leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

1. Resumo
 
O Ciclo de Vida de um projeto é provavelmente uma das principais referências para diversas atividades a ele relacionadas. Assim, estabelecer o Ciclo de Vida a ser considerado no desenvolvimento de um projeto é tarefa fundamental e que impacta o gerenciamento do projeto em diversos aspectos. Compreender o que difere as fases de um projeto é uma noção crucial para que gerentes possam conduzi-lo. O artigo explora os conceitos de fase de um projeto e etapa de um projeto propondo uma forma de organizá-los na definição do Ciclo de Vida de um Projeto.

2. Introdução
 
Um projeto, por natureza, avança por incrementos, progressivamente. Nestes avanços muitas são as mudanças de configurações que o mesmo sofre. Assim, em certo momento o projeto pode estar num período de muitos estudos, num outro momento, em muita ação braçal, em outro momento ainda, num período de intensa negociação. Estas são diferenças estabelecidas pela natureza das principais atividades em cada período. Outros critérios de diferenciação, além da natureza das atividades, podem ser estabelecidos para dividir o projeto em períodos bem definidos. A estes períodos entre os quais o projeto sofre intensas transformações chamamos normalmente fases ou etapas do projeto.
Projetos de maior porte e complexidade são comumente subdividos em projetos menores dando origem, conforme as relações criadas, a programas ou subprojetos. Essas subdivisões provocam a definição de novas fases ou etapas para cada divisão criada. Assim, criam-se normalmente emaranhados de fases, etapas, sub-fases e sub-etapas que quando reunidos podem provocar uma dificuldade crucial de entendimento.

Frente a esse cenário possível, a pergunta que se coloca é: como organizar o ciclo de vida de projetos a fim de facilitar seu gerenciamento? A resposta a essa questão deve ser procurada primeiramente no entendimento do que sejam fases e etapas. Posteriormente podem ser agregados novos conceitos e procedimentos que enriquecem as possibilidades de gerenciamento dos projetos com base no ciclo de vida dos mesmos.

3. Fase e Etapa: conceitos
 
Valemo-nos inicialmente de dois dicionários on line para isolar os termos fase e tapa. São eles o Dicionário Aurélio (www.dicionariodoaurelio.com) e o Dicionário Priberiam (www.priberam.pt), ambos de língua portuguesa.
Neles encontramos para Etapa:

Significado de Etapa
s.f. Lugar de parada de uma tropa em marcha, de um grupo de corredores, ciclistas etc. / Ração diária dos soldados em marcha. / Distância de um desses lugares a outro. / Fig. Período, parte: proceder por etapas.
etapa
s. f.
1. Gal. Lugar de paragem de um exército em marcha, de um grupo de corredores ciclistas, etc.
2. Distância de uma destas paragens a outra.
3. Prova desportiva que consiste em transpor esta distância.
4. Jornada.
5. Estádio.
6. Período.
7. Fase de uma doença.
8. Facto extraordinário que domina uma época.

E para Fase:

Significado de Fase
s.f. Cada uma das mudanças, dos aspectos sucessivos de um fenômeno em evolução; estádio, etapa: as fases de uma doença. / Astronomia. Cada uma das aparências sob as quais um planeta se apresenta sucessivamente a nossos olhos durante o período de sua revolução: as fases da Lua. // Em fase, diz-se de dois ou de vários fenômenos periódicos da mesma freqüência que, a todo momento, variam da mesma forma: duas funções sinusoidais estão em fase quando são máximas e mínimas no mesmo momento.
fase (grego phásis, -eos, aparição de um astro, informação judicial)
s. f.
1. Cada um dos diferentes aspectos da Lua e de alguns planetas.
2. Fig. Cada uma das modificações que se dão em determinadas coisas.
3. Mudança de aspecto.
4. Electr.!Eletr. Electr.!Eletr. Cada uma das correntes alternas que compõem uma corrente polifásica.

Reparemos que a idéia fundamental da palavra etapa é a de &#8220;avanço&#8221;, de &#8220;andamento&#8221;, de &#8220;parte de um todo&#8221;. Já a idéia principal contida na palavra fase é a de &#8220;mudança&#8221;, de &#8220;transformação&#8221;, &#8220;modificação&#8221;.

