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Para iniciarmos este assunto é fundamental que você tenha em mente que da mesma forma que você está à procura de um trabalho a empresa onde você fará a entrevista também está ansiosa por talentos.
Neste contexto, dois pensamentos são importantes:
I. Tire de sua cabeça a ideia de “passar” na entrevista! 
Esta frase que comemoramos e festejamos quando somos o escolhido, pode gerar sentimentos de reprovação pessoal e a sensação de não ser bom o suficiente, quando isso não acontece. Esta sensação, além de poder minar suas energias, faz aumentar sua ansiedade, preocupação e coloca seu foco na reprovação afetando seu potencial. 
A verdade é que algumas vagas chegam a receber mais de 1.000 currículos e por isso não se trata de passar ou não passar, se trata apenas de uma relação de oferta x demanda. Você não é inferior, por não ter passado. Perdoe-me a comparação, mas é como um reality show que tem centenas de candidatos, alguns muito bons, mas somente um leva o prêmio. Se esta não foi sua vez, continue se preparando, como você está tentando fazer agora, levante a cabeça, coloque seu foco naquilo que você é capaz de fazer e siga animado para a próxima entrevista.
II. O entrevistador não é seu inimigo, nem um monstro! 
Conversando com algumas pessoas, fica evidente o medo que estas possuem do momento da entrevista. Alguns pelas razões acima, outros pelas dificuldades que estão passando pela falta de emprego e outros ainda, pela maneira como vêm o entrevistador. Inconscientemente, alguns associam o entrevistador com aquela figura do professor carrasco, que quer evitar o sucesso do aluno e este não é caso. O entrevistador tem uma tarefa a cumprir e será cobrado por isso! 
Também tenho visto muitos profissionais reclamarem dos processos sem retorno, dos entrevistadores despreparados e das dinâmicas de grupo sem sentido. As razões podem ser as mais diversas, desde falta de conhecimento, falta de competência, ego, ou apenas falta de tempo do entrevistador. Sem querer defender a classe, existe um investimento de tempo razoável para responder aos que infelizmente não avançaram no processo. 
Ao invés de esperar pelo outro, que tal reverter a situação, questionando o entrevistador a respeito do processo. 
&#8211; Quais as próximas fases?
&#8211; Quais seus critérios de escolha? 
&#8211; Você pode me dar um feedback agora a respeito do meu currículo e da nossa conversa?
Se o entrevistador responder todas as perguntas, provavelmente você será visto diferente da maioria. Ouça com atenção o que for dito e se necessário, solicite que ele ou ela fale de comportamentos específicos. Não aceite, algo como foi bom ou gostei de você. Peça que seja dito algo a respeito de seu comportamento na entrevista, de seu currículo e de suas competências. Caso você não se torne um colaborador nesta empresa, estas respostas ajudarão no seu desenvolvimento, deixando-o mais preparado para a próxima entrevista.
Agora que já refletimos sobre estas premissas compartilho algumas dicas simples e práticas:
<ol>
<li> Pesquise sobre a empresa. Descubra sua área de atuação, quanto tempo está no mercado, sua missão, sua visão e valores, quem é o CEO, e utilize essas informações na entrevista para responder possíveis questionamentos, mostrando conhecimento e interesse de sua parte. Além disso você poderá usar essas informações para fazer perguntas inteligente e significativas.</li>
</ol>
<ol start="2">
<li>Mantenha-se atualizado. É importante saber sobre economia, política e sobre as notícias de sua área de atuação. Sei de um processo de seleção, onde o diretor questionava os candidatos a gerentes, a respeito de quantos pães são vendidos em São Paulo por dia. Evidentemente que sua intenção não era que o candidato acertasse, mas verificar se o candidato é antenado, de que maneira resolvia problemas e como reagia em momentos de surpresa.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Alinhe sua apresentação pessoal. Com estas informações se adapte à empresa, pois ela possui uma cultura que deve ser entendida. É inadequado ir vestido com calça jeans e tênis na maioria das empresas da área financeira e também é inadequado vestir-se de terno e gravata para uma entrevista na maioria das startups, por isso, mostre flexibilidade, pois além de ser uma importante competência hoje em dia, você tem poucos segundos para causar uma primeira boa impressão. A propósito esteja atento à sua postura a partir do momento que chegar à empresa. </li>
</ol>
<ol start="4">
<li>Aja naturalmente. Não, isso não é incoerente com o tópico anterior. Se você agir tentando se controlar o tempo todo, ou parecer algo ou alguém, poderá perder alguma informação importante. Observe o ambiente, a decoração e respire fundo algumas vezes para diminuir a ansiedade.</li>
</ol>
<ol start="5">
<li>Utilize o método CAR. A maioria das empresas em que pude compartilhar o processo de entrevista por competência e em muitas outras, este método é muito utilizado. Basicamente, o CAR consiste em fazer perguntas relacionadas ao passado do entrevistado, observando o Contexto em que algo aconteceu, a Ação do candidato e os Resultados obtidos. Por isso, estruture suas respostas para explicar a situação à época, suas ações, os resultados e diga isso em uma única resposta. Alguns candidatos, por não estarem atentos à pergunta, respondem apenas parte dela, prepare-se antes e se quiser, procure na internet informações a respeito deste método.</li>
</ol>
 
