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Chegamos à década das ciências comportamentais. Dez anos atrás, você poderia imaginar o papel de um diretor comportamental em uma organização? Sem chance. Hoje, é uma vantagem competitiva distinta. 
O modelo antigo de gestão, baseado na revolução industrial, foca na praticidade do ambiente de trabalho e na utilidade dos produtos. Quem continuar pensando assim, estará um passo atrás de empresas que já começam a usar o poder do Big Data para entender o comportamento dos seus clientes e desenhar toda sua Engenharia de Vendas, baseadas nisso.
Primeiro, vamos aos conceitos:
Design Comportamental (behavioral design) é uma metodologia que aplica mudanças em processo de várias naturezas, isto é, um conjunto de métodos para desenvolvimento de produtos, serviços, etc. que utiliza o conhecimento da ciência comportamental para influenciar o comportamento humano por meio da persuasão.
Nudges (também conhecido como Arquitetura das escolhas) é a organização do ambiente e contexto no qual as pessoas tomam decisões, para &#8220;melhorar&#8221; suas decisões, e consequentemente, sua produtividade, prosperidade e bem-estar para eles próprios, e para a sociedade como um todo.
Mas você sabe que mudar um comportamento é uma tarefa extremamente difícil. Só quem experimentou tentar se alimentar melhor, fazer mais exercícios, parar de beber ou tentou mudar qualquer outro tipo de hábito, sabe que a tendência é sempre sabotar nossos esforços e procrastinar.
O erro mais comum que cometemos quando tentamos influenciar mentes e moldar o comportamento é pensar de dentro para fora. Tomamos os benefícios de nosso produto ou serviço como nosso ponto de partida e tentamos descobrir como podemos apresentar esses benefícios de forma que as pessoas percebam o valor do que temos a oferecer.
O Design Comportamental funciona ao contrário. Tomamos o humano por trás do cliente como nosso ponto focal, e tentamos descobrir o que esse humano precisa para ter sucesso, quais angústias, dúvidas, preconceitos ou maus hábitos ele mantém, que o impedem de abraçar o comportamento desejado, ou quais dores ou frustrações que poderíamos resolver para ele.
O Design Comportamental combina Psicologia, Design thinking, Tecnologia e Métodos Criativos para descobrir por que as pessoas fazem as coisas que fazem e descobrir por meio da experimentação, como ativá-las para mudar seu comportamento. As aplicabilidades podem ser inúmeras, como:
· comportamento do cliente (produto, marketing, vendas)
· comportamento cidadão (governo/ sociedade)
· comportamento financeiro (independência financeira)
· auto-aperfeiçoamento (desenvolvimento pessoal)
· comportamento da equipe (design organizacional)
No livro “Rápido e Devagar”, o psicólogo e economista Daniel Kahneman nos leva à um passeio inovador pela mente, e explica os dois sistemas que orientam a maneira como pensamos: o sistema 1 e o sistema 2.
O primeiro sistema é automático, rápido, instintivo e inconsciente. É nele que processamos coisas do cotidiano como dirigir um carro numa estrada vazia, sentir medo em uma turbulência ou sorrir quando vemos um filhote de cachorro. Já o segundo sistema é mais lento, lógico, consciente e utilizamos quando precisamos fazer contas, tomar decisões mais complexas ou prestar atenção em coisas importantes.
Costumamos utilizar muito mais o sistema 1, somos seres movidos frequentemente por decisões e comportamentos instintivos. Sabendo dessa tendência, podemos utilizar do Design comportamental para criar nudges simples, baratos e escaláveis que são, de longe, mais efetivos e direcionarão nosso usuário ou consumidor a agir na direção que planejamos.
O número de aplicações do Behavioral Design Thinking é infinito e ele pode ser vetor de grandes mudanças. Porque, no final das contas, a maioria das coisas que fazemos como seres humanos visa influenciar o comportamento dos outros, mas claro, sempre de forma ética.

Design Comportamental e Nudges

Entenda como suas decisões estão sendo influenciadas

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Um dos casos que mais gerou buzz nos últimos dias foi a campanha de Dia dos Pais da Natura, com a figura de um homem trans representando a figura paterna.&#13;
Vamos analisar aqui, a campanha sob o ponto de vista de negócios e marketing.&#13;
Primeiramente, temos que concordar: a Natura foi GENIAL!&#13;
A estratégia foi pensada e produzida pela incrível DPZ&T, agência que criou recentemente a campanha de investimento do Itaú e gerou a tal “polêmica” e buzz com a XP Investimentos.&#13;
A Natura sabia que sua publicidade poderia chocar, e obviamente, levou isso em conta e analisou os riscos das reações adversas. Aqui vale lembrar, uma empresa como esta, trabalha sua comunicação de marca com o máximo de ciência disponível nesse campo, ou seja, consulta antropólogos, faz pesquisas, interpreta dados, testa cada peça previamente.&#13;
Falando da campanha, a Natura é uma das empresas brasileiras mais bem preparadas para navegar nessas águas. Há anos, ela vem abordando os temas da diversidade e da inclusão em sua publicidade. Já falou de velhice, ainda um tabu para a indústria de cosméticos. Já trabalhou com lésbicas em um anúncio. Agora, uma pessoa trans. Além disso, tem uma política de diversidade consistente também no RH. No final de 2019, foi a única brasileira a constar de um ranking das empresas de capital aberto mais inclusivas do mundo. A Natura vem sendo uma empresa que trabalha muito critérios ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança) em sua cultura.&#13;
Mas e o resultado dessa campanha toda? &#13;
Muito e muito engajamento. Crescimento de 400% nas buscas no Google, alta na bolsa e dezenas de milhares de novos seguidores.&#13;
Aqui vale uma ressalva, mesmo que alguns seguidores (insatisfeitos com a posição da empresa) deixem de seguir a marca, em contrapartida, eles ganham milhares de novos seguidores, mais qualificados e engajados com o propósito exposto.&#13;
Do ponto de vista de negócio, as marcas estão cada vez mais posicionando seus valores para se conectar com o dos consumidores.&#13;
Aí está a genialidade da Natura, ao mesmo tempo que ela está dialogando e atingindo os brasileiros que tiveram como referência paterna a própria mãe, a avó, um irmão mais velho, um padrasto, um tio; ela também foca e alcança um público, cada vez maior, vaidoso, que investe em beleza e estima, que age por propósito e valores, e que quando identifica isso em uma marca, passa a defendê-la com unhas e dentes.&#13;
Por fim, sobre a campanha, opiniões e posicionamentos distintos sempre existirão, o que não podemos é querer impor a terceiros, o que julgamos ser nosso mundo ideal, seja ele qual for!

A Natura foi genial

Muito se diz sobre inovações, sobre como elas ocorrem de maneira imprevisível, seja nas áreas mais tradicionais, quanto nas mais propensas a mudanças, como as tecnológicas. Mas hoje vamos falar sobre um facilitador deste processo, o networking.Neste artigo, entenderemos porque fazer networking pode aumentar, de forma considerável, sua capacidade de inovação e produtividade. Simbora!Antes de explicar a relação entre inovação e networking, vamos aos significados:Networking consiste em ter e manter contato com outros profissionais. Temos também o Social Networking que é composto por redes sociais direcionadas para as interações e relacionamentos (majoritariamente profissionais) entre grupos de pessoas com interesses comuns, como o Linkedin.Quando se fala em inovação, a maior parte das pessoas logo relaciona o termo ao ambiente corporativo e/ou ao mercado como um todo. Entenda por inovar: fazer algo novo; melhorar a forma de fazer algo que já existe; alterar a forma de produzir/entregar determinado produto ou serviço, desde que atingindo sucesso e ganho de eficiência nos objetivos propostos.Em 2018, o Nobel de Economia foi para Paul Romer por integrar inovações tecnológicas na análise macroeconômica de longo prazo. A ideia central de seu estudo era de que a difusão de idéias promove o crescimento econômico e o ganho de produtividade.Um estudo recente realizado por pesquisadores de Oxford, intitulado de "As repercussões do conhecimento", propõe que as conexões sociais tornam mais fáceis a difusão do conhecimento e, espalhar conhecimento cria ganhos de produtividade e inovação, que se espalham pela sociedade. A amizade e os laços profissionais são importantes para o crescimento econômico, porque as pessoas tendem a desenvolver novas idéias interagindo, debatendo e aprendendo com outras pessoas próximas.Como Thomas Jefferson disse uma vez: “Quem recebe uma idéia de mim, recebe instruções sem diminuir a minha; como quem acende a sua vela na minha, recebe luz sem me escurecer”.Tá, mas o que isso tem a ver?Com o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação, como o surgimento das mídias sociais, surgiram novas possibilidades para criar e manter conexões sociais, e isso tem um efeito positivo na transmissão de conhecimento.As melhores chances de inovação residem em escutarmos pessoas dos mais variados posicionamentos dentro do espectro ideológico, inclusive pessoas das quais você discorda, não gosta ou desconfia.Mas será que temos praticado isso?Um bom exemplo é o seu feed das redes sociais. Os algoritmos trabalham na criação de malhas ideológicas restritas e inacessíveis a quem pensa diferente. Você acaba vendo apenas aquilo que você mais acessa ou as coisas, fatos e fotos das pessoas com as quais você mais se relaciona.Como resultado, temos feeds filtrados de acordo com a visão de mundo particular de cada usuário. No ambiente digital, o encontro, com ideais e ideias distintos dos nossos, está numa decrescente exponencial. Nas interações humanas, não é diferente, tendemos a nos relacionar com os “iguais” e dificilmente com o diferente.Segundo pesquisa realizada pela DDI e a Ernst &amp; Young, empresas com diversidade significativa no quadro de funcionários e liderança têm 40 % a mais de chance e capacidade de inovação em seus setores. Além disso, um estudo conduzido por professores da Universidade do Estado da Carolina do Norte, mostrou que companhias, que incentivam a diversidade, criam mais produtos e serviços inovadores.Desenvolver e gerenciar uma boa e diversificada rede de contatos profissionais é ampliar ao máximo as oportunidades e o surgimento de novos pontos de vista, novas ideias, que são a semente para a inovação.Aí que entra o Networking como ferramenta fundamental para construção de amizades motivadas por interesses mútuos. Cultivando conexões genuínas, sua rede de contatos pode ser ampliada inclusive de forma espontânea, conforme você e seu negócio causem boas impressões e sejam referenciados.Mas calma... Não basta entrar no Facebook ou LinkedIn e sair adicionando todo mundo. Ir a um evento e sair puxando papo com “meio mundo”.Networking é uma competência, que pode ser aprimorada por quem tem interesse e coragem. Não é tarefa fácil, requer preparo, paciência e bastante inteligência, principalmente a emocional. Mas o seu bom uso pode trazer excelentes frutos e, as redes sociais são ótimos facilitadores deste processo.Lembre-se sempre: Networking não é quanta gente você conhece, mas quem você conhece e como se utiliza disso, de maneira positiva e construtiva. Faça o seu bom uso e verá sua capacidade de inovação se expandir cada vez mais.Abra seu horizonte e faça bom proveito ;)

Inovação e Networking: entenda o porquê dessa relação

SIM, OS PÊS EVOLUÍRAM!Na faculdade falava-se muito sobre os Ps do Marketing.Que aliás, na minha época de faculdade eram 4 ou 5, hoje já deve estar na casa dos 15 (rs)Então, resolvi juntar os 8 Ps, que sintetizam e norteiam não só o marketing, mas um Negócio de sucesso como todo, são eles:PERFORMANCE: Pensamento orientado a dados. Aqui entra quem devemos reverenciar: os KPIs.KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou os famosos Indicadores-Chave de Desempenho.Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, “se você não pode medir algo, não pode gerenciar”.Destaco em especial os que mais utilizo: CAC, LTV e NPS. Procure e encontre os KPIs que melhor se encaixam no seu trabalho/negócio e, seja feliz.PENSAMENTO LEAN : Pensamento ágil, simples assim.PESQUISA: Pesquisar, ler, reler, aprender a desaprender e, por fim, reaprender. Seja um eterno curioso!Aqui entra o conceito (prefiro chamar de mantra) aprendizado para a vida toda, ou “lifelong learning”. Afinal, o dia que paramos de aprender é o início do fim.O fato é: as coisas realmente mudaram em uma organização. Hoje o aprendizado em uma empresa é uma via de mão dupla. O presidente também deve estar aberto para ouvir e aprender com os funcionários, a gestão libertária nos ensina bastante sobre isso, dê um Google sobre o tema, vale a pena.Esteja preparado, será preciso reinventar-se várias vezes durante a sua trajetória profissional.PAIXÃO: É a famosa Paixão produtiva.Parece utópico e, literalmente, uma visão romantizada do negócio, mas essa paixão é o combustível para trabalhar e viver constantemente em busca de bons resultados. Sem paixão pelo que faz, tudo morre, ou melhor, perde a vida. Não há como fazer algo durante muito tempo, sem amar o que faz.PACIÊNCIA: já adianto, seu estoque deste ativo deve ser alto!Utilizamos para: treinar/ser treinado; aprender/ensinar; lidar com os inúmeros desafios e frustrações ao longo do caminho; lidar com problemas pessoais e familiares; fazer o que eu chamo de “gestão das ideias que surgem o todo tempo". Aqui ainda caberia mais dezenas de exemplos.Enfim, são inúmeros os acontecimentos que consumirão nossa paciência. Mas não se esqueça, paciência deve caminhar lado a lado da eficiência. Solidez só vem com alicerces bem construídos e, isso leva tempo.A frase dita por Usain Bolt (atleta multicampeão olímpico e mundial) , resume bem este e o próximo tópico: "Eu treinei 4 anos para correr 9 segundos."PERSISTÊNCIA: Quando as coisas não estão saindo conforme o planejado, o certo é persistir, ou seja, não desistir, mas inovar e fazer as coisas de forma diferente das anteriores.Mas cuidado, não confunda persistência com insistência.Albert Einstein dizia que fazer as coisas do mesmo jeito e esperar resultados diferentes será sempre um grande erro. E isso vale tanto para seus negócios, como para muitas outras áreas da vida. Pare de insistir tanto e comece a persistir com sabedoria.PROCESSOS: Esse, apesar de antigo, ainda é bem atual.Muita gente ainda teima e não dá o seu devido valor, mas são eles (os processos) que organizam e direcionam tudo, na busca pelos objetivos, metas e resultados.Vamos falar, por exemplo, dos Processos empresariais, que são os métodos que definem a maneira e o fluxo de como um trabalho vai acontecer. A organização dos processos em um negócio é a organização das atividades, separando as etapas e os componentes que participam de cada uma delas, como recursos, profissionais e tarefas.Processos bem definidos e executados garantem a melhora na qualidade do serviço, maior agilidade e produtividade para a empresa.PESSOAS: Com certeza o elemento mais importante da organização, as pessoas são também, os principais elementos impulsionadores de tudo. São capazes de conduzir uma organização à excelência, a partir de seus talentos e vivência. “Sozinhos vamos mais rápido, juntos vamos mais longe”.PARE, PENSE, PRATIQUE E PROSSIGA. PROFETIZO: PRODUZIRÁ PRODUTIVAMENTE E POR PROPÓSITO, PELOS PRÓXIMOS PERÍODOS. PERCEBERÁ ;)

Os PÊS evoluíram

Quando pensamos em herança, normalmente imaginamos um processo burocrático que acontece apenas depois da perda de um familiar.



Na prática, porém, os maiores problemas da sucessão começam muito antes disso.



Ao longo da minha atuação no direito imobiliário e patrimonial, tenho acompanhado famílias e empresários que passaram anos construindo patrimônio, mas nunca reservaram tempo para organizar a forma como esse patrimônio seria transmitido às próximas gerações.



O resultado costuma ser o mesmo: conflitos familiares, imóveis bloqueados, empresas paralisadas e decisões tomadas sob forte carga emocional.



A boa notícia é que boa parte desses problemas pode ser evitada com planejamento.



A seguir, compartilho cinco situações que aparecem com frequência e que merecem atenção de qualquer pessoa que possua patrimônio, especialmente imóveis.



<h2 class="wp-block-heading">1. Imóveis sem documentação completamente regularizada</h2>



Esse talvez seja um dos problemas mais comuns.



É relativamente frequente encontrar famílias que acreditam possuir um patrimônio totalmente organizado, quando, na realidade, existem imóveis com pendências registrais, averbações não realizadas, construções não regularizadas ou documentos desatualizados.



Enquanto o proprietário está vivo, essas situações muitas vezes passam despercebidas.



Mas, durante um inventário, elas costumam gerar atrasos, custos adicionais e, em alguns casos, até impedir a conclusão da partilha.



Por isso, revisar periodicamente a situação documental dos imóveis é uma das medidas mais importantes dentro de qualquer planejamento patrimonial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Acreditar que todos os herdeiros terão os mesmos interesses</h2>



Outro equívoco bastante comum é imaginar que o patrimônio, por si só, manterá a família unida.



Na prática, cada herdeiro possui expectativas, necessidades financeiras e projetos de vida diferentes.



Um pode desejar vender o imóvel.



Outro pode querer utilizá-lo.



Um terceiro pode preferir mantê-lo como investimento.



Sem planejamento, essas diferenças frequentemente se transformam em impasses que comprometem não apenas o patrimônio, mas também as relações familiares.



Planejamento sucessório não elimina emoções.



Mas cria regras claras antes que elas precisem ser discutidas em momentos delicados.



<h2 class="wp-block-heading">3. Concentrar grande parte do patrimônio em imóveis sem definir uma estratégia de sucessão</h2>



O patrimônio imobiliário ocupa uma posição muito particular dentro dos processos sucessórios.



Ao contrário de aplicações financeiras, imóveis não podem ser simplesmente divididos entre os herdeiros.



Eles exigem decisões.



Venda.



Administração.



Uso.



Condomínio.



Locação.



E quando essas definições não foram discutidas anteriormente, é comum que conflitos se instalem.



Por isso, o planejamento sucessório deve considerar não apenas quem herdará determinado bem, mas também como esse patrimônio continuará sendo administrado.



Essa é uma das principais diferenças entre simplesmente transmitir bens e preservar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">4. Deixar para pensar em sucessão apenas na velhice</h2>



Existe um mito de que planejamento sucessório é um assunto para pessoas muito idosas.



Na realidade, ele deveria acompanhar a construção do patrimônio.



Quanto maior o patrimônio, maior tende a ser a complexidade da sucessão.



Empresários, investidores e famílias que possuem imóveis relevantes costumam obter melhores resultados quando começam esse processo ainda em plena capacidade de decisão.



Planejar cedo amplia as alternativas e reduz significativamente os riscos de conflitos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">5. Enxergar o planejamento sucessório apenas como uma forma de reduzir impostos</h2>



Embora aspectos tributários sejam importantes, reduzir custos nunca deveria ser o único objetivo de um planejamento sucessório.



Na minha experiência, os melhores planejamentos são aqueles que conseguem preservar três patrimônios ao mesmo tempo:



o patrimônio financeiro,



o patrimônio imobiliário



e o patrimônio familiar.



Quando existe organização, regras claras e segurança jurídica, a sucessão deixa de ser um momento de incerteza para se tornar uma transição estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">Patrimônio também é responsabilidade</h2>



Existe uma diferença importante entre construir patrimônio e garantir sua continuidade.



A primeira exige trabalho, visão e dedicação.



A segunda exige planejamento.



Ao longo dos anos, percebi que famílias e empresários dedicam enorme energia para conquistar imóveis, estruturar empresas e acumular ativos.



Mas poucos investem o mesmo esforço em organizar a forma como esse patrimônio será preservado no futuro.



Talvez porque ninguém goste de pensar na própria sucessão.



Mas justamente por isso ela merece ser planejada enquanto ainda existem tempo, tranquilidade e liberdade para tomar decisões.



No fim das contas, planejamento sucessório não é sobre o fim de uma história.



É sobre criar as condições para que tudo aquilo que levou anos para ser construído continue gerando segurança, prosperidade e estabilidade para as próximas gerações.

Os 5 problemas mais comuns na partilha de heranças (e como evitá-los antes que aconteçam)

Não é filantropia. É uma posição sobre como o conhecimento circula — e sobre o tipo de comunidade que se constrói quando não precisa sustentar um modelo de negócio.



Em 2010, quando publiquei meu primeiro artigo sério sobre gestão de projetos, eu tinha um leitor. Era minha esposa. Não cobrei. Não porque me faltasse uma forma de monetizar — mas porque o propósito daquele artigo não era transacional. Era colocar em palavras o que eu estava aprendendo em projetos reais, antes que o mercado brasileiro estivesse tendo essa conversa com a clareza que eu achava que ela merecia.



Dezesseis anos depois, o acúmulo é diferente. Treze livros publicados. Quarenta e oito cursos no LinkedIn Learning com 465 mil alunos. Mais de 300 edições consecutivas de newsletter. Uma cadeira no Board of Directors do PMI Global — como único brasileiro eleito para o conselho. E o doutorado em andamento no ITA em Engenharia Aeronáutica, porque uma das coisas que aprendi é que a formação não tem ponto de chegada. Nada disso foi planejado como estratégia de monetização. Foi contribuição intelectual acumulada — que eventualmente gerou credibilidade, e credibilidade eventualmente gerou oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Contribuição intelectual acumulada gera credibilidade. Credibilidade gera oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a comunidade é gratuita</h2>



Quando construí a comunidade Estratégia em Ação, a decisão mais direta teria sido cobrar desde o primeiro dia. Existe mercado para isso. Comunidades pagas de gestão e estratégia funcionam — conheço algumas que funcionam bem. A escolha de não cobrar não foi ingenuidade nem filantropia. Foi uma posição sobre que tipo de comunidade eu queria construir, e sobre quais pressões quero que essa comunidade responda.



Quando a receita precisa sustentar a operação, o conteúdo começa a responder a pressões que não são intelectuais. É o engajamento que precisou crescer, é a retenção que começou a cair, é o tema que performou melhor no mês anterior. A comunidade paga bem-intencionada, quase inevitavelmente, começa a otimizar para a renovação de assinatura — não para a qualidade da conversa. Eu não quis esse constraint. Prefiro responder à qualidade da discussão, não à taxa de churn.



A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo. Essa é a aposta. Pode estar errada. Mas é a única que faz sentido para o que estou tentando construir.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A barreira que importa não é financeira</h2>



Gratuito para entrar não significa zero custo. Significa que escolhi não colocar a barreira de acesso no pagamento. A barreira que importa para mim é outra: engajamento intelectual. Esta comunidade não é para leitores passivos. O artigo de sexta existe para ser lido, questionado, aplicado e trazido de volta com o que não funcionou na prática. Membro que entra, salva o link e nunca abre o chat está usando só uma fração do que está disponível — e isso é escolha dele, mas não é o que foi construído para ele.



Aprendi algo nos anos em que coordeno programas executivos na California State University Northridge: a qualidade de uma sala depende menos do professor do que da disposição dos participantes para trazerem problemas reais. Conteúdo denso entregue a uma audiência passiva produz formação superficial. Conteúdo médio entregue a pessoas que chegam com problema concreto produz aprendizado que permanece. A Estratégia em Ação foi construída para ser a segunda sala.O que está sendo construído



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português. A conversa começa aqui toda semana.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



O artigo da semana em formato de áudio — para quem aprende ouvindo, no trânsito, na academia, onde for.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android com modo offline</h3>



A comunidade no bolso, sem depender de conexão. Leia quando e onde quiser.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o artigo da semana vira conversa. Troque com quem está aplicando os mesmos conceitos em contextos diferentes — é aqui que o aprendizado ganha textura.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas da semana. A conversa que o artigo abre, levada um nível além.



<h3 class="wp-block-heading">Lives mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Encontros ao vivo com perguntas reais em tempo real. É onde a conversa que não cabe num artigo acontece.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz problema real. Abertas para membros da comunidade. O tipo de conversa que não acontece em aula gravada.



<h2 class="wp-block-heading">A moeda de troca não é dinheiro</h2>



Para estudantes e profissionais que estão construindo carreira, a equação aqui é diferente do que vocês estão acostumados a ver. O que esta comunidade pede em troca não é o cartão de crédito — é atenção e engajamento. Se você acredita que o que está sendo construído aqui vale ser compartilhado, o programa de indicações converte esse julgamento em benefício concreto.



A moeda é o seu julgamento sobre quem pertence aqui — não o seu dinheiro. Você indica alguém porque acredita que aquela pessoa vai contribuir com a conversa, não porque quer acumular pontos. É assim que comunidades com padrão intelectual se mantêm: pela qualidade de quem chega, não pela quantidade.



Não sei quantos anos esta comunidade vai existir. Sei que vai existir enquanto a conversa valer a pena construir. E vai valer a pena enquanto as pessoas que chegam trouxerem mais do que o desejo de consumir conteúdo. Trinta mil pessoas chegaram até aqui sem um único real gasto em anúncio. Isso me diz que o critério de seleção está funcionando. O endereço é&nbsp;comunidade.trentim.com.

Levei 16 anos para construir o que estou abrindo de graça. Aqui está o porquê

Adilson Formentini revela por que líderes que delegam decisões — e não apenas tarefas — constroem equipes mais fortes e aceleram o crescimento do negócio.



Adilson Formentini é diretor-geral da Tramontina no México, uma das operações internacionais de um dos maiores grupos empresariais familiares do Brasil e com presença global.



Sob sua liderança, a Tramontina do México construiu um modelo de decisão que equilibra análise criteriosa e autonomia da equipe — um diferencial em mercados voláteis. É exatamente essa experiência que o qualifica para falar sobre o erro mais custoso que C-Levels cometem hoje: acreditar que centralizar decisões é sinônimo de controle.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento — Seções Numeradas</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Delegação: O Que Realmente Significa</h3>



Delegação Não É Distribuir Tarefas — É Distribuir Autoridade de Decisão



Pergunta: Você delega projetos ou delega o direito de decidir sobre eles?



A maioria dos líderes confunde delegação com distribuição de work. Você passa uma tarefa, acompanha a execução, aprova o resultado. Mas isso não é delegação — é microgerenciamento disfarçado. Delegação real significa dar à pessoa a autoridade para tomar decisões dentro de um escopo claro.



Insight de Adilson: " "Quando você centraliza tudo e não delega, acaba assumindo sozinho todas as decisões — e aumenta a chance de errar. Por isso, preciso de pessoas altamente capacitadas, que tragam boas informações e diferentes perspectivas para a tomada de decisão. Tenho trabalhado cada vez mais para que as decisões sejam construídas em equipe."



O que Adilson está dizendo é simples, mas fundamental: se você é o único que decide, você é o único que erra. E em um mercado que muda constantemente, erros custam market share. Empresas como Amazon e Netflix estruturam decisões em dois níveis — decisões de "um clique" (reversíveis, rápidas) e decisões de "dois cliques" (estratégicas, lentas). A maioria dos C-Levels trata tudo como "dois cliques", criando gargalos. O benefício concreto? Velocidade. Quando sua equipe pode decidir sem esperar por você, o tempo de resposta cai de semanas para dias.



<h3 class="wp-block-heading">2. O Silêncio da Equipe É Seu Maior Risco</h3>



Psicologia de Grupo: Quando Ninguém Discorda, Todos Estão Mentindo



Pergunta: Sua equipe discorda de você em reunião, ou só discorda nos corredores?



Aqui está o padrão que Adilson identifica em times disfuncionais: há discussão, mas ela não converge para o assunto — converge para as pessoas. Em culturas excessivamente centralizadas, as decisões deixam de convergir para as ideias e passam a convergir para as pessoas. Quando o chefe/líder diz "vamos fazer X", o debate deixa de ser sobre o mérito da estratégia e passa a ser sobre a reação do líder. É assim que organizações perdem pensamento crítico.



Insight de Adilson: " Muitos times apenas acompanham o movimento do chefe, sem questionar. Mas uma equipe de alta performance precisa saber dizer 'não'. As opiniões devem convergir para o assunto, para o problema que precisa ser resolvido — não para as pessoas."



Traduzindo: discussão saudável é sobre ideias. Discussão tóxica é sobre poder. Se sua equipe tem medo de dizer "acho que essa estratégia vai falhar porque X", você perdeu o acesso às informações que mais precisa. Empresas como Google e Meta estruturam "dissent mechanisms" — processos formais onde discordar é não apenas permitido, mas esperado. O resultado? Menos decisões ruins chegam ao mercado. O risco que você evita? Aquele em que toda a liderança concorda, o mercado discorda, e você descobre tarde demais.



<h3 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade Não É Flexibilidade — É Estrutura Que Permite Mudança</h3>



Resiliência + Adaptabilidade: As Skills Que Separam Líderes de Gestores



Pergunta: Seu plano estratégico é um documento ou um processo?



Desde a pandemia, o planejamento anual tem mudado sua dinâmica. Adilson trabalha em ciclos trimestrais — não porque é moda, mas porque é necessário. Cada trimestre traz novos dados de mercado, comportamento de consumidor, movimentos de concorrentes. Quem planeja para o ano inteiro e não ajusta está operando com informação defasada.



Insight de Adilson: " Desde a pandemia, o planejamento deixou de ser um exercício anual para se tornar um processo contínuo. Em um ambiente global e volátil, é preciso revisar prioridades, acompanhar o contexto e fazer ajustes ao longo de cada trimestre”.



Isso não é improviso — é estrutura. A Tramontina mantém OKRs (Objectives and Key Results) que são revistos a cada 90 dias. Isso permite que a estratégia seja ambiciosa (você sabe para onde vai) mas flexível (você ajusta como chega lá). Empresas como Spotify e Shopify usam o mesmo modelo. O benefício? Você não escolhe entre "ser estratégico" e "ser ágil" — você é ambos. O risco que evita? Aquele em que você segue um plano que o mercado já invalidou há dois meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda fala em "transformação digital" como se fosse um projeto, líderes como Adilson já estão operando em um modelo completamente diferente. A diferença não está na tecnologia — está na estrutura de decisão.



Quem "usa" vs quem "é" a metodologia:



<ul class="wp-block-list">
<li>Usa: implementa OKRs, faz reuniões de feedback, delega projetos.</li>



<li>É: estrutura toda a organização para que decisões sejam distribuídas, feedback seja bidirecional, e adaptação seja contínua.</li>
</ul>



Empresas de referência como Amazon (decisões de "um clique"), Netflix (cultura de liberdade e responsabilidade), Google (dissent mechanisms) e Shopify (ciclos trimestrais de planejamento) já operaram essa transição. Elas não são mais rápidas porque têm mais recursos — são mais rápidas porque têm estruturas que permitem que a inteligência da organização toda seja usada, não apenas a do CEO.



O que a maioria está fazendo errado? Três coisas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Centralizar decisões enquanto falam em "empowerment" — é contraditório.</li>



<li>Confundir "ter opinião" com "discordar" — equipes que só concordam não estão alinhadas, estão com medo.</li>



<li>Planejar como se o mercado fosse previsível — em um ambiente de mudanças constantes, quem cria planos rígidos para 12 meses está preso a uma lógica do passado.</li>
</ul>

Design Comportamental e Nudges

Thiago Gui Pereira

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Thiago Gui Pereira

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