A aplicação destes termos em diversas áreas corrobora essas idéias. Por exemplo, em química, as fases de uma mistura são as partes que diferem entre si por algumas características ou propriedades. Este conceito ressurge em outras ciências correlatas como física, termodinâmica, etc.
Embora possam ser usadas como sinônimos em algumas situações, a essência do significado de ambos os termos deve prevalecer como regra geral. Ou seja:

1- Etapa é o avanço de uma mesma coisa numa marcha, no tempo e/ou no espaço, que lhe altera a situação sem alterar-lhe a essência do conteúdo.
2- Fase é uma nova situação atingida por uma coisa advinda de uma transformação/ mudança/ alteração do seu conteúdo, de sua essência.

Outras procuras na internet trazem o termo fase relacionado a metamorfose e o termo etapa relacionado a competições esportivas ou a jogos. Tudo isso reforça as idéias essenciais de ambos os termos: diferenciação de conteúdo no caso de fases e evolução, no caso de etapa.

4. Fases e Etapas em projetos
 
Aplicando as idéias no universo dos projetos algumas observações podem ser feitas.

Pode-se admitir que um projeto (pensado como uma coisa única) passa por diversas etapas durante sua evolução.

Pode-se também pensar que o projeto altera-se substancialmente em determinados períodos e, neste caso, remeteríamo-nos ao conceito de fase.

Acreditamos que ambas as avaliações são corretas, cada uma em sua circunstância. Fato incontestável é o desenvolvimento de um projeto que lhe confere evolução gradativa passando por configurações progressivas rumo à realização do seu escopo. A questão está na caracterização das diversas configurações por que passa o projeto.

Esta evolução pode-se dar por incrementos de partes sem, contudo, alterar a essência das tarefas, atividades ou ações em andamento. Por exemplo, uma construção evolui dos serviços de fundação, estruturas, alvenarias, etc. gradativamente. Quando possui vários pavimentos é comum ainda que estas evoluções sejam de certa forma cíclicas, pavimento a pavimento. Essa situação tende a dar a idéia de etapas da construção, afinal, por mais que haja diferenças entre cada configuração, a essência do processo não se altera, mantendo muitas vezes diversas das características do projeto: mesma equipe, mesmo sistema de comunicação, mesmo ambiente, etc.

Por outro lado, ampliando a abrangência do projeto de forma a incluir o período em que estão sendo desenvolvidos os projetos da construção, fica mais nítido que o conceito de etapa não se aplica mais de forma generalizada. O período em que a construção está sendo planejada tecnicamente (ou mesmo gerencialmente) possui conteúdo essencialmente diferente do período de obra. As características do projeto neste caso são substancialmente diferentes do período de execução das obras. As equipes mobilizadas são bastante distintas, os sistemas de comunicação são bem diferentes, os riscos são outros, o ambiente onde as interações ocorrem é outro, etc.

Ou seja, entre o período do desenvolvimento dos estudos da arquitetura e engenharia e a execução da obra, o projeto da construção altera-se substancialmente, Neste caso, então, estamos diante de um típico exemplo de fases diferentes de um projeto.

5. A divisão do projeto em fases e etapas
 
A subdivisão de um projeto em fases e/ou etapas deve ser feita então com base nos conceitos apresentados anteriormente. Assim, um projeto pode apresentar várias fases ou várias etapas dependendo das características que tem em cada período a ser considerado.

Considerando que projetos são normalmente complexos o suficiente para necessitarem de períodos preliminares de amadurecimento para posterior execução mais intensa, é razoável admitirmos que todo projeto deve ter ao menos duas fases. Na realidade é bem comum que tenham mais de duas, sobretudo nos projetos de maior porte.

É possível também, e ás vezes necessário, que dentro de cada fase o projeto seja dividido no tempo em períodos marcados por realizações importantes, pelo atendimento a alguns marcos bem definidos. Nestes casos, a estes períodos chamaríamos etapas de uma fase. É comum inclusive que alguns projetos, embora tratados como isolados, sejam na realidade fases específicas de um grande projeto, delegadas a um terceiro. Nesses casos, como a abrangência de gestão do terceirizado é limitada a uma fase, sua divisão refere-se mais a etapas e a denominação de fases tende a gerar confusões. É claro que uma boa comunicação sobre o ciclo de vida global do projeto pode evitar estas confusões.
Seria possível em projetos muito complexos usar ainda os conceitos de sub-fases e sub-etapas. Isto, porém, acreditamos ser de rara necessidade e muito provavelmente um artifício criador de confusões.