<ol start="6">
<li>Redes Sociais. Grandes empresas avaliam o perfil do candidato nas redes sociais além da entrevista e participar de grupos como, eu odeio trabalhar, não aguento meu chefe, entre outros, pode construir uma imagem errada a seu respeito ou realmente evidenciar seus pensamentos. Tome cuidado.</li>
</ol>
 
<ol start="7">
<li>Ensaie. Geralmente não é fácil falar de si mesmo e fica mais difícil quando acreditamos que o sonho do novo emprego depende destas respostas, por isso ensaie. Pesquise sobre as perguntas mais feitas nas entrevistas e crie suas respostas. Depois fale para você mesmo o que você escreveu, peça para alguém te perguntar e responda. Isso talvez diminua sua ansiedade no momento da entrevista e com seu emocional mais controlado você consiga explicar melhor sobre sua carreira até aqui e o que deseja daqui para frente.</li>
</ol>
 
 Espero que estas dicas te ajudem em suas próximas entrevistas!

Esqueça a ideia de "passar" na entrevista

Sete dicas para ser mais eficiente no momento da entrevista

Esqueça a ideia de "passar" na entrevista | Administradores

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Esqueça a ideia de &#8220;passar&#8221; na entrevista

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Em minha carreira profissional, passei por pelo menos oito empresas, algumas delas ao mesmo tempo, pois trabalhava como CLT no horário comercial e ministrava cursos à noite e aos sábados. Neste período, recebi diversas promoções e experimentei duas demissões. A primeira eu ainda era bastante jovem, sem muitas responsabilidades financeiras e morava com meus pais. Já na segunda experiência...
Maio de 2009, cheguei na empresa como de costume, tentei logar em meu computador e recebi a mensagem que o mesmo havia sido bloqueado pelo administrador e eu sabia bem o que esta mensagem significava. Tentei novamente, olhei para meus amigos e disse que tinha sido demitido. Todos acharam que era uma brincadeira minha e logo em seguida vejo meu chefe entrando no departamento por um corredor de cerca de 30 metros e, aqueles poucos segundos me pareceram uma eternidade pois estava com certo receio de olhar pra ele. Quando finalmente olhei, ele estava se aproximando de uma sala que usávamos para reuniões e me parecia tenso e constrangido e um filme de anos passou em minha cabeça em alguns segundos.Entramos na sala e quando sentamos para conversar sua voz quase não saía. Me disse que a empresa precisava reduzir custos e o critério para cortar as três pessoas que estavam sendo demitidas naquele dia, havia sido salário. Lembro de termos conversado por um momento, pedi um feedback, saímos da sala, fui abraçado por todos e comecei recolhendo minhas coisas. Nenhum segurança me acompanhou, fiz a entrevista de desligamento, onde agradeci a oportunidade de ter trabalhado na empresa e elogiei meu gestor. Pensei em me despedir dos amigos de outros departamentos que lá trabalhavam, mas disse que não gostava de despedidas e voltaria lá outro dia, mas eu estava envergonhado mesmo.
Saí de lá sem saber o que fazer. Liguei para um amigo para já tentar uma outra oportunidade que acabou não dando certo, mas recebi muito apoio naquele momento. Mas o mais difícil era chegar em casa. Como falar para minha família que não estava mais empregado, para ser mais polido, pois estava desempregado e consequentemente, sem renda.
Alguns meses se passaram e para voltar a ter uma renda, e ao mesmo tempo mudar de área que já era meu desejo, aceitei ganhar metade do que ganhava sem registro em carteira.
Hoje, mais experiente e podendo ver todo o trajeto 10 anos depois, posso dizer que ainda que doloroso no momento, ser demitido naquele dia foi ótimo para minha carreira, pois além de fazer hoje algo que tenho paixão por fazer, a adversidade provocou aprendizado, evolução e crescimento, que provavelmente não teria desenvolvido no contexto em que estava. 
Por isso, gostaria de compartilhar algumas lições que aprendi com esta experiência:
<h2>Faça valer aquilo que você ganha</h2>
Já vi diversos casos de demissões onde a justificativa foi redução de custo, cortando aqueles que possuem o salário mais alto. Ainda que algumas vezes esta justificativa não passe de uma desculpa da organização, não é incomum empresas realmente optarem por trocar profissionais melhor remunerados “caros” por estagiários ou profissionais mais “baratos” e por isso é fundamental agregar valor ao que você entrega. Se você olhar atentamente para aquilo que você faz e achar que poderia ser substituído por um profissional menos experiente com poucos prejuízos é provável que isso realmente aconteça. Para se proteger de momentos assim é preciso se manter alerta e atento ao mercado. Verifique de tempos em tempos, qual o salário médio de seu cargo em outras empresas, os requisitos para o mesmo, peça por novas responsabilidades e tarefas e mantenha o foco na excelência. Se ainda assim, você for trocado, suas possibilidades de recolocação no mercado serão muito maiores.
<h2>Não se sinta incompetente ou inadequado</h2>
Infelizmente, tenho visto muitos profissionais estacionarem em seu processo de desenvolvimento e serem atropelados pelo mercado. Porém se esse não é seu caso, ser demitido não deveria causar constrangimento principalmente em momentos de crise ou ainda de fusão ou aquisição de empresas, pois pode ser uma questão de estratégia ou, ainda, uma necessidade de redução dos profissionais que lá prestam serviços. Por isso seja resiliente e mantenha-se em movimento, ampliando seus conhecimentos e habilidades o tempo todo, principalmente as comportamentais ou soft skills, que de "soft" na verdade não têm nada. Segundo o Fórum Econômico Mundial as soft skills mais requisitadas até 2022, serão:









