergências sanitárias.



E há a surpresa que ele guardou para o fim: "A maior surpresa talvez tenha sido ver o EpidBot desempenhar o papel de coorientador dos meus alunos." O professor que fundou uma empresa porque a academia não bastava viu a empresa voltar para dentro da sala de aula.



<h2 class="wp-block-heading">Muito com pouco, por escolha</h2>



Num ecossistema que mede sucesso pelo tamanho da rodada, a Kwar-AI não tem capital de risco, e Flávio explica a decisão sem rodeios: "Não queremos apenas pagar as contas, queremos desenvolver algo completamente original e com a nossa cara. Quantas empresas de tecnologia hoje são barrigas de aluguel para as big techs? Não é isso que buscamos. Fazemos muito com pouco."



O muito com pouco tem método. A empresa escolheu um nicho em que pudesse fazer diferença sem orçamento bilionário, disputa editais de fomento a startups de tecnologia, "ainda escassos, mas valiosos", e montou um modelo que funciona em B2C, B2B, B2G e B2B2G para esticar a receita. A meta de curto prazo é ser o principal provedor de IA para a saúde no Brasil; a de longo, expandir para outras áreas. E há uma vantagem que dinheiro nenhum compra: "Por estar na FGV, estou sentado em um poço de talentos invejado por qualquer empresa de tecnologia." Muitos alunos estagiam na Kwar-AI, às vezes "só pelo frisson da inovação em IA".



Desses alunos, vários hoje à frente de empresas de tecnologia bem-sucedidas, ele diz ter aprendido uma lição que serve para qualquer fundador: "crescer organicamente e entender a minha contribuição, em vez de perseguir oportunidades efêmeras".



<h2 class="wp-block-heading">Aplaudido lá fora, desconfiado aqui</h2>



Perguntei onde mais doem as asas cortadas do empreendedor brasileiro. A resposta tem camadas: o atrito burocrático, que vira custo; a infraestrutura computacional, mais cara aqui do que nos países da OCDE ou da Asean. Talento, não. O que dói de verdade é outra coisa: "Temos muita dificuldade de vender no Brasil, que ainda tem a mentalidade de que as soluções das big techs são, por definição, melhores. Somos mais admirados e elogiados por nossos parceiros da OMS do que por aqui."



Para descrever o que o Sul Global tem de melhor, Flávio lembra a canção de Chico Buarque e Ruy Guerra que Ney Matogrosso imortalizou, Não Existe Pecado ao Sul do Equador: "Não partimos de padrões engessados e visões de mundo desgastadas. Temos coragem de inovar das maneiras mais inusitadas. Não esperamos pela bênção dos poderes estabelecidos." A trajetória dele prova a frase, mas a frase tem um avesso incômodo: o mesmo país que produz essa ousadia na hora de criar ainda espera a bênção de fora na hora de comprar. A audácia sobra na bancada e falta no departamento de compras.



Soberania digital, para Flávio, é antes de tudo arquitetura. "Todos os componentes da nossa tecnologia visam resistir ao neocolonialismo digital e defender o direito dos nossos usuários ao controle total dos seus dados." Na prática, isso significa uma estrutura modular, pronta para trocar qualquer componente "sem maiores dores de cabeça", e uma conta que desmonta um mito: "A nuvem americana é a mais cara de todas." Em tokens de IA, lembra, modelos chineses chegam a custar ordens de grandeza menos. Diversificar fornecedores, que parece decisão geopolítica, é para ele uma decisão fácil de planilha.



<h2 class="wp-block-heading">Plantar a bandeira</h2>



Pedi que imaginasse a Kwar-AI daqui a cinco anos. Ele não falou de faturamento nem de valuation. Falou em "moldar a forma como a IA entrou na cadeia produtiva nacional", e completou com uma frase que resume a empresa melhor que qualquer pitch: "Não queremos ser revendedores, queremos ser desbravadores."



Volto então ao começo. Há quem se internacionalize atravessando o oceano, como tento fazer daqui de Coimbra. Flávio fez o caminho inteiro: Texas, Genebra, a África da pandemia, e de volta ao Brasil, de onde hoje colabora com a OMS e mede forças com os maiores modelos do mundo. Internacionalizar, no caso dele, foi menos mudar de endereço do que mudar de escala.



Perguntei, por fim, o que diria a um pesquisador brasileiro com um problema real na mão, parado na mesma encruzilhada em que ele e Joyce estiveram. A resposta serve para qualquer um de nós: "Não foque em como as coisas são hoje. Imagine como gostaria que fossem e desenvolva sua solução com essa visão. Quem constrói o futuro tem a chance de plantar sua bandeira antes que o presente o alcance."



A dele já está fincada. Ao sul do Equador.



