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Os clientes são patrimônios, precisam ser administrados e maximizados. A razão da existência de uma empresa é atender necessidades e desejos, os clientes são quem demandam produtos e serviços, sua atividade deve girar em torno de seus consumidores e não somente de seus produtos.
O marketing visa à construção de relacionamentos com a clientela através do estudo de necessidades para estruturar um valor superior que seja seu diferencial. Para a empresa realizar esse estudo é preciso estar atenta aos hábitos dos consumidores.
Atualmente a demanda é muito diversificada, produtos e estratégias de massa já não surtem tanto efeito. Por isso, as empresas investem na construção e manutenção de relacionamentos com seus clientes de forma mais personalizada.
Não basta apenas conquistar novos clientes, é necessário também manter os antigos e induzi-los a novas compras que satisfaçam suas futuras necessidades. Perder um cliente é mais que perder uma venda, significa deixar de ganhar o valor de todas as compras que ele faria.
A gestão de relacionamento com o cliente vai além da satisfação, busca o encantamento visando retê-lo e fidelizá-lo. Para isso cria-se um banco de dados com informações pertinentes aos atuais e possíveis consumidores, que contenha: dados comportamentais (preferências, frequência de consumo, histórico de compras), psicográficos (opiniões, interesses e atividades), geográficos (continente, país, clima) e demográficos (idade, renda, aniversário). Esses dados fornecem a empresa uma perspectiva dos níveis de lucratividade, satisfação, retenção e fidelidade, identificando como os clientes são e de qual maneira se comportam.
As empresas coletam as informações nos pontos de interação com o consumidor, através do contato direto com vendedores, visitas a página na Internet, ligações para o serviço de atendimento ao cliente e até mesmo por pesquisas de satisfação. Mas para o sucesso do uso de banco de dados ocorrer, é preciso saber quais informações serão cruciais na pesquisa e análise para o cumprimento dos objetivos organizacionais. O banco de dados é apenas parte da gestão de relacionamento com o cliente, afinal, a interação acontece entre pessoas. O software pode analisar os dados, mas não interagir de forma direta e pessoal.
A vantagem na gestão de relacionamento é a construção de uma relação mais sólida, entender com clareza as expectativas dos consumidores e manter níveis mais altos de atendimento e satisfação por meio de ajustes em produtos e na comunicação. Outra vantagem é encontrar clientes com potencial acima da média, e desenvolver uma relação mais exclusiva com eles ao criar ofertas ajustadas às suas exigências e fazer vendas cruzadas.
A empresa deve se voltar a atender quem realmente dá lucro as suas atividades fins e tentar traçar estratégias para transformar os consumidores que não dão lucro em clientes potencialmente lucrativos.
O ato de conquistar e manter clientes exige mais do que um bom produto e um canal de relacionamento eficiente. A verdadeira exigência está na demanda, em saber ouvi-la, compreender, planejar e coordenar a organização inteira de maneira integrada para construir relacionamentos prósperos e duradouros, se baseando em entender e atender uma necessidade, e não no esforço de vender produtos desnecessários que não agreguem valor. Este é o segredo da existência a longo prazo na relação entre empresa e consumidor.

Construção de relacionamento para conquista, encantamento e fidelização de clientes

As empresas investem na construção e manutenção de relacionamentos com seus clientes de forma personalizada para construir uma relação mais sólida a fim de entender as expectativas dos consumidores e manter níveis mais altos de satisfação

