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Comunicação é uma palavra derivada do termo latino &#8220;communicare&#8220;, que significa &#8220;participar algo, tornar comum&#8221;. Desde o princípio dos tempos, a comunicação sempre foi de importância vital, sendo uma ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e desenvolvimento.
Por definição, a comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um receptor através de determinado canal.
É preciso atentar que comunicar-se com assertividade induz à confiabilidade. Por isso, uma empresa deve planejar bem a sua comunicação para conseguir uma boa aceitação no mercado!
Dentro do contexto empresarial, podemos dividir didaticamente a comunicação empresarial em Comunicação Interna e Comunicação Externa.
A comunicação interna trata da transmissão de mensagens dentro da própria organização, e é sempre entre seus colaboradores. Também é conhecida como endocomunicação ou endomarketing, e tem a função de fazer circular as informações dentro da empresa. Ela pode ser vertical ascendente, vertical descendente e horizontal. A vertical ascendente se dá quando um subordinado se comunica com o seu superior, ao informar problemas, sugerir melhorias, demonstrar resultados, entre outras finalidades. Já a descendente parte do superior para o subordinado, informando políticas e instruções, estratégias, feedback, etc. A comunicação interna horizontal ocorre quando o emissor e o receptor encontram-se no mesmo nível hierárquico, por exemplo como no caso de um e-mail trocado entre diretores. A comunicação horizontal também é conhecida como comunicação lateral.
No caso da comunicação externa, não há níveis hierárquicos, mas existem vários receptores, como fornecedores de materiais, prestadores de serviços, clientes, parceiros, governo e a sociedade como um todo. A principal diferença é que a comunicação sai de dentro da empresa e se destina para agentes externos a ela.
Os meios de comunicação são instrumentos que auxiliam a transmissão e recepção de mensagens. Ao longo da história da humanidade, esses meios se multiplicaram e evoluíram muito, desde a prática indígena do sinal de fumaça, passando pelo telégrafo, telefone, carta, email e, mais recentemente, as famosas mensagens instantâneas.
A comunicação pode ser realizada através de diversos canais. Cabe ao emissor escolher o que melhor se adapta ao seu objetivo.
Escolher o melhor meio de comunicação é uma tarefa do emissor, que levará em conta seus objetivos com relação a formalidade, celeridade, relevância e eficácia. Por exemplo, se para o emissor a formalidade na emissão de sua mensagem é imprescindível, é provável que imediatamente descarte a possibilidade de envia-la através de um sms. Não obstante, se o objetivo for apenas avisar a secretária que vai chegar 15 minutos mais tarde ao escritório, esse meio pode lhe parecer ideal.
Uma dica importante: A escolha dos canais de comunicação é influenciada muito diretamente pela cultura e pelo contexto situacional, e o gestor deverá utilizar de discernimento para evitar embaraços. Em dúvida, optar pelo meio mais formal costuma ser a melhor saída!
Dentro da comunicação empresarial, destacam-se entre os principais canais de comunicação:
Comunicação interna: Reuniões, memorandos, quadro de avisos, relatórios, e-mails, telefonemas, intranet (entre outros).
Comunicação externa: E-mails, ofícios, reuniões, propagandas, pós-venda, telefonemas, boletins, extranet (entre outros).
Cada canal de comunicação possui vantagens e desvantagens que devem ser consideradas durante o planejamento da comunicação empresarial.
<table style="float:left;margin-right:20px;">
<tbody>
<tr>
<td>
 