O fato é que diferenciar fases de etapas é uma boa forma de compreender as evoluções do projeto e administrá-las.

Os critérios para definir as fases do projeto devem estar relacionados às mudanças que a configuração do projeto sofre. Essas mudanças devem ser tais que impliquem em alterações significativas na forma de gerenciar o projeto. Algumas características comuns de distinguirem fases em projetos são:

Recursos Humanos: necessidade de em determinado período alterar-se significativamente os recursos humanos do projeto em quantidade, qualificações ou ferramentas de gestão.
Natureza do escopo: alteração da tipologia de tarefas ou atividades a serem executadas, passando, por exemplo, de atividades essencialmente de pesquisa para atividades essencialmente de esforço braçal.
Movimento financeiro: alterações significativas dos valores de movimentações financeiras do projeto com as conseqüentes alterações de ferramentas e técnicas de execução e controle financeiro.
Ambientação: alteração do ambiente de execução do projeto, por exemplo, levando-se do escritório central para uma unidade fabril de uma organização. Como sabemos as influências ambientais e organizacionais sobre o projeto podem alterar fortemente a forma de gerenciá-lo.

Certamente há diversas outras características que podem implicar na definição de uma nova fase do projeto. Aqui tivemos a preocupação apenas de exemplificar alguns casos sem esgotar as possibilidades.

A divisão por etapas, por sua vez, está relacionada à concretização de eventos pontuais na maior parte das vezes. Estes eventos podem ser entregas específicas, datas importantes, conclusão de linhas de tarefas, etc. Não são, portanto, alterações significativas do ponto de vista das características do projeto, mas marcos de sua evolução. É claro que podem implicar em algumas alterações, mas que não provocam a necessidade de repensar a forma de gerir o projeto.

6. Enfim o Ciclo de Vida
 
O conjunto das fases de um projeto constitui o que chamamos Ciclo de Vida do Projeto. A identificação do Ciclo de Vida de um projeto (fases e etapas, se for o caso) é tarefa fundamental na sua formatação. O Ciclo de Vida auxilia no acompanhamento do projeto (monitoramento e controle) e é muitas vezes referência para a definição de uma séria de ações gerencias importantes como movimentações financeiras, entregas de resultados intermediários, montagens de equipes, emissão de documentos, etc.

Identificar o ciclo de vida de um projeto não significa apenas separar as fases ou etapas, mas também bem caracterizá-las. Ou seja, devem-se explicitar objetivamente as características de cada fase destacando o que a diferencia das demais. Deve-se também, dentro de cada fase, definir os eventos que limitam cada uma das etapas, quando for o caso de subdivisão.

É comum que o Ciclo de Vida do Projeto seja apresentado esquematicamente em gráficos que tendem a demonstrar uma escala de tempo. Essa forma de apresentação costuma facilitar o entendimento e a memorização (importante quando o ciclo de vida é uma referência fundamental do gerenciamento de um projeto, o que é caso comum).

Em suma, a definição do ciclo de vida de um projeto pode guardar relação tal com o gerenciamento do mesmo que deve ser feita de forma extremamente criteriosa, analisando cada diferença entre as fases, suas demandas e as soluções gerenciais que serão dadas a cada uma.

A definição equivocada de um ciclo de vida pode acabar criando expectativas de mudanças que não ocorrem de fato ou tornando mais complexas algumas oportunidades de programar mudanças no desenvolvimento do projeto comuns nas passagens de fase. Toda passagem de fase é, por natureza, um período de mudanças (pela própria definição de fase). Assim, forçar a existência de uma fase no projeto pode dar a falsa impressão de um processo de mudança e não encontrar as condições favoráveis para a implantação de novos mecanismos gerenciais.

Algumas práticas de criação de etapas ou fases para controle gerencial podem ser usadas desde que a equipe de gestão tenha a consciência e a condição de separar as divisões meramente de controle daquelas que são de fato metamorfoses no projeto.

Garantir esse entendimento do ciclo de vida e otimizar sua relação com a gestão do projeto impõe a necessidade de distinguir etapas de fases buscando tirar o melhor proveito de cada uma das duas passagens existentes no desenvolvimento de praticamente todo projeto.