<ol><li>Pensamento inovador e analítico</li><li>Aprendizado ativo e estratégias de aprendizado</li><li>Criatividade, originalidade e iniciativa</li><li>Tecnologia, design e programação</li><li>Pensamento crítico e analítico</li><li>Resolução de problemas complexos</li><li>Liderança e influência social</li><li>Inteligência emocional</li><li>Racionalidade, resolução de problemas e ideação</li><li>Análise e avaliação de sistemas</li></ol><h2>Foque naquilo que deseja</h2>
Tudo muda o tempo todo e não adianta ficar pensando apenas no que poderia ter sido feito, é preciso imprimir aquilo que você deseja e pode fazer! Todos possuem capacidades e estilos únicos, use isso a seu favor e coloque sua mente para trabalhar para você usando sua fisiologia, verbalizações e alterações de suas crenças. É o que sugere Tonny Robbins, um dos mais famosos coaches de todo o mundo, tendo trabalhado com personalidades como: o ex-presidente Bill Clinton, a tenista Serena Williams, a apresentadora, atriz e empresária Oprah Winfrey, André Agassi, entre outros, mude aquilo que você diz pra você mesmo, mude aquilo em que acredita e mude a forma como se comporta diante da situação, pequenas alterações produzirão impactos gigantescos! Para ter mais clareza do que estou dizendo veja algum vídeo na internet que ele fale sobre isso. 



<h2>Esteja pronto para mudar de carreira</h2>
Ainda de acordo com o Fórum Econômico Mundial, a divisão de trabalho entre seres humanos e a tecnologia está mudando rapidamente. Enquanto em 2018, 71% do total de horas de trabalho presentes no relatório sobre o futuro do trabalho era realizado pelo ser humano e 29% de forma automatizada, em 2025 espera-se que 48% do trabalho seja realizado por pessoas e 52% de forma automatizada. Esteja preparado para mudar e aprender durante toda a vida - lifelong learning - pois as mudanças continuarão acontecendo e com impactos cada vez maiores, gerando frustrações para alguns e oportunidades para aqueles que se manterem em desenvolvimento permanente. Para dar algumas ideias de como adquirir conhecimento, que possa se traduzir em habilidades, existem diversos cursos online e gratuitos. Essas são apenas algumas dicas simples, mas de grande impacto. Quais dicas ou lições você pode compartilhar?