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O consumidor hoje é mais consciente do uso de seu dinheiro, e possui fácil acesso a informações sobre produtos e serviços, reunindo diversas informações na tomada de decisões. Nessa nova realidade, a sobrevivência de uma empresa se torna mais difícil, exigindo constante monitoramento dos ambientes e cenários, para ajustar seus planos, estratégias, metas e objetivos.
Transformações significativas nos cenários que as organizações atuam como concorrência mais sofisticada, excesso de produtos em determinados setores, mudanças no comportamento e compra dos consumidores têm levado as empresas a buscarem alternativas do que somente propor um produto de valor superior.
Estima-se que pode custar até dez vezes mais caro atrair um novo cliente do que manter um cliente atual satisfeito. Logo, uma economia significativa no planejamento de marketing seria a manutenção para reter clientes atuais, buscando encantá-los e transformá-los em clientes fieis que consumam mais produtos.
As ferramentas de fidelização são parte do conjunto de itens que integram a gestão de relacionamento. Através do uso de dados coletados e transformados em informações é que as empresas elaboram estratégias de fidelização e colocam em prática seus planos. Os programas de fidelidade de clientes oferecem alta satisfação, troca de valores e desenvolvimento de vínculos fortes, pois satisfazem os desejos de seus melhores consumidores.
Programas de fidelização podem melhorar o desempenho das empresas, aumentando os níveis de faturamento e participação de mercado, devido ao fato de alinha-las com os clientes que mais as valorizam em um cenário de soluções e ideias inovadoras. Porém, se não forem aplicados de maneira correta podem não gerar efeito algum ou até mesmo causar prejuízos, por isso as empresas devem constantemente dimensionar seus custos e receitas com o uso de programas de fidelidade.
A criatividade dos programas de fidelização fica a cargo de cada organização, uma vez que não há fórmula a seguir. Como programas de fidelização podem-se citar: descontos proporcionais com a frequência de compra; programas de milhagem em companhias aéreas; ganho de produtos e serviços de categoria elevada; pontos acumulados para troca por produtos pré-determinados; cupons para sorteios; e até mesmo aspectos sociais como eventos exclusivos, viagens, clubes, comunidades, prêmios. Tais ações geram efeitos significativos se forem corretamente administrados devido ao fato de agregar valor à relação existente entre cliente e empresa.
Os programas de fidelidade buscam a aproximação de forma positiva com o consumidor, a fim de entendê-lo melhor, atendê-lo de maneira personalizada e comunicar que a empresa o reconhece como um bem valioso, e assim melhorar a experiência oferecida por seus produtos e serviços.
O uso das ferramentas de fidelização para elevar a satisfação e reter clientes é uma das peças-chave na missão de obter sucesso na disputa perante a concorrência e na busca de se manter em atuação no mercado a longo prazo.

Uso das ferramentas de fidelização para elevar a satisfação e reter clientes

A premissa básica das organizações financeiras está relacionada ao aspecto financeiro, pois precisam ganhar mais dinheiro do que gastam. A receita de seus produtos e serviços tem que ser maior do que a despesa com mão de obra, maquinários, equipamentos, instalações e todos os demais custos. Por essa razão, as organizações financeiras capturam valor do cliente.
Valor do cliente é o valor total de todos os clientes da empresa ao longo do tempo, está presente no relacionamento que o consumidor tem com a organização de forma contínua, gerando satisfação para si próprio e retornos positivos para a empresa. A captura de valor do cliente pode ocorrer na forma de lucros, participação de mercado, vendas atuais e futuras, e fidelidade.
Lucro pode ser definido como o retorno positivo de um investimento, é a diferença entre a receita total e os custos. O lucro permite o crescimento e desenvolvimento da organização e seus diversos recursos.
Participação de mercado designa a quantidade de demanda atendida. É a fatia de mercado que a organização domina em relação aos concorrentes. Os clientes tendem a reconhecer líderes de mercado e agregar mais valor e desejo a sua imagem e produtos.
Quanto mais fiéis os consumidores forem, maior será o valor do cliente, pois considera-se não apenas a lucratividade das vendas atuais, mas também as contribuições que a empresa irá receber por conta de indicações e compras futuras.
Para quantificar e classificar a captura de valor a empresa precisa mensurar e analisar os custos na criação do valor superior, a fim de obter o retorno dos investimentos na produção e processos. Mensurar e administrar tais retornos é importante para verificar a eficácia do planejamento da empresa e comparar os resultados alcançados com as metas e objetivos estipulados. Assim, é possível saber se cumpriu o que foi planejado ou descobrir o quão próximo chegou de completar tal objetivo e poder investigar a razão por trás dos fatos.
Cada organização desenvolve sua estratégia de capturar valor de acordo com seu planejamento estratégico visando cumprir um objetivo central e alcançar metas. A empresa pode se focar em obter lucro acima da média, ao trabalhar com alto volume de vendas e grande portfólio de produtos. Pode optar por ser líder de mercado ao trabalhar para alcançar ou manter uma participação de mercado de destaque através de um produto ou serviço específico. Ou ainda se tornar um referencial ao ditar tendências e criar bens de consumo inovadores e expressivos, criando uma fidelização por meio da admiração de seus clientes.
Seja qual for a estratégia da empresa, o importante é perceber que a captura de valor do cliente deve resultar na otimização dos processos gerando benefícios para toda a organização, destacando que o ponto mais importante é garantir a continuidade de suas atividades e sua sobrevivência no mercado.

