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A atividade logística pressupõe a articulação, a conexão e a coordenação d muitos atores e fatores distintos.
&#13;
Transformar um insumo em um bem ou em um serviço e entregá-lo a um cliente finalístico requer a avaliação antecipada dos cenários internos de uma organização e externos do macroambiente. Essa avaliação, necessariamente, abraça as competências e óbices que os fornecedores, transportadores, operadores logísticos, produtores, distribuidores e varejistas possuem e enfrentam para entregar um bem ou os insumos para um serviço que será provido a um cliente finalístico.
&#13;
Inserem-se nessa formidável cadeia de valor logística os fatores que denomino Fatores Econômicos de Produtividade (FEP). Eles são básicos e essenciais para a atividade não só de produção ou logística, bem como toda e qualquer atividade econômica funcionar a contento. São eles:
&#13;
•	O provimento adequado e regular de energia elétrica;
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•	A multiplicidade e a diversidade de modais de transporte;
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•	A mobilidade urbana e rural;
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•	A qualidade do saneamento básico sobretudo em períodos de chuvas que provocam alagamentos dificultando a mobilidade urbana, contaminando lençóis freáticos e a resistência do solo;
&#13;
•	A capacidade e a abrangência e a sustentabilidade dos sinais e das emissões dos aparatos (hardwares, softwares, periféricos, amplificadores, antenas etc.) de telecomunicações;
&#13;
•	A segurança pública cuja falta de investimentos fragiliza e compromete a segurança da mobilidade, dos modais de transportes, funcionários, clientes, cargas, caminhões, depósitos, fábricas, armazéns distribuidores e demais instalações pertinentes ao complexo de operações logísticas; e
&#13;
•	A qualidade laboral da mão de obra empregada, sejam funcionários, terceirizados ou eventuais contratados para uma empreitada específica. A comprovada baixa qualidade de formação técnico científica tem se evidenciado em problemas de produtividade, retrabalho e acidentes de trabalho, acometendo riscos de perdas, reposição, destratos, interdições e danos à imagem e à credibilidade da empresa.
&#13;
Para melhor se aquilatar a importância dos FEP acima descritos, há que se considerar extenso caminho que um insumo que irá se transformar em um bem ou em um serviço percorre antes de atender a uma demanda específica de um cliente. Via de regra o insumo sai das instalações físicas de um fornecedor, é transportado por um modal de transporte (ou uma combinação de modais: rodoviário-aéreo; ferroviário-marítimo; rodoviário-fluvial, ou ferroviário-dutoviário), chega a uma instalação de transformação (fábrica, montadoras, etc.), dali prossegue para um Centro de Distribuição (CD), depois para as instalações de um varejista e, por fim, até a residência ou local de trabalho do cliente finalístico.
&#13;
O caminho acima percorrido necessariamente pressupõe uma formidável e eficiente interconexão de funcionários muito bem preparados e treinados, estandes, baias e núcleos de produção, equipamentos e veículos para retirada e entrega de insumos e produtos finalizados, equipamentos e softwares para registros, acompanhamento e emissões de documentos de controle pertinentes, aparatos de telecomunicação para acompanhamento e informação de posição de insumos ou de produtos acabados dentre outras etapas.
&#13;
O operador logístico, diante desse fabuloso e complexo cenário precisa atuar como um verdadeiro “maestro” posto que cada componente, ator e fatores precisam estar operando em harmonia para se diminuir, ao máximo, custos desnecessários com perdas, devoluções, atrasos, descumprimentos de prazos, segurança de operações etc. 
&#13;
Portanto, alinho de forma breve algumas poucas competências que o gestor de logística precisa desenvolver e aplicar para lograr êxito em sua atividade:
&#13;
•	Conhecimento do negócio de sua empresa, dos fornecedores, dos terceirizados e das empresas que darão suporte ao fluxo do “supply chain”. Por decorrência, também deve se manter atualizado acerca de legislações (âmbitos federal, estadual e municipal), diretrizes organizacionais, normas internas, requisitos impositivos de agências reguladoras e órgãos públicos (Bombeiros, CREA, Sec Transportes, Sec Trabalho, Seg Segurança etc.);
&#13;
•	Capacidade de Comunicação e difusão de todas alterações ou atualizações legislativas, critérios estabelecidos por clientes
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•	Articulação para conhecer e considerar as competências e óbices enfrentados pelos setores internos da organização, fornecedores, terceirizados e empresas de suporte ao fluxo logístico;
&#13;
•	Coordenação eficiente das ações entre os distintos atores microambiente organizacional e do supply chain;
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•	Correção oportuna dos problemas ou gargalos (“bottle necks”) e, por fim, 
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•	Feedback do surgimento, evolução e medidas de correção ou que tenham, com eficiência, dirimido os problemas da atividade tanto administrativas como operacionais que, eventualmente, tenham retardado a entrega do bem ou do serviço ao cliente finalístico.
&#13;
Mercê de terem sido breves, tais considerações acima são fruto de muitos anos de experiência à frente de atividades logísticas e mediante várias restrições não só operacionais, como também e sobretudo, financeiras (contingenciamento de recursos, dificuldades de acesso a créditos bancários etc.).
&#13;
Destarte, considere que as atividades de gestão logística impõem constante demandas de preparação e de atualização dos gestores e operadores.
&#13;
Portanto, mantenha seu portfólio de competências sempre atualizados e boa sorte.

