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Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil



O gerenciamento de riscos é muitas vezes considerado tedioso e impopular, relegado ao fundo da lista de prioridades das empresas, especialmente nas pequenas e médias empresas (PMEs). No entanto, em um mundo cada vez mais volátil, essa disciplina é mais importante do que nunca. PMEs no Brasil, assim como em outros lugares, frequentemente veem o gerenciamento de riscos como um luxo caro e, como resultado, podem estar mais expostas a riscos significativos. Neste artigo, exploro a importância do gerenciamento de riscos para empresas brasileiras, destacando alguns dados relevantes das pesquisas mais recentes.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o gerenciamento de riscos</h2>



A gestão de riscos, também conhecida como &#8220;risk management&#8221;, compreende um conjunto de práticas incorporadas à cultura de uma organização, que possibilitam a antecipação de desafios e problemas em geral, incluindo questões políticas, econômicas, de segurança digital, ambientais e regulatórias, entre outras.



O processo começa com uma avaliação abrangente das operações da empresa, seguida pela criação de uma matriz de riscos, na qual é essencial analisar a probabilidade de ocorrência, os potenciais impactos na organização e as estratégias viáveis para mitigá-los.



<h2 class="wp-block-heading">Riscos nas PMEs brasileiras</h2>



As PMEs no Brasil enfrentam uma série de desafios únicos. Por um lado, não possuem as mesmas pressões regulatórias que grandes empresas têm para medir e mitigar riscos. Isso pode levar a uma sensação de complacência em relação ao gerenciamento de riscos. Por outro lado, essas empresas também têm menos recursos à disposição para resistir a choques inesperados. Uma crise financeira, um desastre natural ou mesmo problemas de gestão podem rapidamente levar uma PME à falência.



De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as PMEs desempenham um papel crucial na economia brasileira. Elas representam a grande maioria das empresas no país e empregam uma parcela significativa da força de trabalho. Portanto, qualquer problema que afete essas empresas tem impacto direto na economia do país e no nível de emprego em particular. Isso destaca ainda mais a importância de garantir que as PMEs estejam preparadas para gerenciar riscos de maneira eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">A abordagem proporcional de gerenciamento de riscos</h2>



Uma das práticas mais importantes do gerenciamento de riscos é a abordagem proporcional. Ela é aplicável a empresas de todos os tamanhos, mas especialmente nas PMEs que têm orçamentos mais apertados. Em essência, a abordagem proporcional significa que os riscos devem ser avaliados de acordo com a sua gravidade e probabilidade. Riscos menores que não representam uma ameaça significativa podem não exigir recursos substanciais para mitigação, enquanto riscos graves e prováveis devem ser tratados com mais atenção.



Alguns estudos indicam que as empresas que fazem gestão de riscos gastam tempo e recursos preciosos tratando de questões que, em última análise, têm pouco impacto real em suas operações. Essa falta de discernimento pode ser prejudicial, já que esse recursos poderiam ser direcionados para o crescimento e inovação, em vez de ser aplicados em áreas de baixa prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Lições aprendidas tanto com falhas quanto com sucessos</h2>



O gerenciamento de riscos não é apenas sobre evitar problemas; também serve como ferramenta para impulsionar o sucesso das empresas. Muitas vezes, os gestores concentram os seus esforços em buscar as causas das falhas, esquecendo-se de analisar as razões do sucesso. No entanto, entender por que uma empresa foi bem-sucedida é tão valioso quanto entender por que outra falhou.



Um estudo publicado pelo jornal O Estado de São Paulo em 2018, indicou que apenas 36% das empresas adotam práticas de gestão de riscos. Quase metade das empresas pesquisadas (46%) alegaram falta de conhecimentos sobre a importância do assunto. Além desses fatores, 14% responderam que não havia apoio da alta gestão da companhia para implementação da prática nos negócios.



No Brasil, a instabilidade política e a volatilidade econômica já seriam razões suficientes para justificar a implementação de medidas sólidas em gestão de riscos. No entanto, o que se observa são abordagens &#8220;amadoras&#8221;, que dependem exclusivamente dos esforços individuais de alguns colaboradores. Essa abordagem não é eficaz.&nbsp;



Para avançar na conscientização sobre a importância da gestão de riscos, os gestores precisam entender que se trata de um diferencial competitivo. Essas práticas não apenas resguardam a empresa de custos inesperados, mas também refletem uma preocupação com o consumo responsável por parte da sociedade. Se uma empresa se envolver em incidentes graves, como danos ambientais, sociais ou cibernéticos, ela poderá ser rejeitada pelos consumidores conscientes. A gestão de riscos é fundamental para proteger a reputação e a viabilidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A importância do gerenciamento de riscos para o desempenho empresarial</h2>



Gerenciar riscos não deve ser visto como uma tarefa separada do gerenciamento de desempenho. Pelo contrário, o gerenciamento de riscos está intrinsecamente ligado ao desempenho empresarial. Empresas que adotam uma abordagem proativa para identificar e mitigar riscos estão mais bem preparadas para alcançar seus objetivos e manter um crescimento sustentável.