Captura do valor de cliente para a empresa

Para diferenciar a oferta de um bem a empresa deve identificar vantagens competitivas sobre as quais possa estruturar seu valor superior. Criar valor superior corresponde em desempenhar um conjunto de atividades que visem ir além do simples bem estar na satisfação de uma necessidade ou desejo, a meta é oferecer um pacote de conveniências e benefícios agregados que tragam maior satisfação ao cliente.
A partir da lógica de seguir a visão de marketing, que é ter o cliente e suas necessidades como orientação, torna-se possível a diferenciação nas linhas de produto, serviços, atendimento e imagem da organização. 
A oferta pode ser diferenciada quanto as suas características, funcionalidade, desempenho, qualidade, inovação, praticidade, design, estilo, durabilidade, disponibilidade, confiabilidade, consistência, preço, etc.
A empresa também pode agregar valor através de serviços complementares que garantam flexibilidade as conveniências pessoais dos clientes, como: personalização, customização, manutenção preventiva e corretiva, garantia, canais de comunicação por telefone e Internet, serviços pós venda, como monitoramento e avaliação de qualidade, atualização e modernização de serviços.
Outros meios como pontos de vendas diferenciados, lojas maiores, disponibilidade imediata de produtos, colaboradores internos praticando atendimento personalizado com horários flexíveis também podem vir a agregar valor.
Os diferenciais geram personalidade, conveniência, comodidade, interação, experiências positivas e o encantamento do cliente, afinal excede suas expectativas de satisfazê-lo. Os consumidores percebem a importância desses serviços e dão grande valor as diferenças em comparação com empresas concorrentes. Por isso as organizações selecionam atributos significativos e destacam seu produto como referências em determinados segmentos. Isso faz com que o produto seja apreciado e desejado. Através da criação de valor superior as empresas podem anunciar a entrega de um benefício altamente valorizado de forma perceptível a todos seus clientes.

Criação de valor superior para o bem ofertado

Alguém parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um café e utilizar o banheiro para necessidades fisiológicas.Hora do almoço, parou no balcão, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garçom, que não era o dono, acrescentou: O senhor já experimentou nosso almoço? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da região, vale a pena experimentar. E convenceu!Sentando à mesa, veio o cardápio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garçom sugeriu: Senhor, não existe necessidade de dois pratos, pois as porções são bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sábio trabalhador imediatamente trouxe a solução, meio a meio para satisfazer os dois.Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garçom! Não pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este é por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, saberão o que pedir.Não precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e “embasbacados” pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietário que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugestão para que melhoremos nossos serviços?E hoje até teria uma resposta: Tudo que você aprende, só tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negocio estará sempre na dependência do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construção.Lembre-se , somos todos somos clientes! Nossa mente não é um robô, é origem e atuação pela destinação satisfatória entre ações e reações entre custos e benefícios.Sérgio Dal Sasso é consultor estratégico, palestrante e escritor . . .&nbsp;

NO DIVÃ DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Alexandre Amorim, diretor da Praxes Gestão Patrimonial, revela os parâmetros que separam decisões de valor de decisões de preço na mesa dos C-Levels



Alexandre Amorim é diretor da Praxes Gestão Patrimonial, casa dedicada a estruturar e proteger patrimônios de famílias empresárias com visão de longo prazo. Na Praxes, ele orienta decisões em que o erro não custa um trimestre, custa uma geração. Sua trajetória no território onde dinheiro, contexto e emoção se cruzam lhe deu um tipo de visão que raramente aparece em painéis de BI. Para o C-Level que decide sob pressão, o que ele aprendeu sobre contexto, fumaça e método funciona como um mapa de navegação.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de decisão: por que "depende" é a resposta mais sofisticada</h2>



Pergunta: Quando você senta para tomar uma decisão grande, o que realmente pesa na balança? Número, intuição, contexto?



Insight de Alexandre Amorim: "Depende sempre do contexto, ou seja, onde a decisão está situada e para onde ela vai. Existem empresas administradas para ter preço e empresas administradas para ter valor, e essas últimas se preocupam com as pessoas. A gente tem que dormir e acordar antes de uma resposta decisiva. E o instinto é importante, porque ele foi criado com muitas experiências."



Complemento/Análise: A resposta derruba a fantasia de que existe um playbook universal para decisões relevantes. O mesmo movimento que salva uma empresa em crescimento pode afundar outra madura, e a diferença está no contexto e no horizonte. Para o executivo, o teste prático é simples: antes de decidir, pergunte se está otimizando um número do próximo trimestre ou construindo algo que ainda vai existir em dez anos. E não confunda dormir e acordar antes da decisão com procrastinação. É um ritual de pressão: a resposta que sobrevive a uma noite de sono é de outra qualidade do que a que nasce no calor da reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Onde o C-Level mais erra: a ditadura do curto prazo</h2>



Pergunta: Você vê os mesmos erros se repetindo no topo? Onde a liderança está se machucando mais hoje?



Insight de Alexandre Amorim: "Se erra muitas vezes por causa da visão de curto prazo. São muitas mudanças, é muito dinâmico, e isso faz tomar decisões rápidas e ruins. Precisa ter cuidado com os tiros curtos e com as apostas que viram o principal viés da empresa."



Complemento/Análise: O ambiente hiperdinâmico criou uma armadilha: velocidade virou métrica de liderança. Mas tiros curtos cobrados semanalmente produzem estratégias que parecem ocupadas e não vão a lugar nenhum. O risco mais sutil que Alexandre aponta é o das apostas que se transformam no principal viés da empresa, quando uma tese única, muitas vezes do próprio dono ou CEO, passa a filtrar tudo que chega à mesa. O antídoto é deliberadamente chato: separar o que exige resposta rápida do que exige resposta certa, e nunca confundir os dois.



<h2 class="wp-block-heading">3. Olhar do segundo andar: fumaça, método e a equipe certa</h2>



Pergunta: Com tanta informação e tanta opinião, como você filtra o que merece atenção de verdade?



Insight de Alexandre Amorim: "É o olhar do segundo andar. Tomar a decisão e avaliar o contexto, olhar de fora e olhar de cima. Não se contaminar pela fumaça. Precisa saber o que é só fumaça e o que é importante de fato. E, para manter a estratégia, projetar bem o que se quer e revisar bastante. Ter método para isso é o que garante. A maior lição? Saber o que você entrega de bom, conhecer suas falhas, se cercar de gente boa e colocar as pessoas certas no lugar certo. O segredo é montar a equipe."



Complemento/Análise: O "segundo andar" é a competência de gestão mais subestimada da década: a capacidade de sair da arena, subir um nível e julgar o jogo de cima, sem o ruído de quem está dentro dele. Fumaça, na prática, é tudo que parece urgente e não move o resultado. E note que Alexandre não entrega isso como talento, entrega como método: projetar, revisar, repetir. Soma-se a lição de arquitetura organizacional, saber a própria falha para contratar quem a cobre, que transforma liderança em sistema em vez de heroísmo.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Alexandre descreve não é exclusividade dele. A Costco construiu um império de meio trilhão de dólares recusando a lógica de preço máximo e apostando em lealdade de clientes e funcionários. A Amazon operou décadas no vermelho para comprar valor de longo prazo enquanto o mercado gritava por preço no curto prazo. A Microsoft renasceu quando trocou a cultura de competição interna por pessoas no lugar certo. Nos três casos, o parâmetro de decisão não foi o número do trimestre, foi o contexto e o horizonte.



Aqui está a distinção que a maioria não faz: existem empresas que usam frameworks e existem empresas que são orientadas por eles. A primeira revisa a estratégia quando a agenda deixa. A segunda tem método de revisão, disciplinas e cadências que funcionam como sistema operacional da decisão, do mesmo jeito que estruturas de OKRs e rituais de governança transformam intenção em execução. Metodologia não substitui contexto, ela impõe que o contexto seja confrontado regularmente.



O alerta: a maioria das lideranças confunde velocidade com direção e fumaça com sinal. Elas decidem rápido, revisam raramente e chamam isso de agilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última decisão grande foi feita depois de dormir e acordar com ela, ou no impulso da reunião?

Sua empresa está sendo administrada para o preço ou para o valor?

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Construção de relacionamento para conquista, encantamento e fidelização de clientes

Jorreiny Andrade

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Jorreiny Andrade

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