Considerações sobre a complexidade da atividade logística

Reflexões sobre a diversidade de atores e fatores do macroambiente logístico

Considerações sobre a complexidade da atividade logística | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Esta frase, simples, espargida na cabine de passageiros em uma voz metálica, austera e seca é o selo de uma certificação de que a EXCELÊNCIA reinou fora da aeronave.

Com mais de trinta anos voando 16 tipos de aeronaves diferentes, entre planadores, ultraleves, aviões e helicópteros, essa frase carrega consigo muito significado.

Só ouvi essa frase como passageiro, pois todas as aeronaves que pilotei tinham portas com travamento manual.

Passageiros, ao ouvi-la, têm sensações de alívio sabendo que o avião irá para o “pushback” e, em poucos minutos mais, estará no ar. Tristeza, ansiedade, medo, cansaço etc. são as sensações comuns entre passageiros. A minha sempre foi a de GRATIDÃO.

Com certeza, você que agora lê estas linhas, recorda da situação. Garanto que a imagem que lhe ocorre é a de luz, de iluminação natural externa, com o sol presente. Poucos lembrarão da situação sob chuva forte. Menos, ainda, da chuva no meio da noite. Quem sabe, até, com vento inclemente.&nbsp;

Procure retratar sua experiência envolta nesse cenário, nesse “worst case scenario”. Então, você entenderá o porquê da GRATIDÃO, pois é sinal de que você, e todos a sua volta, ESTÃO SEGUROS.

Mesmo sendo piloto já atuei, muitas vezes, no aprestamento de um avião ou de um helicóptero para decolagem na pista. Desde conferência e acomodação de cargas e de bagagens, até a conferência das condições de uso e a validade de extintores de incêndio, voltagem e integridade de cabeamento das fontes de energia externa (APU externo) para serviços de comissaria e de “start” de motores. Também conferi a segurança de escadas, mangueiras e aterramento de veículos abastecedores de combustível, de óleo hidráulico ou de oxigênio. Da mesma forma, conferi a lacração e a integridade das refeições de bordo, dentre outras muitas responsabilidades do “pessoal de pista”.

As pessoas tendem a imaginar essas atividades no “glamour” de um aeroporto bem estruturado, com “fingers” (corredores de embarque de passageiros) e o avião cercado de pequenos veículos e de pranchas de apoio. Isso tudo, normalmente, em um dia ensolarado.