Definindo o Ciclo de Vida dos Projetos: utilizando e diferenciando fases e etapas

Estabelecer o Ciclo de Vida do desenvolvimento de um projeto é tarefa fundamental e que impacta o gerenciamento do mesmo. Compreender o que difere as fases de um projeto é uma noção crucial para gerentes. O artigo explora os conceitos de fase e etapa propondo uma forma de organizar o ciclo de vida.

Definindo o Ciclo de Vida dos Projetos: utilizando e diferenciando fases e etapas | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A Responsabilidade Social e o Portfólio Social

1. Resumo
 
Baseado no conceito de complexidade de Edgar Morin, o artigo explora a temática de projetos complexos propondo maneiras práticas de identificar a complexidade em projetos e estabelecer estratégias para gestão destes projetos fundamentadas nas necessidades de know-how em cada área de aplicação.
 
2. Introdução
 
O conceito de complexidade é bem resumido nos dois parágrafos a seguir, extraídos da Wikipédia na internet.
 
"Segundo Edgar Morin (Introdução ao Pensamento Complexo, 1991:17/19): "À primeira vista, a complexidade (complexus: o que é tecido em conjunto) é um tecido de constituintes heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. Na segunda abordagem, a complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Mas então a complexidade apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do inextricável, da desordem, da ambigüidade, da incerteza... Daí a necessidade, para o conhecimento, de pôr ordem nos fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar o incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar a ambigüidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar... Mas tais operações, necessárias à inteligibilidade, correm o risco de a tornar cega se eliminarem os outros caracteres do complexus; e efetivamente, como o indiquei, elas tornam-nos cegos."
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epistemologia_da_complexidade).
...
Um sistema constitui-se de partes interdependentes entre si, que interagem e tranformam-se mutuamente, desse modo o sistema não será definível pela soma de suas partes, mas por uma propriedade que emerge deste seu funcionamento. O estudo em separado de cada parte do sistema não levará ao entendimento do todo, esta lógica se contrapõe ao método cartesiano analítico que postulava justamente ao contrário.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epistemologia_da_complexidade)."
 
Portanto, com base nestes conceitos, projetos complexos seriam projetos com características tais que dificultassem sobremaneira a sua subdivisão sem perdas importantes. Ou seja, são projetos que demandam uma gestão fortemente focada nas interfaces dos produtos gerados (sejam eles produtos concretos ou serviços) sem perder a atenção da condução de cada produto individualmente.
 
3. Identificando a complexidade
 
A complexidade em um projeto pode ser detectada através de vários indícios tais como: elevado número de produtos diferentes, necessidade de uso simultâneo de várias tecnologias, elevado número de partes interessadas, necessidade de conhecimentos técnicos especializados, etc. Todas essas características, direta ou indiretamente, tornam mais preocupantes as interações entre as diversas atividades do projeto. Desde a própria execução física das tarefas, passando pelas necessidades de comunicações (geração e distribuição de informações), até a verificação do atendimento a requisitos do projeto, tornam-se mais trabalhosas e eventualmente demandam técnicas, ferramentas ou habilidades mais avançadas ou apropriadas da equipe de gestão do projeto.
 
Assim, para identificar a complexidade em um projeto é preciso avaliar, além do seu conteúdo explícito nas documentações técnicas de produtos, composição das equipes e procedimentos técnicos e gerenciais, etc., também as inter-relações e interdependências de cada um destes componentes, avaliando o grau de importância que essas interações possuem no sentido de influenciar as possibilidades de se atingir o objetivo de projeto.
 
Porém, pode-se argumentar que todo projeto possui essas características em maior ou menor grau. Afinal, grande parte de projetos possui inúmeras partes interessadas, gera uma série de resultados, demanda conhecimento técnico da área de aplicação e possui procedimentos gerenciais bem definidos.
 
Sim, isso é verdade, mas aqui surge um aspecto prático que altera substancialmente a situação. Trata-se da previsibilidade do projeto, do grau de certeza, do domínio sobre essas características. Ou seja, trata-se da experiência das equipes em conduzir tais situações.
 
Por exemplo: organizar uma viagem à Europa para mim (que nunca fui à Europa), é muito mais complexo que para uma amiga minha que, além de trabalhar no ramo de turismo, já esteve na Europa a passeio umas 3 ou 4 vezes. Onde está a diferença neste caso? No conhecimento técnico especializado (conhecimento do mercado de turismo), na experiência (ela já esteve lá), na rede de relacionamentos (acesso à informações), etc.
 
