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A contabilidade possui muitos termos que podem “dar um nó na cabeça” de alguns.
E eu te entendo muito bem. Quando vou há um médico, que não tem uma linguagem muito clara e usa jargões da área, me deixa com mais dúvidas que antes&#8230;
Vou explicar duas palavras muito comuns na contabilidade, de forma prática e didática:
&#8211; Receita e 
&#8211; Despesa.
1 – Receita em Contabilidade
Na contabilidade, receita é o dinheiro que uma empresa recebe das suas atividades comerciais normais. É quando aquela senhora com um vestido rosado chega na padaria e dá R$ 15,00 por uma fatia de um bolo com creme de chocolate e avelã. Esses R$ 15,00 são considerados RECEITA.

Agora, todo dinheiro que a empresa recebe é considerado RECEITA? E a resposta é NÃO. Só é considerado Receita quando o dinheiro é recebido decorrente a venda de um produto ou serviço.
Quer ver um exemplo de quando a entrada de um dinheiro não é considerada RECEITA?
Seu amigo Maico conhece uma garota linda no shopping. E para sorte de Maico, essa garota é amiga de sua prima. 
Ele conseguiu o contato dessa garota e marcou um encontro informal. Seu maior desejo é impressionar essa garota. Sua prima deu uma dica de ouro: Ela adora aqueles ursos de pelúcia grandões. No entanto, Maico não tem grana para comprar um urso desse.

Maico pede emprestado para o Banco R$ 200,00 para comprar esse urso de pelúcia, cobrando o juros de 5%.
Esses R$ 200,00 entraram na conta de Maico não é considerado RECEITA. Será reconhecido como EMPRÉSTIMO.
Então, dinheiros que vem do banco, por meio de empréstimos bancários, não são considerados receita na contabilidade.
2 – Despesas em Contabilidade
Uma definição bem básica do conceito de despesa é o gasto que se tem para administrar a empresa.
Pegando novamente o exemplo da padaria, para administrá-la, precisaria de muito mais do que os ingredientes dos bolos. Precisaria pagar o Aluguel para Jina, a proprietária do imóvel, todos os meses. Você precisa pagar a internet para ver quantas curtidas no Instagram da padaria possui naquele mês. Esses gastos que está sendo pagos são considerados DESPESA da empresa.

É claro que existem muitos outros conceitos e classificações dentro da Receita e Despesa. 
Mas aqui, quero permanecer por enquanto no Básico.
Na contabilidade tem um relatório muito interessante e extremamente útil chamado Demonstração do Resultado.
Nele consta todas as Receitas que empresa teve (vendas ocorridas num período) menos todas as Despesas que a empresa apresentou (gastos ocorridos num período).
A Receita menos as Despesas resultam em LUCRO ou PREJUÍZO.
Ocorre Lucro, quando a empresa tem Receitas maiores que as Despesas.
E ocorre Prejuízo, quando a empresa tem Receitas menores que as Despesas.
Vamos deixar isso mais claro?
Na padaria do seu Celso, no mês de janeiro, fez 200 vendas de bolo de chocolate com hortelã (Uma receita secreta de gerações da sua família) no valor de R$ 30,00 cada.
Neste mesmo mês teve os seguintes gastos:
 &#8211; O custo com ingredientes para fazer o bolo foi de R$ 12,00 reais cada bolo.
&#8211; A energia elétrica em janeiro foi de R$ 1.300,00.
&#8211; A conta de água foi de R$ 230,00.
&#8211; O salário dos colaboradores no total foi de R$ 3.800,00
&#8211; Gastou R$ 200,00 com material de expediente e limpeza.
Com as movimentações ocorridas acima, a Demonstração de Resultado (bem simplificado) seria assim:
( + ) Receitas			R$ 6.000,00 (200 bolos por R$ 30,00 cada)
( &#8211; ) Custos			R$ 2.400,00 (200 bolos com custo de R$ 12,00 cada)
( &#8211; ) Energia Elétrica		R$ 1.300,00
( &#8211; ) Água			R$ 230,00
( &#8211; ) Salário Colaboradores	R$ 3.800,00
( &#8211; ) Material Expediente	R$ 200,00
( = ) Prejuízo			&#8211; R$ 630,00
Infelizmente o seu Celso, em janeiro teve um prejuízo. Saber dessa informação é crucial. Esse é o momento oportuno para pensar o que fazer com o negócio para dar lucro.
Tendo essas informações em mãos, seu Celso, pode pensar em:
&#8211; Pedir para que os seus fornecedores de ingredientes abaixem o valor, pela parceria e pagamento em dia;
&#8211; Avaliar se está sendo feito consumo inteligente de energia pelos colaboradores;
&#8211; Verificar se não há desperdícios que estão resultando em gastos desnecessários;
&#8211; Se a quantidade de colaboradores está adequada com o porte da empresa;
&#8211; Encontrar maneiras de aumentar as vendas, por meio do marketing digital&#8230;
Sem essa informação financeira, muito provável que seu Celso não saberia que sua empresa está em prejuízo e não buscaria soluções&#8230;
Saber “mais ou menos” não o ajudaria a focar onde atacar primeiro.
Contabilidade pode ajudar e muito o negócio a lucrar e ter uma gestão eficaz.
Aproveite tudo que ela pode te oferecer!

Entenda de uma vez por todas o que é Receita e Despesa na Contabilidade

Nesse artigo apresento, de forma didática e simples, o conceito de Receita e Despesa e como saber disso pode fazer você ter mais lucros na empresa!

Entenda de uma vez por todas o que é Receita e Despesa na Contabilidade | Administradores

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Quando você escuta a palavra “contabilidade” no que pensa?É algo desnecessário?É chato?É cansativo?Não gosta nem de ouvir o nome?Não consegue entender a importância?Talvez, você não conheça tudo o que a contabilidade tem a oferecer e como ela pode te fazer ganhar mais dinheiro!Aquilo que não conseguimos enxergar finalidade, pode se tornar chato, banal ou sem importância. Vou mostrar aqui como a contabilidade pode te ajudar a crescer e lucrar muito mais!E a primeira pergunta a ser feita é: O que é contabilidade?Contabilidade pode ser definida como elaboração de informações financeiras.Com essas informações financeiras nas mãos é possível ver quanto você está ganhando, quanto vale sua empresa, quanto gasta e onde pode melhorar para ganhar mais dinheiro!A pergunta que fica é: Realmente preciso da contabilidade na minha empresa?Não entrarei aqui no mérito da lei. Legalmente toda empresa constituída deve ter contabilidade, com uma única exceção : os MEIs (Micro Empreendedor Individual).Quero apresentar um cenário bem comum aos empresários brasileiros:Você administra uma padaria e faz o melhor bolo de chocolate da região. É muito conhecido, inclusive nas cidades vizinhas. No entanto um dia, alguém muito mal intencionado rouba o seu forno industrial, uma das principais ferramentas para fazer seu incrível bolo.Você precisa de R$ 30.000,00 para comprar o forno industrial. O único problema é que nem contador você possui. Basicamente, ao criar sua empresa, pediu para fazer a parte legal (societária), mas que não queria que a contabilidade fosse feita, portanto não possui informações financeiras sobre sua padaria.Você se dirige até um banco e é atendido pela Camila, a pessoa responsável pelos empréstimos bancários. Camila é muito atenciosa e simpática e faz a primeira pergunta: Quanto que a sua padaria obteve de lucro nesse ano? Infelizmente, você não sabe, então dá um grande chute, dizendo, que tem R$ 22.000,00 de lucro nesse ano.Ela continua: Quanto de dívida a sua padaria possui? Você não tem certeza...Quanto vale todos os bens da padaria? E o silêncio predomina.Qual seu fluxo de caixa mensal? Nem sabe o que isso significa!Sem informações financeiras, Camila, educadamente lhe responde: Não poderemos realizar o empréstimo bancário que tanto precisas.Você sai arrasado do Banco, porém não vai permitir sua padaria venha falir. Imediatamente liga para um Contador. Ele pede seus documentos e elabora seus demonstrativos contábeis.Você retorna ao banco munido de informações financeiras:- Sua padaria tem R$ 2.000,00 no banco, - Nesse ano, você lucrou R$ 26.780,00, e esse lucro aumentou 12% do ano passado,- Suas despesas operacionais são de R$ 38.000,00 este ano. Sua maior despesa são os salários, equivalente a R$ 18.000,00. A menor das suas despesas é com material de expediente no valor de R$ 360,00 por ano.- A padaria possui R$ 150.000,00 de bens permanentes (móveis, equipamentos e utensílios), - Não possui nenhuma dívida com fornecedores e bancos;- E sua padaria tem um fluxo de caixa anual positivo de R$ 10.500,00.Neste momento, Camila, a responsável pelos empréstimos bancários, sabe quanto você ganha, quanto gasta, quanto de bens você têm, quanto de dinheiro disponível possui e qual seu fluxo de Caixa.Como ela possui essas informações, ela consegue emprestar o dinheiro para você. Isso ocorre, pois Camila agora tem segurança de que sua empresa conseguirá arcar com os empréstimos.Diante desse cenário, podemos ver a importância da contabilidade do negócio. Além de você saber se realmente está lucrando ou se possui dinheiro. É através da contabilidade que podemos identificar essas informações. Não só você precisa dessas informações. Vários outros usuários: Oficiais de empréstimos, governo, clientes, fornecedores... O dinheiro mal administrado vira uma grande dor de cabeça, não importa se é uma empresa ou um individuo. Se a empresa possui informações financeiras a sua disposição, podem tomar decisões muito mais assertivas.É indicado no SEBRAE que 90% das empresas quebram antes de completar 5 anos de vida. E a maior causa dessa mortalidade está ligada a uma péssima gestão financeira. Essa frase chega a virar um clichê, porém é a verdade.Uma decisão errada, pode transformar a empresa em “nada”.Minha sugestão a você é: Procure manter sua contabilidade (bem feita), não apenas para cumprir com a LEI, mas como uma fonte de informação que te ajudará a conseguir novos negócios, tomar decisões estratégicas, conseguir empréstimos a juros baixos... A lista é extensa, mas os benefícios são enormes.Até a Próxima!

Será que a contabilidade é tão importante como “dizem”?

Ao buscarmos as biografias e lições deixados pelo Steve Jobs, que na minha opinião, foi um dos maiores empresários e inovadores que existiu no mundo, deixando uma empresa super valorosa, encontramos muitos aprendizados para aplicarmos no nosso dia-a-dia e nos tornarmos produtivos.&#13;
O escritor Walter Isaacson, trouxe-nos em sua obra, aprendizados para refletirmos:&#13;
1 – Tenha foco;&#13;
2 – Simplifique&#13;
3 – Assuma o controle de ponta a ponta;&#13;
4 – Quando atrás, salte a frente;&#13;
5 – Ponha Produtos antes do lucro;&#13;
6 – Não seja escravo de “focus group”;&#13;
7 – Distorça a realidade;&#13;
8 – “Impute”;&#13;
9 – Exija perfeição;&#13;
10 – Só tolere gente de primeira;&#13;
11 – Trave contato cara a cara;&#13;
12 – Domine tanto o todo quanto os detalhes;&#13;
13 – Combine humanas com exatas;&#13;
14 – “Stay Hungry, stay foolish”&#13;
O autor do livro da Biografia de Steve Jobs, expressou tristeza ao perceber criaram uma certa aversão ao Steve Jobs, devido sua natureza “quase terrorista”, há comentários de que um funcionário que entrou no elevador com ele e foi questionado no que estava trabalhando, e o mesmo não deu uma resposta boa. Simplesmente ele pediu para que fosse para o RH, pois seria o último dia dele na empresa. &#13;
Me questiono, se estivéssemos no lugar dele, será que não faríamos a mesma coisa? Bem... O público da Apple é exigente e seus produtos são extraordinários. Mas não estou aqui para julgar a forma dele fazer as coisas, mas focar num dos itens acima listado.&#13;
SIMPLIFIQUE!!! Talvez o mais difícil para nós é a parte da simplificação das coisas. Geralmente, gostamos de complicar mais as coisas do que simplificar... Por que? Porque simplificar é uma tarefa DIFICIL. Acreditamos que SIMPLES = FÁCIL (ERRO). Tornar algo simples não é fácil. Tanto é verdade, que vemos o quanto é complexo encontrar simplicidade nas empresas.&#13;
Nos folhetos de marketing da Apple aparece a frase: “Simplicidade é a suprema sofisticação”. Uma grande verdade, basta compararmos os produtos da Apple com os do mercado. A qualidade é muito superior.&#13;
Steve Jobs constantemente eliminava qualquer elemento desnecessário e focava no essencial.&#13;
Olha que interessante... Este conceito de simplicidade veio de quando Jobs trabalhou na Atari, um game, que não vinha com manual de instrução, portanto deveria ser simples o bastante para qualquer um conseguir usa-lo sem precisar recorrer a nenhum manual.&#13;
Jobs buscava causar a sensação de que o produto estava cedendo ao cliente e não o desafiando. Chegar a essas soluções não é uma tarefa fácil, mas é recompensador.&#13;
Quando comprei meu Ipad, tudo foi tão simples, tão óbvio, cada etapa era uma delícia, nada poluído. Nestas horas você pensa: “Como seria se todas as empresas adotassem esse mesmo conceito?” Seria fantástico!&#13;
Já comprei muitos produtos/serviços que me complicaram mais que me ajudaram. Fizeram um nó na minha cabeça. Isso causava uma depreciação por aquilo que comprei.&#13;
A simplicidade é o elemento superpoderoso para a produtividade. Quanto mais simples for o processo, mais rápido as coisas acontecem. Ao estudar livros de padronização empresarial, percebi que um dos pontos mais importante é “enxugar o processo”, ou seja, deixa-lo o mais simples possível, para diminuir a probabilidade de erros e problemas.&#13;
Quais as decisões que você toma hoje? Vamos lá, como você pode simplificar seu dia-a-dia, para que se torne o mais produtivo possível?

O poder da simplicidade

Atire a primeira pedra quantos de nós, gostaríamos de não participar de certas reuniões de empresas?&#13;
Já estive em muitas reuniões que saíamos sem nenhuma solução ou sem nenhum direcionamento. Talvez o maior problema seja que as organizações não se deem conta de que reuniões precisam ser norteadas por princípios claros e objetivos, e não treinam efetivamente os seus facilitadores (não importa aqui o nível hierárquico).&#13;
Se você buscar, quase todos os livros que tratem do assunto produtividade, destacam esse ponto: REUNIÕES. Sabe por que? Porque as reuniões se tornaram sim grandes vilões da produtividade.&#13;
Vamos entender melhor o motivo.&#13;
Participei de diversas reuniões que se chamavam “ALINHAMENTO DE EQUIPE”, nestas reuniões eram levantados diversos pontos, que em sua grande maioria não eram resolvidos pelos facilitadores, que anotavam tudo em seus cadernos. Via todos os meses questionamentos sendo repetidos sucessivamente, mas que não eram dados nenhum ponto final. Aí começa os questionamentos do PORQUE estar nestas reuniões....&#13;
Eram gastados entre uma a duas horas de reuniões, onde todos os envolvidos saíam das salas com mais dúvidas e pontos não resolvidos do que antes de termos entrado nela. Pense quantos trabalhos poderiam ter sido entregues, some 2 horas de 20 pessoas (20 x 2 = 40 horas...quase uma semana de trabalho de uma pessoa).&#13;
Vou transcrever aqui um capítulo de um livro chamado "As regras de ouro da conduta profissional", do autor W.J. King para refletirmos sobre como ter reuniões mais produtivas:&#13;
“As reuniões não devem ser muito longas e nem muito curtas...&#13;
Reuniões mal administradas podem se transformar em demoradas batalhas e esse risco parece ser proporcional à sua duração.&#13;
Alguns gerentes têm verdadeira aversão a reuniões extensas, pois elas tendem a diluir o tema em uma série de pontos de vista conflitantes ou irrelevantes, de forma quase sempre superficial. É preciso muita habilidade para coordenar uma reunião de duração considerável e mantê-la focada no assunto a ser discutido, evitando digressões enfadonhas e a repetição de argumentos.&#13;
O responsável pelo encontro deve destacar os fatos contidos na pauta dentro de uma ordem de lógica e, conforme a necessidade, realizar uma votação ou decidir sozinho.&#13;
Em geral, durante reuniões pequenas (com três ou quatro pessoas), consegue-se elaborar um planejamento ou resolver problemas de maneira muito mais eficiente. Sua principal deficiência reside na grande probabilidade de nem todos os interessados estarem representados e no considerável prejuízo que poderá resultar de não se levarem em conta fatos ou pontos de vista significativos.&#13;
Em certos casos, não será nem viável nem produtivo convidar todos os interessados para o debate, sobretudo se os participantes já estiverem bem informados quanto aos assuntos a serem expostos. Mas é apropriado que sejam convocados todos aqueles cujas áreas de atuação estiverem envolvidas na discussão. Uma forma excelente de evitar atritos é manter a reunião pequena, convocando funcionários-chave somente no momento em que suas atribuições tiverem de ser analisadas.&#13;
Neste mesmo sentido, deve-se limitar os participantes a apenas dois níveis hierárquicos, sobretudo no caso das reuniões cujo objetivo seja decidir algo. Exceto para a apresentação de informações, a presença de um terceiro ou quarto nível, sem nenhum poder decisório, seria perda de tempo. Por outro lado, se os escalões inferiores tiverem permissão para tomar decisões sobre as questões em pauta, a presença de diretores seria um desperdício maior ainda.&#13;
Em qualquer reunião, o importante é enfrentar e resolver problemas. Existe uma tendência a fugir das questões, adiando a ação para um encontro posterior ou deixando que o assunto se resolva naturalmente. Os problemas sempre acabarão se resolvendo “naturalmente” se a função de controle executivo for negligenciada, mas esse comportamento revela uma administração ineficaz. Considere fracassada qualquer reunião que não terminar com um acordo a respeito do que terá de ser feito, de quem irá fazê-lo e de quando isso será feito, itens que deverão constar nas atas.”&#13;
Peço que você reflita sobre as orientadas aqui transmitidas e tome uma decisão hoje, como você acredita que deverão ser suas reuniões a partir de hoje.&#13;
Forte abraço.

Como ter reuniões produtivas

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Entenda de uma vez por todas o que é Receita e Despesa na Contabilidade

José Roberto Silva Júnior

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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