Tente, agora, imaginar todo esse movimento de pessoas e de veículos em um aeroporto sem tais facilidades. Imagine escadas de passageiros “travadas” por funcionários as imobilizando sob o vento e a chuva. Imagine, ainda, funcionários se equilibrando sobre pranchas de cargas e de bagagens estendendo na horizontal toldos ou “encerados” para manter malas e pacotes secos até entrarem no compartimento de bagagem. Imaginem, ainda, os auxiliares dos abastecedores segurando guarda-chuvas e a escada para o abastecedor colocar a mangueira por sobre a asa e abastecer com querosene sem a contaminação da água da chuva.&nbsp;

Normalmente pessoas pensam no “glamour” de aviões Boeings, Airbus ou Focker. Entretanto, também existem Caravan, KingAir, Bandeirantes dentre muitos outros tipos de aviões.

O esforço da “equipe de pista” é hercúleo. Cada um sabe o que tem a fazer e o faz com denodo e abnegação, se esforçando em ser excelente...ainda que INVISÍVEL para passageiros, tripulações e pilotos.

Quando um respeitável chefe de pista dá o “clearence” (liberação) para o piloto, encerraram-se processos distintos, mas absolutamente muito bem coordenados entre seus executores.

Quando você ouvir falar em “equipes autogerenciáveis” procurem saber como as equipes de terra funcionam, como elas trabalham em refinada coordenação entre si.

Quando você ouvir falar em “liderança situacional” pense nos inesperados problemas fruto de mau tempo e de intempéries climáticas diversas causados nas atividades de aprestamento de uma aeronave para a decolagem. Então você entenderá o papel e a responsabilidade de um “chefe de pista”.

Por fim, quando você ouvir, outra vez, “Portas em automático” você terá outro olhar para com os “invisíveis”. Então, o seu sentimento também será o de GRATIDÃO.

Portas em automático.  A saga dos invisíveis

A ideia deste artigo, cujo título visa causar um impacto e suscitar curiosidade, é a de aproximar o conceito de Planejamento Estratégico para as atividades corriqueiras, comuns a todos nós, não só na vida profissional como na vida privada.PLANEJAR, DECIDIR e AGIR são ações comuns que fazemos sempre.O estrogonofe é um prato já comum em nossa culinária apesar de ser uma iguaria importada da Rússia, porém simples e rápida de se preparar.Strategus eram generais da Grécia Antiga que se utilizavam de observações e informações do ambiente externo e avaliavam como estes impactariam, positiva ou negativamente, o desempenho (produtividade) da tropa e do aparato logístico bélico. Aqueles fatores e observações eram a base fundamental para seus Planos de Ação (deslocamentos e emprego das tropas e da artilharia).O estrogonofe é um produto elaborado por alguém em uma residência ou local de venda de alimentos prontos (restaurantes, bares, bistrôs etc.). A responsiva (feedback) sobre a qualidade que os clientes dão é imediata.Escolhi o exemplo de cozinhar por ser uma atividade de PRODUÇÃO (entregar o que o cliente quer, na forma que ele quer, no local que onde ele quer, e no momento que ele deseja). Todavia considero uma residência com suas atividades corriqueiras o melhor e mais genuíno exemplo de EMPRESA ESTRATÉGICA.O motivo é que absolutamente TODAS as atividades domésticas DEPENDEM de elementos externos para TRANSFORMAR suprimentos em bens ou serviços.Senão vejamos: A atividade, o PROCESSO de se preparar um estrogonofe sobe a perspectiva do P.D.C.A – PLAN, DO, CHECK, ACT (ferramenta gerencial que melhor personifica o Planejamento Estratégico) requer avaliação da(s):PLANEJAR (PLAN)•	Quantidade de pessoas que comerão;•	Como e onde serão servidas as degustações;•	Onde e como será preparado;•	Verificação da qualidade e da disponibilidade dos insumos e dos “veículos” de produção (fogão, gás, água, energia etc.);•	Faltando qualquer dos elementos acima, quem preparará buscará a disponibilidade das alternativas;A EXECUÇÃO (DO) ocorrerá de acordo com os conhecimentos do executor, dos métodos e receitas para se preparar a iguaria, além do tempo necessário para sua conclusão.O CONTROLE (CHECK) ocorrerá ao longo de todo o processo de elaboração do produto.Por fim, as CORREÇÕES (ACT) que se fizerem necessárias serão executadas em tempo oportuno, no momento que se fizerem necessárias.Emoldurando todo esse singelo PROCESSO, o “feedback”, as críticas ou elogios serão imediatos.Enfim, as características de uma atividade que se escorou em uma avaliação e planejamento estratégicos estiveram presentes.Portanto, convido você a refletir sobre todas as atividades domésticas ou profissionais que você executa. Avalie o grau de ações estratégicas que você planeja e executa. Procure aperfeiçoar suas técnicas e as empregue.O sucesso lhe será garantido.

O strogonoff dos strategus

Você sabe qual é a principal missão de comissários de bordo?&#13;
Você sabe para que eles são treinados para fazer?&#13;
Eles são treinados para salvar pessoas em evacuação em caso de acidentes aéreos e em sobrevivência em ambientes hostis, selva, mar, desertos etc.&#13;
Enquanto o acidente não ocorre (e assim jamais esperamos que ocorra) eles recebem os passageiros no salão, ajudam a localização dos assentos e a colocação das malas no bagageiro, servem água ou café, ou um jornal, ou um travesseiro, ou um cobertor. Enfim, atendendo os passageiros nas solicitações que lhes são possíveis de assim fazer.&#13;
Os comissários têm convicção de que a maioria dos passageiros são renitentes às suas orientações, não prestam a devida atenção aos brifings antes da decolagem, raríssimos leem as instruções nos cartões no bolso da cadeira à sua frente. Esses clientes são potencialmente perigosos na ocorrência de uma necessária evacuação da aeronave. (Para se ilustrar, em 2019, passageiros morreram asfixiados pela fumaça no salão de uma aeronave porque os passageiros dos assentos anteriores bloquearam o corredor demorando para retirarem seus pertences e bagagens dos compartimentos superiores, instrução expressamente verbalizada por ocasião dos brifings que pouquíssimos prestam a atenção.)&#13;
Apesar de desatentos ou desinteressados, não convém aos passageiros desqualificar a liderança e as competências dos comissários de bordo, sobretudo na ocorrência de um sinistro.&#13;
Ainda assim, sabendo desses comportamentos adversos dos clientes, os comissários são preparados para se depararem com a complexidade (no caso um acidente aeronáutico), avaliar as circunstâncias do pós-acidente, utilizar os não muitos recursos disponíveis após um sinistro e seguir “checklists”, seguir métodos, atividades e processos pertinentes à situação de sorte que todos possam sobreviver íntegros.&#13;
Sim, os clientes dos comissários tornam a vida deles na empresa muito difícil. Contudo, comissários são muito bem-preparados e passam por rigorosos processos de seleção, de formação, de treinamento e de reciclagem.&#13;
De sorte que as empresas de transporte aéreo têm expectativas de profissionais preparados para se deparar, lidar e gerenciar uma crise, no caso, os comissários que contratam.&#13;
De sorte que observadas as devidas proporções e características, pelo menos em tese, qualquer empresa ao empregar qualquer profissional, tem a expectativa de que ele apresente e empregue algumas competências. Ou seja, que o funcionário:&#13;
•	se depare com uma complexidade;&#13;
•	avalie o cenário e as circunstâncias;&#13;
•	utilize os recursos disponíveis;&#13;
•	utilize métodos adequados e pertinentes; e&#13;
•	observe o tempo que lhe é disponível.&#13;
Essas são as competências essenciais que habilitam qualquer profissional a ter êxito na sua gestão, ainda que seja gestão de crise.&#13;
Assim, agindo como os comissários agem, você estará preparado para qualquer tipo de complexidade ou de desafio que você ou sua empresa vier enfrentar.&#13;
Boa sorte e sucesso.&#13;
Esse é um artigo original do autor e professor Jefferson W. Santos MSc. @adastrapilot&#13;

Comissários de bordo

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Considerações sobre a complexidade da atividade logística

Jefferson Wanderley dos Santos

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Jefferson Wanderley dos Santos

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