Ou seja, a complexidade se estabelece não apenas pela existência dos fatores que a compõe, mas, sobretudo pelo desconhecimento ou inexperiência sobre como se lidar com eles. Qualquer projeto que lide com áreas de aplicação com a qual não se tem experiência torna-se complexo por ter suas interfaces obscurecidas pela inexperiência (do ponto de vista técnico ou gerencial).
 
4. Casos de complexidade
 
Alguns exemplos de projetos são comuns de apresentarem graus de complexidade importantes.
 
O caso de implantação de empreendimentos que exigem conhecimento em mais de uma (às vezes três ou quatro) área de aplicação. Esses projetos costumam envolver equipes diversas elevando o número de partes interessadas. Cada parte possui terminologia e costumes peculiares à sua área de aplicação tornando as comunicações bem mais difíceis. O grau de interação ou interdependência entre os produtos em cada área pode ser crucial aos objetivos do projeto. E assim, por diante.
 
Projetos que possuam restrições importantes em seus procedimentos possuem gargalos fundamentais nas interações entre seus produtos ou partes interessadas. Por exemplo, procedimentos rigorosos de aquisições (comuns com recursos públicos) quando associados a demandas e procedimentos técnicos pouco previsíveis (comuns nas áreas de pesquisa ou em projetos pioneiros) criam situações extremamente complexas de se gerir, agregando questões jurídicas e fiscais.
 
Projetos de alta tecnologia, além dos riscos comuns de desatualização, impõem uma necessidade de preparação técnica, uma vez que são normais os casos em que as equipes não possuem conhecimento compatível com a necessidade tecnológica e, suas interações passam a ter pontos de desentendimento em razão disso.
 
Enfim, vários são os casos de projetos que podem apresentar características de complexidade.
 
Tomemos, como exemplo prático, o projeto de implantação de um museu na área de saúde, em um edifício histórico tombado com alto grau de deterioração, com utilização de recursos financeiros públicos e que contemple um elevado uso de tecnologias modernas de informação e comunicação na exposição. Avaliemos a complexidade deste empreendimento.
 
A princípio a própria definição da área de aplicação do projeto pode gerar dúvidas. Trata-se se um projeto na área de saúde, de construção civil, de patrimônio histórico, de museologia ou de tecnologia da informação? Obviamente todas estas áreas são pertinentes ao empreendimento e são importantes para se atingir o objetivo. Uma exímia restauração do prédio não garante qualidade da exposição que depende fundamentalmente de informações e conhecimentos na área de saúde, de tecnologias da informação e comunicação e museologia.
 
Não é difícil imaginar a variedade de profissionais e equipes envolvidas: profissionais de saúde de várias áreas, arquitetos, engenheiros, designers, museólogos, historiadores, gestores de órgãos públicos financiadores, etc.
Subdividir o projeto em vários subprojetos é possível, mas a interdependência entre eles seria um ponto importante de atenção. Como exemplo, citemos que o conteúdo de cada elemento de exposição a ser definido por uma equipe mista de museólogos e profissionais de saúde precisará de uma forma de exposição a ser trabalhada pelos profissionais das áreas de design e tecnologia que, por sua vez, demandarão sistemas prediais do pessoal da engenharia cuja implantação depende dos critérios de preservação patrimonial conduzidos pela equipe de arquitetura e restauração, Essas questões técnicas todas fortemente influenciadas por órgãos de fiscalização do patrimônio, do uso de recursos públicos e pela instituição proprietária do empreendimento.
 
Obviamente pode-se argumentar que são vários os empreendimentos já implantados com essas características e, por conta disso, esse projeto não teria um grau de complexidade considerável. Então questionaríamos primeiro se o fato de se ter o empreendimento implantado é sinal de que o projeto foi um sucesso? Gastou-se o previsto? O resultado que vemos é o que se queria ou ficou aquém desse? E o prazo, estourou ou não? Etc.
 
Certamente quem já implantou um empreendimento dessa natureza está mais preparado para implantar outro, mas o projeto continua complexo. Cada caso é um caso, como sabemos bem das teorias de gerenciamento de projetos.
 
