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EMPRESA RURAL
Empresa rural é a unidade de produção em que são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda. Qualquer tipo de empresa rural, seja familiar ou patronal é integrada por um conjunto de recursos, denominados fatores da produção, sendo estes, segundo Alves &amp; Colusso (2005, ONLINE): 
• Terra: onde se aplicam os capitais e se trabalha para obter a produção. É o fator mais importante. 
• Capital: representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do trabalho humano. 
• Trabalho: é o conjunto de atividades desempenhadas pelo homem.
A empresa rural, portanto é a unidade de produção que possui elevado nível de capital de exploração e alto grau de comercialização, tendo como objetivos técnicos a sobrevivência e o crescimento em busca do lucro (SOUZA, 1995). Pode ser considerada, pois, como uma realidade sócio-econômica, na qual se distinguem os seguintes elementos: empresário, exploração e atividade rural (BRANDT, 1973). 
Alves &amp; Colusso (2005, ONLINE) define a empresa rural como sendo aquela que explora a capacidade produtiva do solo por meio do cultivo da terra, da criação de animais e da transformação de determinados produtos agrícola. Relatam ainda que, o campo de atividade das empresas rurais pode ser dividido em: 
• Produção Vegetal (atividade agrícola): aborda a cultura hortícola e forrageira (cereais, hortaliças, tubérculos, especiarias, floricultura, dentre outras) e a arboricultura (florestamento, pomares, vinhedos e outras); 
• Produção Animal (atividade zootécnica): criação de animais (apicultura, avicultura, pecuária, piscicultura e outras); 
• Indústrias Rurais (atividade agroindustrial): beneficiamento do produto agrícola, transformação de produtos zootécnicos e agrícolas.
Atualmente podemos definir as bases de atuação e desenvolvimento da empresa rural, através de concepções de uma empresa integrada com o meio externo perceptíveis a alterações de clima e mercadológicas, a qual os administradores tendem a conhecer sobre os ciclos produtivos e minimizar as perdas sobre a construção de planejamentos estruturados, capacitando e desenvolvendo os colaborador internos, a ponto de sua motivação, além de gerar idéias de desenvolvimento pessoal com qualidade de vida e satisfação dos clientes e fornecedores (AZER, ONLINE).
REFERÊNCIAS

ALVES, Patrícia Medianeira da Costa; COLUSSO, Ana Cláudia. Empresa Rural e o Novo Código Civil. IN: Revista Eletrônica de Contabilidade, julho de 2005. Disponível em: &lt;http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/ 
vIInEspecial/a01vIInesp.pdf&gt;. Acesso em abril de 2009.
AZER, Adriano Marques. Tempos Modernos da Administração Rural. Disponível em: &lt;http://www.fucamp.com.br/nova/revista/revista0609.pdf&gt;. Acessado em maio de 2009.
BRANTE, Sergio Albert. O Planejamento da Nova Empresa Rural Brasileira. Rio de Janeiro: APEC, 1973. 
SOUZA, Ricardo; GIMARÃES, José Mário Patto; MORAIS, Vander Azevedo; VIEIRA, Guaracy &amp; ANDRADE, José Geraldo. A Administração da Fazenda. São Paulo: Globo, 1995.

Empresa Rural

EMPRESA RURAL Empresa rural é a unidade de produção em que são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda. Qualquer tipo de empresa rural, seja familiar ou patronal é integrada por um conjunto de recursos, denominados fatores da produção, sendo estes, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Agronegócio é a maior indústria do Brasil e o administrador é o único profissional capaz de apresentar um diagnóstico gerencial dos agentes sociais e econômicos que compõem a sua cadeia produtiva.Todas as pessoas que dirigem uma ou mais explorações agrícolas, são consideradas como administradores, no entanto, nem todas são bons administradores, por falta de conhecimento necessário à ciência administrativa (OLIVEIRA, 1969).O administrador tem que despertar em todos os colaboradores o sentimento que só há um crescimento individual com o crescimento da organização. Algumas empresas rurais que são administradas por profissionais observaram que com a oferta de participação nos lucros da empresa, viu-se um melhor aproveitamento de recursos produtivos, pois quanto mais o colaborador produzir mais lucro a empresa terá e com isso ele também ganhara (SILVA, 2008).Todo administrador de uma empresa rural deve estar a par dos processos da agricultura, da zootecnia e das indústrias rurais (OLIVEIRA, 1969), por isso devem procurar se munir de bons livros atualizados, revistas técnicas, boletins especializados em assuntos rurais, etc.O principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar resultado, visando à maximização dos lucros, à permanente motivação e ao bem estar de seus empregados (CALLADO, 2008).Na administração rural é fundamental que o administrador trabalhe sempre pensando no mercado futuro, produzindo o necessário para atender a demanda do mercado interno e externo, e demonstrar que as empresas rurais dependem de outros elementos da cadeia produtiva, apresentando soluções para os problemas que venha ocorre no futuro (SILVA, 2008).Os administradores do futuro devem zelar pela tão nobre profissão, construindo seus projetos com ousadia, sem esquecer a humildade e o espírito de liderança, pois só assim conquistaram o sucesso profissional almejado (SILVA, 2008).REFERÊNCIAS CALLADO, Antonio André cunha. Agronegócio. São Paulo Atlas, 2008. OLIVEIRA, Cantalicio de Preto de. Economia da Administração Rural. Porto Alegre: Editora Sulina, 1969 SILVA, Adriano Aparecido da. A Importância do Administrador para o Desenvolvimento do Agronegócio Brasileiro. Disponível em: &lt;<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_do_administrador_para_o_desenvolvimento_do_agronegocio_brasileiro/26313/">link</a>&gt;. Acesso em fevereiro de 2009. &#13;
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O administrador rural

RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL 
A terra é tão importante quanto as pessoas que desenvolvem os projetos nas propriedades. Nesse momento, percebe-se a importância da gestão dos recursos humanos. Portanto, ser gestor, administrador, patrão ou líder, não importa o nome que se dê à função, gerenciar implica tratar com pessoas e trabalhar para as pessoas. Pressupõe, antes de tudo, reunir os esforços aos de outros, em busca dos resultados positivos para o segmento rural. (FACHINI, ONLINE) 
Pouco a pouco, todos os produtores e técnicos rurais tomam intimidade com termos como: planejamento, custos de produção, índices de produtividade, dentre outros que foram introduzidos nas propriedades rurais por profissionais das áreas agrícola e pecuária. O investimento no capital humano , além de apresentar uma elevada taxa de retorno, viabiliza todo o modelo de modernização, por ser fonte principal desse processo. (BARBOSA, ONLINE) 
A área de recursos humanos está relacionada a todas as pessoas que ingressam, permanecem ou participam da empresa e que promovem seu funcionamento, independentemente de posições, cargos ou tarefas. Constitui o chamado recurso vivo e dinâmico da empresa, dotado de uma ação dirigida para o crescimento e desenvolvimento, e capaz de manipular e colocar em ação os demais recursos, que são estáticos e inertes por si. (SOUZA et al., 1995) 
Administrar pessoal, ou seja, empregados em uma propriedade rural é uma tarefa que é de enorme importância para que o produtor possa alcançar seus objetivos. O trabalhador rural deve ser tratado, basicamente, da mesma forma como em qualquer outra área, mas devem ser observadas algumas diferenças. 
Em Recursos Humanos, no âmbito das organizações, existe a gestão de pessoas, que não tem todas as suas ações controladas pela lógica e pela razão. Cada um tem seus valores e características próprias, assim como necessidades específicas e é com seres humanos que os gestores vão lidar. Por isso, para muita gente, o grande desafio das empresas não é conquistar e manter clientes, mas conquistar a sua equipe, mantendo-a concentrada no trabalho e contribuindo para melhorar e apresentar resultados. 
A gestão de pessoas na empresa rural é responsável por gerenciar todas às pessoas que o integram, para que respondam às demandas de qualificação, compromisso e resultados. Esta área também é chamada de Administração Recursos Humanos e mais recentemente também tem sido definida como Gestão de Talentos. Independentemente de como é denominada, a área abrange duas grandes preocupações (CALLADO, 2008), sendo elas: 
• A atração e retenção de profissionais qualificados para o desempenho das atividades exigidas no agronegócio; 
• Atender às exigências legais e sociais previstas na Consolidação das leis do Trabalho (CLT) e demais regulamentações de categorias específicas ao agronegócio e da previdência social. 
Os trabalhadores rurais, em geral, apresentam um grau de instrução bastante baixo. São prestativos, mas não sabe tomar medidas que dependam de muita iniciativa. O produtor rural deverá tomar certos cuidados como, por exemplo, escolher os melhores funcionários para cada tarefa, de acordo com as capacidades individuais. Outra medida muito importante, e indispensável na maioria dos casos, é a contratação de um "chefe", para coordenar as atividades exercidas pelos demais funcionários. O encarregado deve ser um profissional que conheça bem as atividades do campo e que saiba "falar a língua dos peões", ou seja, que os conheça bem e saiba lidar com as expectativas dos demais trabalhadores rurais. Este tipo de funcionário, muitas vezes, já trabalhou como "peão" e por esse motivo se relaciona bem com os outros empregados. 
O recurso humano, ou seja, as pessoas têm uma característica que as difere de todos os demais recursos necessários à criação de valor: é o único que cria, mas que, também, resolve problemas. Com certeza é o único recurso que pensa e é capaz de gerar idéias e inovação (FACHINI, ONLINE). Conclui-se que as pessoas são algo muito mais complexo do que pode expressar a definição de recursos. São recursos por demais especiais, que merecem tratamento diferenciado e que, para funcionar, é necessária uma relação de confiança. 
Os empresários de empresas rurais precisam estar preparados para atrair bons profissionais que realizem as tarefas necessárias à produção de qualidade no tempo e medida necessária. A fim de garantir uma produção de qualidade, competitiva que somente uma equipe responsável por gerir pessoas pode proporcionar (CALLADO, 2008). 
REFERÊNCIAS 
BARBOSA, Fabiano Alvim. Planejamento e Gestão de Recursos Humanos na Empresa Rural. Acesso em maio de 2009. Disponível em: &lt;http://www.cursospresenciais.com.br/imagens/up/artigo12.pdf&gt;. 
CALLADO, Antonio André cunha. Agronegócio. São Paulo Atlas, 2008. 
FACHINI, Márcia Kulcsar. A importância da gestão de Agronegócio. Disponível em: &lt;http://www.srcg.com.br/noticias.php?id=1290&gt;. Acesso em maio de 2009. 
SOUZA, Ricardo; GIMARÃES, José Mário Patto; MORAIS, Vander Azevedo; VIEIRA, Guaracy &amp; ANDRADE, José Geraldo. A Administração da Fazenda. São Paulo: Globo, 1995.

RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL

ADMINISTRAÇÃO RURAL 
A administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método científico e arte porque se inclui na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos ramos de ciência administrativa. 
A administração rural surgiu no começo do século XX junto às universidades de ciências agrária, na Inglaterra e Estados Unidos nos chamados "land grant" com a preocupação de, sobretudo, analisar a credibilidade econômica e técnicas agrícolas. (AZER, ONLINE). Administração rural é o conjunto de atividades que facilitam aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua empresa agrícola, com o fim de obter melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra. (EDITORIAL, 2004, ONLINE) 
De acordo com Hoffmann (1987), a Administração Rural, é o estudo que considera a organização e operação agrícola, visando ao uso mais eficiente dos recursos para obter resultados compensadores contínuos. É tomada como função produtiva, consiste fundamentalmente em atos de decisão e, problematicamente, em distribuição de recurso, de modo a responder: o que produzir, como, quanto e com quais recursos, sendo estes considerados fatores e agentes de produção. Além disso, visamos responder também à questão para quem produzir, concernente a fatores de comercialização. (BRANDT, 1973). 
Também trata prioritariamente da área de produção e a função do controle, desenvolve trabalhos e estudos de extensão, envolvendo principalmente a alocação de recursos e os registros contábeis e financeiros, sendo a contabilidade o instrumento "gerencial" mais divulgado. (AZER, ONLINE), esta se utiliza de conhecimentos básicos fornecidos pela economia rural e outras Ciências Sociais, igualmente, ela se apropria de conhecimentos técnicos fornecidos pela agronomia (Zootecnia, Engenharia rural) etc. Por isso, o programador de um estabelecimento dificilmente pode atuar isoladamente (HOFFMANN, 1987). 
O conceito geral de administração rural se relaciona à necessidade de controlar e gerenciar um número cada vez maior de atividades, que podem ser envolvidas dentro de uma propriedade do setor agropecuário. (ANTUNES, 1999). 
A administração rural passa por várias modificações estruturais e comportamentais frente à nova ordem mundial de globalização, consumindo conceitos antigos e reconhecendo suas teorias na busca do aperfeiçoamento organizacional para a empresa rural. A nova ordem da administração rural vem mostrar aos administradores uma quebra de paradigma, onde os conceitos de propriedade rural familiar deram lugar à empresa rural administrada por profissionais detentores do conhecimento científico, adaptando de forma flexível os conceitos administrativos à realidade das empresas agrícolas brasileiras. (AZER, ONLINE) 
REFERÊNCIAS 
ANTUNES, Luciano Médici. Manual de administração rural: custos de produção. Guaíba: agropecuária, 1999 
AZER, Adriano Marques. Tempos Modernos da Administração Rural. Disponível em: &lt;http://www.fucamp.com.br/nova/revista/revista0609.pdf&gt;. Acessado em maio de 2009. 
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BRANTE, Sergio Albert. O Planejamento da Nova Empresa Rural Brasileira. Rio de Janeiro: APEC, 1973. 
___. Administração Rural. 2004. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/artigos/administracao_rural/10206/&gt;. Acesso em março de 2009. 
HOFFMANN, Rodolfo. Administração da Empresa Agrícola. São Paulo: Pioneira, 1987. 
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ADMINISTRAÇÃO RURAL

É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão



Se você é um profissional que trabalha de sua residência, certamente já passou por essa situação: você está imerso em um projeto complexo, cria designs gráficos, participa de uma reunião estratégica por vídeo ou resolve um problema crítico para um cliente quando, de repente, alguém interrompe com a pergunta que não quer calar: "Você está trabalhando?"



A pergunta, muitas vezes acompanhada do comentário "ah, como é bom não fazer nada em casa", é um fenômeno comum e profundamente desgastante para milhões de trabalhadores remotos. Por trás da aparente inocência, existe um rótulo persistente: a crença de que, por não estar presencialmente em um ambiente corporativo, o trabalho não está acontecendo.



Este artigo joga luz sobre a invisibilidade do trabalho home office, alertando: quem desenvolve suas atividades em casa não está de folga e sim em seu local de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A parede invisível do escritório doméstico</h2>



No modelo tradicional, o trabalho e a vida pessoal ocupam esferas separadas: o ambiente corporativo é o território do "fazer", delimitado por paredes físicas, enquanto a casa é o reino do “ser” dedicada ao lazer e ao descanso.



No entanto, quando o colaborador migra para o home office, ele transporta consigo toda a carga de responsabilidades, prazos, metas e estresse, ou seja, muda o cenário, mas o conteúdo do trabalho permanece o mesmo. É essa mudança de ambiente que, para quem observa de fora, gera a perigosa ilusão de falta de ocupação, pois afinal, desaparecem os sinais visíveis do trabalho, como o trajeto, a roupa social e o edifício corporativo.



O que os outros não veem:



A&nbsp;autodisciplina&nbsp;para iniciar o dia sem um chefe supervisionando;



As&nbsp;longas horas concentrado&nbsp;em frente à tela, que muitas vezes se estendem além do horário comercial;



A&nbsp;sobrecarga mental&nbsp;de gerenciar demandas de atividades e interrupções domésticas ao mesmo tempo;



O&nbsp;desgaste silencioso&nbsp;de dezenas de reuniões por vídeo, que exigem um nível diferente de energia.





<h2 class="wp-block-heading">"Mas você não trabalha?": a pergunta que ignora a realidade</h2>



A pergunta "Você está trabalhando?" é, na verdade, uma afirmação disfarçada. Ela revela que a pessoa não considera as atividades realizadas em casa como "trabalho de verdade". Seja uma atividade&nbsp;operacional&nbsp;(como atendimento ao cliente e entrada de dados),&nbsp;estratégica&nbsp;(como elaboração de relatórios e planejamento) ou&nbsp;criativa&nbsp;(como desenvolvimento de conteúdo e design), o trabalho é real, mensurável e gera valor.



Responder a isso constantemente é uma tarefa exaustiva, pois o colaborador se vê forçado a justificar sua própria produtividade e principalmente a defender a legitimidade do seu modelo de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Home office: a jornada que não acaba</h2>



Enquanto muitos imaginam que o trabalho remoto significa menos produtividade, a verdade é justamente ao contrário: o home office frequentemente resulta em jornadas mais longas e intensas.



Por quê?



Compensação pela "invisibilidade": Há uma pressão interna e externa para "provar" que se está trabalhando, levando a uma extensão da jornada;



Fim dos limites claros: Sem o sinal social de "sair do escritório", fica difícil desligar. O computador está ali, a poucos passos, e a tentação de "só resolver mais uma coisinha" é constante;



Economia de tempo: O tempo poupado com deslocamento é frequentemente convertido em mais trabalho;



Interrupções e "recuperação": As interrupções domésticas durante o dia precisam ser compensadas trabalhando até mais tarde.



Ou seja, aquele que é visto como "quem não faz nada" está, na verdade, combatendo o fantasma do&nbsp;burnout&nbsp;com mais frequência.



<h2 class="wp-block-heading">Como enfrentar o rótulo negativo e validar o próprio trabalho</h2>



Mudar essa percepção é um processo que começa com atitudes individuais e se estende para uma conversa coletiva:



Comunicação clara com a família: Estabeleça regras. Explique seus horários, feche a porta do escritório (se tiver uma) e use uma placa de "em reunião" quando necessário. Eduque aqueles que moram com você sobre os limites entre vida pessoal e profissional;



Não se justifique em excesso: Você não precisa provar nada para quem não está disposto a entender. Em vez de uma longa explicação, respostas curtas e diretas como "Estou no horário de trabalho, falamos depois" são eficazes;



Crie rituais de "entrada" e "saída": Mesmo em casa, tenha um pequeno ritual para começar o dia (como tomar um café e revisar as tarefas) e outro para terminá-lo (como desligar o computador e dar uma volta no quarteirão). Isso ajuda a sua mente e sinaliza para os outros a transição;



Visibilidade no trabalho: No ambiente virtual da empresa, mantenha-se visível. Participe ativamente de reuniões, use os canais de comunicação e entregue resultados tangíveis. Sua produtividade será sua maior defesa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: trabalho é o que você faz, não onde você está</h2>



O home office veio para ficar, mas o preconceito arcaico que o cerca precisa ser urgentemente aposentado. Trabalho não é sobre um lugar, é sobre ação, resultado e compromisso. E, apesar do desgaste de ter que constantemente validar seu trabalho,&nbsp;esses desafios não ofuscam os benefícios do modelo nem devem fazer com que profissionais talentosos desistam de vagas remotas.



A chave está em buscar o equilíbrio: usufruir da flexibilidade e da autonomia, enquanto combatemos ativamente o rótulo negativo através da comunicação clara e da definição de limites sólidos.



O profissional na modalidade de trabalho home office, seja atendendo um cliente, desenvolvendo um sistema, fechando um contrato ou criando uma campanha, ele está contribuindo ativamente para a economia de nosso País e para sua carreira. É hora de trocar o "você está trabalhando?" por um "como está sendo sua experiência com o home office?". É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão.

"Você está trabalhando?":  A pergunta que todo profissional de home office está cansado de ouvir

Antonio da Plurio revela como sua trajetória entre acertos, falências e recomeços ensinou a importância de dizer não a projetos não alinhados ao planejamento principal dos seus negócios



Antonio é CEO da PLURIO, empresa do Grupo Safepar que vem se tornando referência quando o assunto é tecnologia para formalização.



No portfólio estão soluções e aplicações de motores de assinatura eletrônica, carimbos do tempo, plataformas de assinatura e gestão, além de fluxos para geração e automação de documentos eletrônicos.



Com mais de 20 anos de experiência, Antonio fundou 13 empresas em segmentos que vão da alimentação à tecnologia financeira.



Dessas, 6 quebraram ou foram encerradas, 2 foram vendidas, 2 empataram e deixaram de existir sem prejuízo relevante, e 3 continuam ativas — a Plurio (como CEO e cofundador), a Filmô e a SW Certificação Digital (como sócio investidor).



Sua trajetória representa um laboratório vivo de decisões empresariais e um aprendizado constante sobre o poder do foco.



Ele compreendeu que o verdadeiro sucesso não está em dizer sim para todas as oportunidades, mas em saber dizer não às que desviam do propósito e do planejamento principal.



Atualmente, além de liderar a Plurio, Antonio é colunista da CBN Amazônia e vem se consolidando como um dos executivos mais relevantes no cenário de formalização no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">1. A arte de dizer não: quando o fit cultural supera a oportunidade</h2>



Pergunta: Como você consegue dizer não para oportunidades que parecem boas no papel?



Insight de Antonio: “A maturidade te ajuda a entender o que pode ser interessante, mas não conecta com o propósito que você e seus sócios acreditam e apostam. É importante partir do pressuposto que todo novo projeto necessita de recursos e muitas vezes esses são escassos e caros. Mesmo que o retorno não seja tão óbvio, ele tem que estar claro desde o dia zero.”



O caso mais emblemático aconteceu no início da Plurio. Uma pessoa altamente recomendada trouxe um projeto que fazia sentido no planejamento estratégico da empresa, de imediato&nbsp; teve aprovação do conselho. Porém, Antonio identificou falta de fit cultural com o empreendedor parceiro e decidiu não seguir. A decisão se mostrou acertada posteriormente. Para C-levels, isso significa que dados e estratégia são fundamentais, mas a intuição sobre pessoas e cultura ainda define o sucesso ou fracasso de grandes movimentos.





<h2 class="wp-block-heading">2. Governança corporativa: como investidores mudam sua forma de decidir</h2>



Pergunta: Como você adapta seu processo de decisão quando tem investidores no negócio?



Insight de Antonio: “Quando você tem um grupo investidor, o instinto continua existindo, mas agora existe uma camada a mais de validação, principalmente quando decisões importantes precisam ser tomadas. A governança te obriga a olhar para o negócio de forma mais estruturada, com base em dados, planejamento e alinhamento de prioridades.”



A diferença é radical. Nos primeiros 12 empreendimentos, Antonio tomava decisões sozinho ou com sócios operacionais. Na Plurio, cada movimento estratégico passa por análise de dados e validação. Isso não engessa – acelera e evita erros. Um exemplo prático ilustra bem essa transformação. Quando alguns clientes solicitaram personalização da tela final de coleta de assinaturas em um dos motores da Plurio, o espaço onde é exibida a mensagem de agradecimento após a assinatura digital, a decisão, que antes poderia ser tomada apenas pela percepção comercial, passou a ser embasada em dados reais de comportamento de uso. As análises mostraram que a personalização aumentaria a taxa de conclusão e a percepção de valor da plataforma. Em uma semana, a funcionalidade foi implementada, impactando toda a base de clientes e resultando na migração de um grande parceiro que antes dividia volume com concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA para C-Levels: por que 90% do potencial está sendo desperdiçado</h2>



Pergunta: Como você está usando inteligência artificial na gestão executiva?



Insight de Antonio: “"A maioria dos projetos de IA tem falhado, no meu ponto de vista, ou porque o resultado não é o esperado ou porque tentam resolver tudo ao mesmo tempo. Isso mostra que a conta ainda não fecha. Acredito muito mais na linha de automação de processos, análise inteligente e resumo de grandes volumes de dados de forma simples e acelerada do que em projetos revolucionários que prometem transformar tudo de uma vez. Na Plurio estamos desenvolvendo provas de conceito nessa direção, sem pressa, mas com foco em entregar resultados reais e transformadores para nossos clientes.”



A abordagem de Antonio é cirúrgica: IA deve processar dados mais rapidamente, gerar resumos e highlights que economizem tempo e aumentem produtividade. Nada de projetos grandiosos que prometem revolucionar tudo. O foco está em relatórios inteligentes e clusters de informações que permitam decisões mais rápidas. Para líderes que ainda estão tentando implementar IA em tudo, a lição é clara: comece pequeno, meça resultados, escale o que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Amazon e Google não chegaram ao topo por acertarem sempre - chegaram por transformarem fracassos em critérios rigorosos de seleção de oportunidades. A diferença entre quem “aceita” todas as oportunidades e quem “filtra” estrategicamente está na disciplina de dizer não.



Antonio representa uma nova geração de C-levels que combina experiência de fracassos com metodologias estruturadas de tomada de decisão. Enquanto a maioria dos executivos ainda aceita projetos por pressão de mercado ou FOMO (fear of missing out), líderes como ele constroem sistemas que transformam cada “não” em foco estratégico.



A integração entre critérios rigorosos de seleção, governança corporativa e uso cirúrgico de IA não é mais diferencial - é sobrevivência. Quem não estruturar esses três pilares de filtragem nos próximos 24 meses ficará disperso em projetos que não geram resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está dizendo sim para oportunidades ou não para distrações?

Por que dizer "não" é mais difícil que construir 13 empresas?

Nas últimas semanas tenho estado imerso em algo que me energiza profundamente: conduzindo ciclos de Reflexão Estratégica 2026-2030 com dezenas de empresas de diferentes portes e setores. E o que tenho presenciado me deixa ao mesmo tempo preocupado e esperançoso.Preocupado porque, enquanto muitas organizações ainda estão presas no ciclo vicioso de "apagar incêndios" e lamentar as dificuldades do cenário atual, outras já estão anos-luz à frente, construindo sistematicamente o futuro que querem viver.Esperançoso porque, dentro dessas empresas visionárias, o tom não é de lamentação, mas de oportunidade estratégica genuína. Estamos desvendando possibilidades incríveis, redefinindo mercados e construindo planos que farão toda a diferença nos próximos anos.A real é que 2025 já está no final. E 2026 está batendo na porta. A pergunta que não quer calar é: sua empresa está olhando para 2026-2030 como uma sequência de problemas para resolver ou como uma janela de oportunidades para construir?O Abismo Entre Quem Reage e Quem ConstróiDurante esses processos de reflexão estratégica, tenho observado um contraste marcante. De um lado, executivos que chegam nas reuniões falando de crise, dificuldades, cenário complexo. Do outro, aqueles que chegam perguntando: "Como vamos usar esse contexto a nosso favor?"Essa diferença de mindset não é filosófica - é brutalmente prática. As empresas do segundo grupo estão saindo desses ciclos com planos robustos, oportunidades mapeadas e equipes mobilizadas. As do primeiro grupo? Bem, continuam focadas em justificativas externas ao invés de soluções internas.A metodologia que desenvolvemos (MRE - Metodologia de Reflexão Estratégica®) não é sobre criar PowerPoints bonitos ou reuniões intermináveis. É sobre traduzir incertezas em decisões inteligentes e transformar tendências em vantagens competitivas concretas.Os 4 Pilares Que Distinguem Empresas Visionárias das ReativasPilar 1: Inteligência de Cenários (Não Adivinhação)Esqueça a bola de cristal. As empresas que estão prosperando desenvolveram a capacidade de enxergar padrões onde outros veem caos. Elas não tentam prever o futuro - elas se preparam para múltiplos futuros possíveis.Um cliente do setor de tecnologia nos disse recentemente: "Paramos de tentar acertar qual vai ser o cenário. Agora criamos estratégias que funcionam em qualquer cenário." Resultado? Crescimento de 40% em um ano que muitos consideraram "desafiador".Pilar 2: Transformação de Ameaças em TrampolinsToda crise carrega o DNA da próxima grande oportunidade. A questão é: você tem o radar calibrado para captá-la? Durante nossos processos, dedicamos tempo significativo para recodificar ameaças em oportunidades estratégicas.Exemplo prático: uma empresa do varejo que participou de nosso ciclo identificou que a "crise da inadimplência" era, na verdade, uma oportunidade para criar um modelo de negócio totalmente novo. Resultado: novo braço de negócio gerando 25% da receita em 18 meses.Pilar 3: Planejamento Adaptativo (Não Rígido)Os planos estratégicos tradicionais se tornam obsoletos na primeira turbulência. Os planos que criamos são estruturas flexíveis que mantêm a direção estratégica clara enquanto permitem ajustes táticos rápidos.Como disse um CEO que participou de nosso processo: "Finalmente temos um GPS estratégico que recalcula a rota quando necessário, mas nunca perde o destino."Exatamente! Quando desenvolvemos a competência de Pensamento Estratégico, temos nosso próprio Waze empresarial - uma ferramenta que não apenas nos mostra o caminho, mas nos alerta sobre obstáculos, sugere rotas alternativas e nos mantém sempre na direção certa, independentemente das condições do trânsito do mercado.Pilar 4: Mobilização Total (Não Apenas do C-Level)A real é que a estratégia mais brilhante vira pó se não conseguir mobilizar pessoas. Por isso, nossa metodologia inclui rituais de engajamento que transformam toda a organização em co-criadora da visão estratégica.Dados da nossa prática: empresas que implementam nossos rituais de mobilização têm 3x mais chances de atingir suas metas estratégicas. Coincidência? Não existe coincidência em estratégia.As Tendências Que Estão Moldando 2026-2030 (E Que Poucos Estão Percebendo)Durante nossos ciclos, algumas tendências têm se mostrado consistentes:IA Estratégica: Não é sobre usar ChatGPT para escrever e-mails. É sobre como a inteligência artificial pode redefinir seu modelo de negócio inteiro.Sustentabilidade Lucrativa: Deixou de ser "responsabilidade social". Tornou-se vantagem competitiva real para quem souber aplicá-la estrategicamente.Híbridos Disruptivos: A convergência entre físico e digital está criando oceanos azuis que nem imaginávamos há 2 anos.Liderança Antifragil: A capacidade de não apenas resistir à mudança, mas emergir mais forte através dela.Dados revelam que apenas 12% das empresas brasileiras têm planos estratégicos estruturados para horizontes superiores a 3 anos. E dessas, apenas 3% revisam e adaptam esses planos regularmente. Pesquisa recente da FIESP mostra que 78% dos empresários brasileiros admitem não ter clareza sobre onde querem estar em 2030. Isso explica muito sobre por que tantas organizações vivem na defensiva.O Custo de Não Planejar (Spoiler: É Altíssimo)Vou ser direto: não fazer reflexão estratégica hoje é como dirigir de olhos fechados numa curva de montanha. Pode funcionar por alguns metros, mas o resultado final é previsível.Empresas que não investem em planejamento estratégico estruturado enfrentam:Enquanto isso, organizações que participam de nossos ciclos de reflexão estratégica reportam:A Realidade É: o Futuro não aguarda nossa PreparaçãoA verdade inconveniente é que o futuro já começou. Enquanto você está lendo este artigo, seus concorrentes mais visionários estão tomando decisões que determinarão quem dominará seu mercado em 2026-2030.A reflexão estratégica não é um luxo para tempos de bonança. É uma necessidade crítica para tempos de transformação. É o que separa empresas que reagem de empresas que lideram.Pergunte a si mesmo:• Sua empresa tem uma visão clara e estruturada para 2026-2030 ou está improvisando ano a ano?• Vocês conseguem transformar incertezas em decisões inteligentes ou ficam paralisados pela complexidade?• Suas equipes estão mobilizadas para construir o futuro ou apenas para sobreviver ao presente?• Você está investindo tempo em reflexão estratégica ou apenas em resolução de problemas operacionais?• Quando foi a última vez que sua empresa dedicou tempo real para construir o futuro ao invés de apenas reagir ao presente?O horizonte 2026-2030 será definitivo para muitas empresas. Algumas vão prosperar exponencialmente. Outras vão se tornar irrelevantes.A diferença? Reflexão estratégica hoje.Um abraço, sucesso e até a próxima!

Empresa Rural

NATÁLIA FERREIRA BARBOSA

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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NATÁLIA FERREIRA BARBOSA

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