Um estudo realizado pela Universidade de São Paulo (USP) descobriu que empresas brasileiras que incorporam o gerenciamento de riscos em suas práticas de negócios têm uma vantagem competitiva significativa. Eles podem tomar decisões mais informadas, adaptar-se rapidamente a mudanças no ambiente de negócios e evitar crises que poderiam prejudicar o seu desempenho.



A indústria agropecuária brasileira, por exemplo, está cada vez mais exposta a riscos climáticos, como secas e inundações. Um estudo da Embrapa aponta que o gerenciamento de riscos relacionados ao clima é vital para a sobrevivência das empresas agrícolas. Isso inclui a adoção de práticas de cultivo sustentáveis e a diversificação de culturas para reduzir a vulnerabilidade a eventos climáticos extremos.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas para PMEs</h2>



Para empresas de pequeno e médio porte que buscam implementar uma gestão de riscos eficaz, diversas ferramentas acessíveis estão disponíveis no mercado. Desde o uso de planilhas eletrônicas para criar matrizes de riscos e registrar incidentes passados a soluções de software especializadas em gestão de riscos, como o software ERM (Enterprise Risk Management) e GRC (Governance, Risk, and Compliance).&nbsp;



Além disso, as PMEs podem tirar proveito de ferramentas de análise de dados para avaliar tendências e padrões que possam representar riscos em potencial. A escolha da ferramenta dependerá das necessidades específicas da empresa, de seu orçamento e de sua capacidade de implementação.



Aqui estão algumas ferramentas de gerenciamento de riscos que podem ser úteis para empresas de pequeno e médio porte:



1. <a href="https://www.logicmanager.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LogicManager</a>: Ajuda a identificar, avaliar e mitigar riscos em várias áreas de negócios. 



2. <a href="https://riskonnect.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Riskonnect</a>: Oferece ferramentas para gerenciamento de riscos, conformidade e segurança.&nbsp;



3. <a href="https://www.resolver.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Resolver</a>: Especializada em gerenciamento de incidentes e crises.



4. <a href="https://www.cybergrx.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">CyberRisk</a>: Concentra-se em gerenciamento de risco cibernético.&nbsp;



5. <a href="https://focal-point.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Focal Point</a>: Ajuda as empresas a gerenciar riscos de segurança da informação.



Lembre-se de que a escolha da ferramenta deve levar em consideração as necessidades específicas de sua empresa, o tamanho de sua equipe e o orçamento disponível. Minha recomendação é você explorar as opções e avaliar qual delas melhor se adapta ao contexto de sua própria organização.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em suma, é hora de reconhecer que o gerenciamento de riscos não é apenas uma precaução, mas uma ferramenta que impulsiona o sucesso e o desempenho empresarial. O gerenciamento de riscos é fundamental para as empresas brasileiras, especialmente as PMEs, em um cenário marcado por desafios econômicos e políticos.&nbsp;



A adoção de práticas robustas nessa área não é um luxo, mas sim um diferencial competitivo que pode proteger o negócio de custos inesperados e garantir sua sobrevivência em um mercado cada vez mais consciente.&nbsp;



Para aprofundar seu conhecimento sobre esse assunto e conectar-se com outros empresários dedicados a aprimorar suas práticas de gestão, convido você a ingressar no grupo de Whatsapp &#8220;<a href="https://chat.whatsapp.com/JYiYPR35fov4O8nKnd0AvR" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gestão e Negócios</a>&#8220;. Neste grupo, você terá a oportunidade de compartilhar insights, estratégias e experiências com uma comunidade de pessoas que compartilham seu interesse pela gestão de riscos e negócios. Junte-se a nós em <a href="https://claudionasajon.com.br/gestaoenegocios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">claudionasajon.com.br/gestaoenegocios</a> e comece a fortalecer a sua empresa hoje mesmo.&nbsp;

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Claudio Nasajon

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Claudio Nasajon

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