5. Subprojetos e terceirização em projetos complexos
 
É comum subdividir grandes projetos em outros menores, os subprojetos, para executá-los por partes ou facilitar o gerenciamento. Esta prática sem dúvida trás bons resultados em inúmeros casos, mas não em todos.
 
Em projetos complexos, como a interdependências entre suas partes é bastante expressiva, dividir o projeto pode implicar em dificultar essa interação e conseqüentemente dificultar o desempenho do projeto (uma vez que o objetivo depende da interdependência das partes). Se as partes forem terceirizadas, o que é comum, a coisa pode complicar-se ainda mais, pois não se tem o grau de ação num terceiro igual ao que se tem com equipes próprias. Além disso, mudanças, mesmo que pequenas, provocadas durante a interação entre as partes (terceiros) podem acabar por gerar um sem número de solicitações de aditivos contratuais.
 
Enfim, a divisão de projetos complexos em subprojetos é possível, mas a gestão das interfaces entre esses subprojetos será sempre um foco de preocupação fundamental do gestor do projeto. Mecanismos administrativos normalmente usados em grandes projetos podem não funcionar em projetos complexos, podendo inclusive piorar a situação de controle do projeto.
 
É importante lembrar que projetos complexos não são necessariamente projetos grandes e vice-versa. Vale à pena ressaltar também que projetos complexos, por menores que sejam, estão mais próximos de conceito de projetos caóticos que os projetos grandes. Ou seja, tratar projetos complexos sem as devidas precauções gerenciais pode alterar sua situação e colocar em risco o seu objetivo.
 
6. Gerenciando projetos complexos
 
Gerenciar projetos complexos então implica em conduzir sua execução com especial atenção às diversas interfaces existentes. Ou seja, por mais que se possam delegar partes do projeto a outras equipes, as relações entre elas são foco intransferível da atenção do gerente do projeto complexo.
 
Uma vez que a gestão tem um dos seus pilares nas interfaces entre resultados e equipes, é de se esperar que a gestão das comunicações assuma papel ainda mais fundamental no sistema de gestão do projeto. Este sistema, planejado e conduzido pelo gerente do projeto, deve considerar as dificuldades de comunicação existentes no projeto complexo tais como: diferenças de terminologia, diferenças de prazos para geração e tratamento de informações em cada área, dispersão geográfica da equipe (é de se esperar que as equipes de cada área tenham suas necessidades de espaço físico independente), etc.
 
Além dos cuidados especiais com a comunicação, projetos complexos demandam normalmente equipes tecnicamente bem preparadas e multidisciplinares. Assim, o gerente do projeto deve compor seu staff com atenção para que não lhe falte opinião técnica nas áreas de aplicação que não são do seu domínio. Afinal, em projetos complexos é extremamente improvável que o gerente do projeto tenha formação técnica em todas as áreas de aplicação envolvidas.
 
A monitoração dos riscos do projeto deve também ser tratada com especial atenção. Os riscos oriundos das interações entre as partes do projeto são perfeitamente administráveis se forem detectados em tempo. Como a interação entre as partes de um projeto complexo é intensa, um equívoco cometido em uma definição ou atividade rapidamente se espalha pelo projeto podendo provocar novos equívocos em todas as partes interagidas.
 
7. Conclusão
 
Portanto, projetos complexos exigem conhecimento técnico e gerencial especializados, atenção focada nas interfaces e objetivos e, sobretudo, consciência dos pontos de complexidade do projeto por parte da equipe de gestão.
 
Dessa forma, organizações que se deparam com projetos complexos, se não possuem as condições necessárias para sua execução, devem procurar parceria com outras organizações a fim de suprir suas deficiências. Essas parcerias podem ser construídas de diversas maneiras. O mais indicado é que estas organizações deleguem a execução do projeto a uma outra organização de consultoria mais especializada nas áreas envolvidas no projeto ou busquem conveniar-se com estas organizações especializadas de modo a mobilizar uma equipe capacitada para a condução do projeto.
 
Um fato parece se inquestionável: dificilmente uma organização cujo foco não é a gestão de projetos, estaria preparada para gerir projetos complexos.

Projetos complexos

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Definindo o Ciclo de Vida dos Projetos: utilizando e diferenciando fases e etapas

Renê G. Ruggeri

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Sobre o autor

Renê G. Ruggeri

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão