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Para iniciarmos este assunto é fundamental que você tenha em mente que da mesma forma que você está à procura de um trabalho a empresa onde você fará a entrevista também está ansiosa por talentos.
Neste contexto, dois pensamentos são importantes:
I. Tire de sua cabeça a ideia de “passar” na entrevista! 
Esta frase que comemoramos e festejamos quando somos o escolhido, pode gerar sentimentos de reprovação pessoal e a sensação de não ser bom o suficiente, quando isso não acontece. Esta sensação, além de poder minar suas energias, faz aumentar sua ansiedade, preocupação e coloca seu foco na reprovação afetando seu potencial. 
A verdade é que algumas vagas chegam a receber mais de 1.000 currículos e por isso não se trata de passar ou não passar, se trata apenas de uma relação de oferta x demanda. Você não é inferior, por não ter passado. Perdoe-me a comparação, mas é como um reality show que tem centenas de candidatos, alguns muito bons, mas somente um leva o prêmio. Se esta não foi sua vez, continue se preparando, como você está tentando fazer agora, levante a cabeça, coloque seu foco naquilo que você é capaz de fazer e siga animado para a próxima entrevista.
II. O entrevistador não é seu inimigo, nem um monstro! 
Conversando com algumas pessoas, fica evidente o medo que estas possuem do momento da entrevista. Alguns pelas razões acima, outros pelas dificuldades que estão passando pela falta de emprego e outros ainda, pela maneira como vêm o entrevistador. Inconscientemente, alguns associam o entrevistador com aquela figura do professor carrasco, que quer evitar o sucesso do aluno e este não é caso. O entrevistador tem uma tarefa a cumprir e será cobrado por isso! 
Também tenho visto muitos profissionais reclamarem dos processos sem retorno, dos entrevistadores despreparados e das dinâmicas de grupo sem sentido. As razões podem ser as mais diversas, desde falta de conhecimento, falta de competência, ego, ou apenas falta de tempo do entrevistador. Sem querer defender a classe, existe um investimento de tempo razoável para responder aos que infelizmente não avançaram no processo. 
Ao invés de esperar pelo outro, que tal reverter a situação, questionando o entrevistador a respeito do processo. 
&#8211; Quais as próximas fases?
&#8211; Quais seus critérios de escolha? 
&#8211; Você pode me dar um feedback agora a respeito do meu currículo e da nossa conversa?
Se o entrevistador responder todas as perguntas, provavelmente você será visto diferente da maioria. Ouça com atenção o que for dito e se necessário, solicite que ele ou ela fale de comportamentos específicos. Não aceite, algo como foi bom ou gostei de você. Peça que seja dito algo a respeito de seu comportamento na entrevista, de seu currículo e de suas competências. Caso você não se torne um colaborador nesta empresa, estas respostas ajudarão no seu desenvolvimento, deixando-o mais preparado para a próxima entrevista.
Agora que já refletimos sobre estas premissas compartilho algumas dicas simples e práticas:
<ol>
<li> Pesquise sobre a empresa. Descubra sua área de atuação, quanto tempo está no mercado, sua missão, sua visão e valores, quem é o CEO, e utilize essas informações na entrevista para responder possíveis questionamentos, mostrando conhecimento e interesse de sua parte. Além disso você poderá usar essas informações para fazer perguntas inteligente e significativas.</li>
</ol>
<ol start="2">
<li>Mantenha-se atualizado. É importante saber sobre economia, política e sobre as notícias de sua área de atuação. Sei de um processo de seleção, onde o diretor questionava os candidatos a gerentes, a respeito de quantos pães são vendidos em São Paulo por dia. Evidentemente que sua intenção não era que o candidato acertasse, mas verificar se o candidato é antenado, de que maneira resolvia problemas e como reagia em momentos de surpresa.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Alinhe sua apresentação pessoal. Com estas informações se adapte à empresa, pois ela possui uma cultura que deve ser entendida. É inadequado ir vestido com calça jeans e tênis na maioria das empresas da área financeira e também é inadequado vestir-se de terno e gravata para uma entrevista na maioria das startups, por isso, mostre flexibilidade, pois além de ser uma importante competência hoje em dia, você tem poucos segundos para causar uma primeira boa impressão. A propósito esteja atento à sua postura a partir do momento que chegar à empresa. </li>
</ol>
<ol start="4">
<li>Aja naturalmente. Não, isso não é incoerente com o tópico anterior. Se você agir tentando se controlar o tempo todo, ou parecer algo ou alguém, poderá perder alguma informação importante. Observe o ambiente, a decoração e respire fundo algumas vezes para diminuir a ansiedade.</li>
</ol>
<ol start="5">
<li>Utilize o método CAR. A maioria das empresas em que pude compartilhar o processo de entrevista por competência e em muitas outras, este método é muito utilizado. Basicamente, o CAR consiste em fazer perguntas relacionadas ao passado do entrevistado, observando o Contexto em que algo aconteceu, a Ação do candidato e os Resultados obtidos. Por isso, estruture suas respostas para explicar a situação à época, suas ações, os resultados e diga isso em uma única resposta. Alguns candidatos, por não estarem atentos à pergunta, respondem apenas parte dela, prepare-se antes e se quiser, procure na internet informações a respeito deste método.</li>
</ol>
 
<ol start="6">
<li>Redes Sociais. Grandes empresas avaliam o perfil do candidato nas redes sociais além da entrevista e participar de grupos como, eu odeio trabalhar, não aguento meu chefe, entre outros, pode construir uma imagem errada a seu respeito ou realmente evidenciar seus pensamentos. Tome cuidado.</li>
</ol>
 
<ol start="7">
<li>Ensaie. Geralmente não é fácil falar de si mesmo e fica mais difícil quando acreditamos que o sonho do novo emprego depende destas respostas, por isso ensaie. Pesquise sobre as perguntas mais feitas nas entrevistas e crie suas respostas. Depois fale para você mesmo o que você escreveu, peça para alguém te perguntar e responda. Isso talvez diminua sua ansiedade no momento da entrevista e com seu emocional mais controlado você consiga explicar melhor sobre sua carreira até aqui e o que deseja daqui para frente.</li>
</ol>
 
 Espero que estas dicas te ajudem em suas próximas entrevistas!

Esqueça a ideia de "passar" na entrevista

Sete dicas para ser mais eficiente no momento da entrevista

Esqueça a ideia de "passar" na entrevista | Administradores

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Esqueça a ideia de &#8220;passar&#8221; na entrevista

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Em minha carreira profissional, passei por pelo menos oito empresas, algumas delas ao mesmo tempo, pois trabalhava como CLT no horário comercial e ministrava cursos à noite e aos sábados. Neste período, recebi diversas promoções e experimentei duas demissões. A primeira eu ainda era bastante jovem, sem muitas responsabilidades financeiras e morava com meus pais. Já na segunda experiência...
Maio de 2009, cheguei na empresa como de costume, tentei logar em meu computador e recebi a mensagem que o mesmo havia sido bloqueado pelo administrador e eu sabia bem o que esta mensagem significava. Tentei novamente, olhei para meus amigos e disse que tinha sido demitido. Todos acharam que era uma brincadeira minha e logo em seguida vejo meu chefe entrando no departamento por um corredor de cerca de 30 metros e, aqueles poucos segundos me pareceram uma eternidade pois estava com certo receio de olhar pra ele. Quando finalmente olhei, ele estava se aproximando de uma sala que usávamos para reuniões e me parecia tenso e constrangido e um filme de anos passou em minha cabeça em alguns segundos.Entramos na sala e quando sentamos para conversar sua voz quase não saía. Me disse que a empresa precisava reduzir custos e o critério para cortar as três pessoas que estavam sendo demitidas naquele dia, havia sido salário. Lembro de termos conversado por um momento, pedi um feedback, saímos da sala, fui abraçado por todos e comecei recolhendo minhas coisas. Nenhum segurança me acompanhou, fiz a entrevista de desligamento, onde agradeci a oportunidade de ter trabalhado na empresa e elogiei meu gestor. Pensei em me despedir dos amigos de outros departamentos que lá trabalhavam, mas disse que não gostava de despedidas e voltaria lá outro dia, mas eu estava envergonhado mesmo.
Saí de lá sem saber o que fazer. Liguei para um amigo para já tentar uma outra oportunidade que acabou não dando certo, mas recebi muito apoio naquele momento. Mas o mais difícil era chegar em casa. Como falar para minha família que não estava mais empregado, para ser mais polido, pois estava desempregado e consequentemente, sem renda.
Alguns meses se passaram e para voltar a ter uma renda, e ao mesmo tempo mudar de área que já era meu desejo, aceitei ganhar metade do que ganhava sem registro em carteira.
Hoje, mais experiente e podendo ver todo o trajeto 10 anos depois, posso dizer que ainda que doloroso no momento, ser demitido naquele dia foi ótimo para minha carreira, pois além de fazer hoje algo que tenho paixão por fazer, a adversidade provocou aprendizado, evolução e crescimento, que provavelmente não teria desenvolvido no contexto em que estava. 
Por isso, gostaria de compartilhar algumas lições que aprendi com esta experiência:
<h2>Faça valer aquilo que você ganha</h2>
Já vi diversos casos de demissões onde a justificativa foi redução de custo, cortando aqueles que possuem o salário mais alto. Ainda que algumas vezes esta justificativa não passe de uma desculpa da organização, não é incomum empresas realmente optarem por trocar profissionais melhor remunerados “caros” por estagiários ou profissionais mais “baratos” e por isso é fundamental agregar valor ao que você entrega. Se você olhar atentamente para aquilo que você faz e achar que poderia ser substituído por um profissional menos experiente com poucos prejuízos é provável que isso realmente aconteça. Para se proteger de momentos assim é preciso se manter alerta e atento ao mercado. Verifique de tempos em tempos, qual o salário médio de seu cargo em outras empresas, os requisitos para o mesmo, peça por novas responsabilidades e tarefas e mantenha o foco na excelência. Se ainda assim, você for trocado, suas possibilidades de recolocação no mercado serão muito maiores.
<h2>Não se sinta incompetente ou inadequado</h2>
Infelizmente, tenho visto muitos profissionais estacionarem em seu processo de desenvolvimento e serem atropelados pelo mercado. Porém se esse não é seu caso, ser demitido não deveria causar constrangimento principalmente em momentos de crise ou ainda de fusão ou aquisição de empresas, pois pode ser uma questão de estratégia ou, ainda, uma necessidade de redução dos profissionais que lá prestam serviços. Por isso seja resiliente e mantenha-se em movimento, ampliando seus conhecimentos e habilidades o tempo todo, principalmente as comportamentais ou soft skills, que de "soft" na verdade não têm nada. Segundo o Fórum Econômico Mundial as soft skills mais requisitadas até 2022, serão:









<ol><li>Pensamento inovador e analítico</li><li>Aprendizado ativo e estratégias de aprendizado</li><li>Criatividade, originalidade e iniciativa</li><li>Tecnologia, design e programação</li><li>Pensamento crítico e analítico</li><li>Resolução de problemas complexos</li><li>Liderança e influência social</li><li>Inteligência emocional</li><li>Racionalidade, resolução de problemas e ideação</li><li>Análise e avaliação de sistemas</li></ol><h2>Foque naquilo que deseja</h2>
Tudo muda o tempo todo e não adianta ficar pensando apenas no que poderia ter sido feito, é preciso imprimir aquilo que você deseja e pode fazer! Todos possuem capacidades e estilos únicos, use isso a seu favor e coloque sua mente para trabalhar para você usando sua fisiologia, verbalizações e alterações de suas crenças. É o que sugere Tonny Robbins, um dos mais famosos coaches de todo o mundo, tendo trabalhado com personalidades como: o ex-presidente Bill Clinton, a tenista Serena Williams, a apresentadora, atriz e empresária Oprah Winfrey, André Agassi, entre outros, mude aquilo que você diz pra você mesmo, mude aquilo em que acredita e mude a forma como se comporta diante da situação, pequenas alterações produzirão impactos gigantescos! Para ter mais clareza do que estou dizendo veja algum vídeo na internet que ele fale sobre isso. 



<h2>Esteja pronto para mudar de carreira</h2>
Ainda de acordo com o Fórum Econômico Mundial, a divisão de trabalho entre seres humanos e a tecnologia está mudando rapidamente. Enquanto em 2018, 71% do total de horas de trabalho presentes no relatório sobre o futuro do trabalho era realizado pelo ser humano e 29% de forma automatizada, em 2025 espera-se que 48% do trabalho seja realizado por pessoas e 52% de forma automatizada. Esteja preparado para mudar e aprender durante toda a vida - lifelong learning - pois as mudanças continuarão acontecendo e com impactos cada vez maiores, gerando frustrações para alguns e oportunidades para aqueles que se manterem em desenvolvimento permanente. Para dar algumas ideias de como adquirir conhecimento, que possa se traduzir em habilidades, existem diversos cursos online e gratuitos. Essas são apenas algumas dicas simples, mas de grande impacto. Quais dicas ou lições você pode compartilhar?