Para conhecer o EpidBot: <a href="https://epidbot.kwar-ai.com.br">epidbot.kwar-ai.com.br</a>

Atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização: entrevista com Flávio Codeço

Empreender não significa apenas possuir capital, uma ideia ou disposição para assumir riscos. Significa tomar decisões dentro de um ambiente institucional cujas regras podem reduzir incertezas, elevar custos, proteger investimentos ou, quando mal calibradas, transformar a própria regulação em barreira à entrada no mercado. Por isso, liberdade para empreender não pode ser examinada apenas como ausência de proibições: ela também depende da qualidade do ambiente regulatório.Para administradores e empresários, a questão é concreta. Uma regra pouco previsível altera o custo de investimento; uma autorização excessivamente complexa retarda a entrada de concorrentes; uma obrigação de compliance mal dimensionada consome recursos; uma regulação tecnicamente adequada, por outro lado, pode reduzir riscos sistêmicos e aumentar a confiança de consumidores, investidores e parceiros comerciais.A Constituição brasileira não estabelece uma oposição simples entre Estado regulador e livre iniciativa. O art. 170 estrutura a ordem econômica simultaneamente sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, submetendo-a também à propriedade privada, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. Seu parágrafo único assegura o livre exercício de qualquer atividade econômica, ressalvadas as hipóteses previstas em lei.O ambiente regulatório como variável de gestãoA regulação possui uma função econômica legítima: corrigir falhas de mercado, proteger direitos, reduzir riscos e estabelecer padrões mínimos de funcionamento. O problema administrativo começa quando a quantidade ou a complexidade das regras deixa de guardar relação razoável com os riscos que pretende controlar.A Lei nº 13.874/2019, conhecida como Lei da Liberdade Econômica, incorporou ao ordenamento brasileiro princípios como a liberdade no exercício de atividades econômicas, a boa-fé do particular perante o Poder Público e a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre atividades econômicas. A mesma legislação estabeleceu a análise de impacto regulatório para determinadas propostas normativas federais de interesse geral de agentes econômicos ou usuários de serviços públicos.A lógica é particularmente relevante para a Administração: uma norma também possui custo de implementação. Esse custo pode aparecer em horas de trabalho, contratação de especialistas, sistemas, controles internos, licenças, auditorias, adaptações tecnológicas, contingências jurídicas e perda de velocidade decisória.A economia comportamental acrescenta uma dimensão importante. Quando o ambiente normativo se torna excessivamente complexo, o administrador passa a decidir sob maior carga de incerteza e informação. A questão deixa de ser simplesmente "qual negócio é economicamente viável?" e passa a incluir "qual negócio consigo juridicamente operar com segurança previsível?". A segunda pergunta pode alterar completamente a primeira.Tese, antítese e síntese: regular sem sufocarA tese liberal sustenta que menores barreiras à entrada favorecem empreendedorismo, concorrência, inovação e dinamismo econômico. A própria OCDE identifica relações entre regulação pró-competitiva, inovação, produtividade, investimento e emprego, enquanto sua análise sobre o Brasil aponta que determinadas barreiras regulatórias podem dificultar a entrada de empresas e restringir a concorrência.A antítese, entretanto, impede uma conclusão simplista: desregulamentar não significa automaticamente melhorar o mercado. Empresas podem gerar externalidades, consumidores podem possuir informação assimétrica, trabalhadores podem estar em posição contratual vulnerável e determinadas atividades podem produzir riscos ambientais, financeiros, sanitários ou tecnológicos que o mercado isoladamente não internaliza.O próprio STF tem reiterado que a livre iniciativa não constitui um espaço imune à regulação. Em sua jurisprudência, admite restrições quando relacionadas à proteção de bens constitucionalmente relevantes e submetidas a critérios de adequação, razoabilidade e proporcionalidade. Também registra que a livre iniciativa não é um fim em si mesma e deve conviver com outros valores constitucionais, como a proteção ambiental.A síntese, portanto, não está em escolher entre "mais Estado" ou "menos Estado". Está em construir regulação proporcional ao risco, previsível para o agente econômico e suficientemente flexível para não impedir inovação legítima.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A liberdade econômica não desaparece quando o Estado regula; ela se deteriora quando o custo da regulação deixa de guardar proporção com o risco que a norma pretende administrar.”O que isso significa para administradoresUm ambiente regulatório relevante para a gestão deve ser analisado por pelo menos cinco dimensões:- Previsibilidade: a empresa consegue compreender antecipadamente as regras aplicáveis?- Custo regulatório: o cumprimento da norma consome recursos proporcionais ao risco enfrentado?- Entrada no mercado: licenças e autorizações criam proteção legítima ou barreiras desnecessárias?- Segurança jurídica: interpretações administrativas e judiciais apresentam estabilidade suficiente para orientar investimentos?- Capacidade de adaptação: a regulação acompanha mudanças tecnológicas e novos modelos de negócio?O Banco Mundial, por meio do Business Ready (B-READY), passou a avaliar o ambiente empresarial a partir de três dimensões relacionadas: estrutura regulatória, serviços públicos e eficiência operacional, procurando distinguir aquilo que existe formalmente na legislação daquilo que efetivamente acontece na prática.Essa distinção é crucial. Uma empresa pode operar em um país com legislação aparentemente favorável ao empreendedorismo e, ainda assim, enfrentar procedimentos lentos, exigências fragmentadas ou baixa previsibilidade administrativa.Riscos jurídicos e administrativosPara uma organização, o ambiente regulatório inadequado pode produzir quatro efeitos simultâneos: aumentar custos, retardar decisões, elevar exposição a sanções e desestimular investimentos de longo prazo.Isso não significa que toda obrigação regulatória represente entrave. A LGPD, por exemplo, impõe deveres relacionados à proteção de dados pessoais, mas a própria ANPD estabeleceu regras específicas para agentes de tratamento de pequeno porte, incluindo determinadas flexibilizações e procedimentos simplificados, sem afastar os princípios e demais obrigações fundamentais da legislação.A experiência regulatória brasileira demonstra, portanto, que proporcionalidade também pode significar diferenciação. Empresas pequenas e grandes podem estar submetidas ao mesmo objetivo jurídico, mas não necessariamente precisam cumprir todas as obrigações pela mesma arquitetura operacional.Inovação e sandbox regulatórioA inovação torna ainda mais evidente o problema. Modelos de negócio que não existiam quando determinada norma foi criada podem não se encaixar adequadamente em categorias jurídicas tradicionais.O Marco Legal das Startups e do Empreendedorismo Inovador reconheceu essa dificuldade ao disciplinar o chamado sandbox regulatório, ambiente experimental no qual determinadas normas sob competência regulatória podem ter sua incidência afastada temporariamente para permitir o teste de modelos inovadores dentro de critérios e limites previamente definidos.O instituto revela uma transformação importante na própria racionalidade regulatória: em determinados setores, o Estado não precisa escolher entre proibir uma inovação desconhecida e liberar integralmente uma atividade potencialmente arriscada. Pode criar condições controladas para aprender antes de regular definitivamente.Comparação internacional: o problema não é apenas brasileiroA OCDE utiliza a análise de impacto regulatório como instrumento para examinar efeitos positivos e negativos de alternativas normativas antes da adoção de determinadas regras. Seu trabalho sobre competitividade destaca que os impactos regulatórios podem alcançar custos empresariais, inovação e competitividade internacional.O modelo comparado é relevante menos por oferecer uma fórmula estrangeira pronta e mais por evidenciar uma premissa: regular também é decidir sobre alocação de custos econômicos.A pergunta tecnicamente adequada, portanto, não é apenas "a norma protege algum interesse público?". É também: "qual problema ela pretende resolver, quais alternativas existem, quem suportará seus custos, quais benefícios produzirá e como será possível verificar posteriormente se funcionou?".Aplicação prática: uma empresa diante de uma nova exigênciaImagine-se uma empresa de tecnologia que pretende lançar um serviço baseado em inteligência artificial. Antes de investir, sua administração deveria mapear:1. quais normas já incidem sobre o modelo de negócio;2. quais autorizações são realmente necessárias;3. quais direitos de consumidores, trabalhadores ou titulares de dados podem ser afetados;4. quais riscos justificam controles específicos;5. quais custos de conformidade devem entrar no plano financeiro;6. quais mudanças regulatórias podem alterar a viabilidade econômica do projeto.Esse procedimento transforma o Direito de uma função reativa, acionada depois do problema, em componente da estratégia empresarial.A regulação como variável de governançaA principal consequência administrativa é que assuntos regulatórios não deveriam permanecer isolados no departamento jurídico. Conselhos, executivos, compliance, tecnologia, finanças, operações e gestão de riscos precisam compreender como alterações normativas modificam decisões empresariais.Uma organização madura não pergunta apenas se determinada conduta é lícita. Pergunta também qual é o risco regulatório, qual é o custo da conformidade, qual é a estabilidade da interpretação administrativa, quais cenários podem alterar o investimento e quais controles são economicamente justificáveis.É nessa passagem que a liberdade para empreender deixa de ser apenas uma categoria constitucional e se transforma em variável de governança.Síntese: liberdade empresarial exige qualidade institucionalA verdadeira questão não é saber se empresas precisam de regulação. Mercados contemporâneos dependem de regras. A questão decisiva é saber como regular sem destruir a capacidade de empreender, inovar, investir e competir.O ambiente regulatório eficiente não é aquele que simplesmente elimina normas, nem aquele que multiplica controles. É aquele capaz de relacionar risco, finalidade pública, custo de conformidade, previsibilidade e proporcionalidade.Para administradores, essa perspectiva produz uma mudança estratégica: a qualidade regulatória passa a integrar a própria análise de investimento. Para o Estado, significa reconhecer que cada exigência imposta ao setor privado também interfere na estrutura de incentivos do mercado.A liberdade para empreender, em última análise, não depende somente de permitir que uma empresa exista. Depende de construir um ambiente institucional no qual seja possível entrar, investir, inovar, contratar, competir e crescer sob regras compreensíveis, proporcionais e suficientemente previsíveis.É nesse ponto que Direito e Administração convergem: a boa regulação não elimina o risco empresarial, mas procura impedir que a própria estrutura regulatória se torne um risco desproporcional à atividade que pretende ordenar.

Existe um tesouro qualitativo dentro de cada negócio

Rafael José Pôncio

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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