Demissão, dor e oportunidade

No mundo digital, diversas ameaças surgem todos os dias, buscando encontrar uma vulnerabilidade que possa ser explorada. Para evitar esses riscos, temos os security officers (analistas de segurança) consumindo seus neurônios e investindo seus esforços para proporcionar a sensação de um ambiente seguro e, se possível, inviolável, proporcionando certa tranquilidade nas transações realizadas via internet. Basicamente, esses analistas buscam manter a confidencialidade, integridade e a disponibilidade das informações, conhecidos como os pilares da segurança da informação:
Confidencialidade. É garantir que a informação esteja disponível apenas àqueles autorizados a terem acesso, como acontece com seu cartão bancário.
Integridade. É garantir que o conteúdo não tenha sido alterado independente de sua condição
Disponibilidade. É ter acesso a informação no momento necessário ou desejado.
Acredito que podemos usar esses três pilares da segurança no tema liderança. O líder hoje não é mais aquela figura autoritária do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", ou pelo menos não deveria ser. O líder atual precisa muito mais influenciar, inspirar e alcançar resultados com, e por meio dos colaboradores, do que apenas mandar.
Para isso, essas qualidades são extremamente necessárias:
Confidencialidade:
Seja você é um aspirante a liderança ou um líder experiente, ser alguém de confiança é uma condição extremamente necessária.
Qualquer pessoa com quem você se relacione tem uma imagem a seu respeito e esta imagem é criada a partir do que ela houve falar de você e de suas próprias impressões das interações contigo, criando uma percepção a seu respeito.
A partir disso, ela decide se confia em você ou não. Um líder que não inspira confiança nos outros terá muita dificuldade de influenciar seus liderados. Para mostrar-se confiável, é preciso que o líder tenha:
<ul><li>Credibilidade, cumprindo aquilo que promete, mantendo um discurso coerente com suas ações e principalmente, não negociando seus valores independente das circunstâncias.</li>
<li>Competência, para fazer aquilo que a organização espera e a equipe precisa.</li>
<li>Receptividade e flexibilidade, para conviver com pessoas de diferentes perfis.</li>
</ul>Trazendo essa abordagem para sua realidade, como os outros te veem? Seus pares e superiores confiam em você? Seus liderados se inspiram em seu estilo? Seus valores quando em conflito com as mais diversas situações, são negociáveis?
Integridade:
Vem do latim integritate, significa à qualidade de alguém ou algo de ser íntegro, isto é, de conduta reta, pessoa de honra, ética, educada. Seus liderados precisam ter a certeza que você é íntegro em suas decisões, em seus critérios para escolher um substituto, em suas escolhas para promover alguém e íntegro para dar-lhes um feedback sobre seu comportamento de maneira assertiva produzindo o resultado desejado com ganhos para a organização e para o colaborador.
Quantos colaboradores acabam sendo demitidos por ineficiência técnica, ou comportamento inadequado sem nunca terem recebido um feedback a respeito? Qual é a percepção da equipe com respeito ao líder possivelmente omisso neste caso?
Disponibilidade.
Imagine a seguinte situação:
Você tem um assunto importante para tratar com seu chefe e este está muito atarefado e agitado hoje. Para não atrapalhar, você tenta resolver sozinho mas precisa do aval dele e espera a "hora certa" para falar com ele. Você olha ao redor, olha para ele, se levanta e o diálogo interior aumenta:
- Será que é a melhor hora?
- Não sei...
- Mas não posso esperar mais
No caminho você vai repassando a abordagem estrategicamente pensada e passa pelas mesas que dão acesso ao chefe, que como sempre está concentrado em seu computador.
Em meio a esses pensamentos e certa insegurança, você o vê levantando as sobrancelhas, mantendo a cabeça ainda baixa e fitando-o por cima de seus óculos e não tem mais como voltar, você foi farejado!
Você chega perto da mesa de seu estimado chefe e pergunta se ele tem um tempinho para vocês conversarem sobre algumas pendências e ele responde com um leve balançar da cabeça em sinal de sim.
Você então lhe conta toda a história e tudo o que ela faz é lhe dizer duas ou três palavras sem parar o que estava fazendo e nem ao menos olha para você.
Se você é líder e conscientemente ou não já agiu assim, perceba como seu liderado se sente. Esse "modus operandi" afasta ou aproxima o colaborador de você? Fortalece o espírito de equipe ou amplia uma cultura hierarquizada e autoritária, gerando um clima ao menos desconfortável?
É evidente que existem colaboradores equivocados e que podem interrompê-lo sem o menor critério em um momento quase impossível de dar atenção, mas mesmo nestes casos talvez seja possível parar, dar atenção ao colaborador e de maneira assertiva, dizer-lhe que esta não é uma boa hora, ou que você precisa de alguns minutos para terminar o que está fazendo para falar com ele. O líder precisa mostrar-se disponível.
Considerando estes três pilares e fazendo uma autoanalise você tem se mostrado integro, confiável e disponível aos seus colaboradores? É assim que eles o veem?
Claro que existem muitas outras características, competências e comportamentos fundamentais a toda e qualquer liderança, mas talvez essas sejam indispensáveis.
A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia - Gen. Norman Schwarzkopf

Lideranças Vulneráveis

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Esqueça a ideia de "passar" na entrevista

Henrique Gomes

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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