Demissão, dor e oportunidade

No mundo digital, diversas ameaças surgem todos os dias, buscando encontrar uma vulnerabilidade que possa ser explorada. Para evitar esses riscos, temos os security officers (analistas de segurança) consumindo seus neurônios e investindo seus esforços para proporcionar a sensação de um ambiente seguro e, se possível, inviolável, proporcionando certa tranquilidade nas transações realizadas via internet. Basicamente, esses analistas buscam manter a confidencialidade, integridade e a disponibilidade das informações, conhecidos como os pilares da segurança da informação:
Confidencialidade. É garantir que a informação esteja disponível apenas àqueles autorizados a terem acesso, como acontece com seu cartão bancário.
Integridade. É garantir que o conteúdo não tenha sido alterado independente de sua condição
Disponibilidade. É ter acesso a informação no momento necessário ou desejado.
Acredito que podemos usar esses três pilares da segurança no tema liderança. O líder hoje não é mais aquela figura autoritária do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", ou pelo menos não deveria ser. O líder atual precisa muito mais influenciar, inspirar e alcançar resultados com, e por meio dos colaboradores, do que apenas mandar.
Para isso, essas qualidades são extremamente necessárias:
Confidencialidade:
Seja você é um aspirante a liderança ou um líder experiente, ser alguém de confiança é uma condição extremamente necessária.
Qualquer pessoa com quem você se relacione tem uma imagem a seu respeito e esta imagem é criada a partir do que ela houve falar de você e de suas próprias impressões das interações contigo, criando uma percepção a seu respeito.
A partir disso, ela decide se confia em você ou não. Um líder que não inspira confiança nos outros terá muita dificuldade de influenciar seus liderados. Para mostrar-se confiável, é preciso que o líder tenha:
<ul><li>Credibilidade, cumprindo aquilo que promete, mantendo um discurso coerente com suas ações e principalmente, não negociando seus valores independente das circunstâncias.</li>
<li>Competência, para fazer aquilo que a organização espera e a equipe precisa.</li>
<li>Receptividade e flexibilidade, para conviver com pessoas de diferentes perfis.</li>
</ul>Trazendo essa abordagem para sua realidade, como os outros te veem? Seus pares e superiores confiam em você? Seus liderados se inspiram em seu estilo? Seus valores quando em conflito com as mais diversas situações, são negociáveis?
Integridade:
Vem do latim integritate, significa à qualidade de alguém ou algo de ser íntegro, isto é, de conduta reta, pessoa de honra, ética, educada. Seus liderados precisam ter a certeza que você é íntegro em suas decisões, em seus critérios para escolher um substituto, em suas escolhas para promover alguém e íntegro para dar-lhes um feedback sobre seu comportamento de maneira assertiva produzindo o resultado desejado com ganhos para a organização e para o colaborador.
Quantos colaboradores acabam sendo demitidos por ineficiência técnica, ou comportamento inadequado sem nunca terem recebido um feedback a respeito? Qual é a percepção da equipe com respeito ao líder possivelmente omisso neste caso?
Disponibilidade.
Imagine a seguinte situação:
Você tem um assunto importante para tratar com seu chefe e este está muito atarefado e agitado hoje. Para não atrapalhar, você tenta resolver sozinho mas precisa do aval dele e espera a "hora certa" para falar com ele. Você olha ao redor, olha para ele, se levanta e o diálogo interior aumenta:
- Será que é a melhor hora?
- Não sei...
- Mas não posso esperar mais
No caminho você vai repassando a abordagem estrategicamente pensada e passa pelas mesas que dão acesso ao chefe, que como sempre está concentrado em seu computador.
Em meio a esses pensamentos e certa insegurança, você o vê levantando as sobrancelhas, mantendo a cabeça ainda baixa e fitando-o por cima de seus óculos e não tem mais como voltar, você foi farejado!
Você chega perto da mesa de seu estimado chefe e pergunta se ele tem um tempinho para vocês conversarem sobre algumas pendências e ele responde com um leve balançar da cabeça em sinal de sim.
Você então lhe conta toda a história e tudo o que ela faz é lhe dizer duas ou três palavras sem parar o que estava fazendo e nem ao menos olha para você.
Se você é líder e conscientemente ou não já agiu assim, perceba como seu liderado se sente. Esse "modus operandi" afasta ou aproxima o colaborador de você? Fortalece o espírito de equipe ou amplia uma cultura hierarquizada e autoritária, gerando um clima ao menos desconfortável?
É evidente que existem colaboradores equivocados e que podem interrompê-lo sem o menor critério em um momento quase impossível de dar atenção, mas mesmo nestes casos talvez seja possível parar, dar atenção ao colaborador e de maneira assertiva, dizer-lhe que esta não é uma boa hora, ou que você precisa de alguns minutos para terminar o que está fazendo para falar com ele. O líder precisa mostrar-se disponível.
Considerando estes três pilares e fazendo uma autoanalise você tem se mostrado integro, confiável e disponível aos seus colaboradores? É assim que eles o veem?
Claro que existem muitas outras características, competências e comportamentos fundamentais a toda e qualquer liderança, mas talvez essas sejam indispensáveis.
A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia - Gen. Norman Schwarzkopf

Lideranças Vulneráveis

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

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Henrique Gomes

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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