</td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
O processo de comunicação consiste no desencadeamento de diversos agentes que ocorrem desde a emissão da mensagem, passando pela sua recepção e seu feedback.
Emissor: trata-se da pessoa ou empresa que envia a mensagem. Ele é responsável por “codificar”, ou seja, elaborar a mensagem, e escolher o canal de comunicação mais apropriado. Por exemplo, quando o vendedor envia um e-mail à sua supervisora, o vendedor é o emissor, que escreveu (codificou) a mensagem.
Canal: é o meio de comunicação escolhido através do qual a mensagem será transmitida. No exemplo citado acima, o canal escolhido pelo emissor foi o e-mail.
Receptor: é quem recebe a mensagem que foi enviada pelo emissor. No caso, o receptor é a supervisora de vendas.
Código: o código é o modo pelo qual se dá forma à mensagem. Tudo vai depender da linguagem utilizada. Na linguagem escrita, o código utilizado será a palavra escrita. Na linguagem falada, a oralização da palavra será o código. Outra forma de código é composta sinais não-linguísticos, ao que se denomina linguagem não-verbal. Alguns códigos não verbais são as imagens, ilustrações, gráficos e também a linguagem corporal, que estudaremos mais à frente. À interpretação, tanto de códigos verbais quanto de não-verbais, dá-se o nome de decodificação.
Ruído: é tudo o que atrapalha a decodificação da mensagem. Escrever um texto com interpretação dupla, por exemplo, causa ambiguidade. Um sinal ruim de telefone pode dificultar a compreensão do que se diz. Um erro no servidor da empresa pode atrasar a entrega de um e-mail. Qualquer coisa que impeça ou dificulte a chegada da mensagem ao receptor é chamada de ruído na comunicação.
Feedback: significa “retroalimentação”, e é uma parte essencial do processo de comunicação, pois é quando o emissor analisa se o receptor realmente recebeu a mensagem corretamente. O feedback se dá por exemplo quando eu repito ao telefone o endereço que a secretária me passou, confirmando a exatidão. Ou quando o supervisor constata que o operário seguiu as recomendações dadas anteriormente. O feedback possibilitará a correção de algum erro causado por eventuais ruídos no processo de comunicação.
Dada a importância da comunicação em todos os campos da sociedade humana, não se pode negar a sua essencialidade nos tratos organizacionais, dentro e fora das empresas. Sendo assim, o gestor deverá planejar conscientemente como se dará a comunicação da empresa com seus agentes internos e internos, para proporcionar assertividade e confiabilidade ao negócio.
Planejar a comunicação de uma empresa envolve levar em consideração os receptores, priorizar os objetivos da mensagem, escolher os meios adequados de envio e analisar a efetividade da recepção, buscando eventuais correções de problemas e retroalimentando todo esse sistema, garantindo assim um ciclo de melhoria contínua. 
Finalmente, podemos concluir que a comunicação empresarial é uma ferramenta estratégica de planejamento que aplica a comunicação interna e a comunicação externa para melhorar o fluxo de informações e o relacionamento organizacional, com o objetivo de garantir sua sustentabilidade no mercado.

Comunicação empresarial: conceitos e objetivos

Dada a essencialidade da comunicação efetiva no ambiente organizacional diante de um mercado onde a competição se torna cada vez mais globalizada, destaca-se a Comunicação Empresarial como ferramenta estratégica determinante para a sustentabilidade de todo e qualquer negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sabendo que a Qualidade, longe de ser um conceito aberto ou subjetivo, pode ser medida e certificada, conforme já abordamos em artigo anterior, podemos agora desmistificar as ferramentas que viabilizam os processos de solução de problemas que as maiores e melhores empresas utilizam para garantir topos de sucesso dentro de um mercado tão competitivo e globalizado.
Qualquer organização que objetive zelar pela Qualidade buscará implementar, metodicamente, ações que possibilitem analisar profundamente cada um de seus processos, produtos e sistemas, afim de identificar, estudar e solucionar de maneira efetiva eventuais problemas que sejam encontrados.
Esse processo de melhoria contínua pode ser observado, no geral, em todas as grandes empresas de sucesso, de todos os ramos de mercado, como siderúrgicas, hospitais e importadoras. Isso se dá porque os resultados são reais e obtidos desde o curto prazo, com redução de custos e otimização do uso de recursos, até o longo prazo, com a agregação de valores como reconhecimento de mercado e fortalecimento de branding.
Todas as Ferramentas de Controle da Qualidade podem ser utilizadas isolada ou conjuntamente, e se adaptam às necessidades de cada aspecto da empresa. Por motivos didáticos, ressaltamos aqui que elas são dedicadas à solução de problemas, e deixam a prevenção dos mesmos a cargos de outras, as Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade, sobre as quais conversaremos em breve.
Primeiramente, vamos entender como se dá um processo de solução de problemas, observando o esquema abaixo:
Etapa 1 - Identificar o problema Etapa 2 - Dividir o problema em partes, definindo o escopo a ser trabalhado Etapa 3 - Investigar o problema, coletando dados Etapa 4 - Analisar o problema, identificando as causas e consequências potenciais Etapa 5 - Solucionar o problema, definindo as ações necessárias para corrigi-lo Etapa 6 - Confirmar os resultados, validando o processo
Ao todo, são sete as Ferramentas de Controle da Qualidade, e cada uma delas pode ser aplicada em várias etapas desse processo, sendo extremamente valiosas para que ele tenha um desfecho satisfatório.
Mas, enfim, quais são essas ferramentas? Vejamos:
1 Fluxogramas Os fluxogramas são demonstrações gráficas (desenhos), composto por figuras padronizadas (símbolos e formas), que representam detalhadamente um processo, desde o seu início até o fim. Através de um fluxograma, podemos observar com facilidade cada um dos elementos, componentes e tarefas associadas ao processo. Existem fluxogramas muito aprofundados e precisos, e também os que são menos detalhados e mais objetivos, cada um se aplica conforme a necessidade. A observação de um fluxograma pode auxiliar na Identificação (Etapa 1) e/ou na Definição (Etapa 2) do problema.
2 Diagramas de Pareto Os Diagramas de Pareto recebem esse nome devido ao fenômeno observado por Vilfredo Pareto e posteriormente adaptado para as aplicações de qualidade por Juran e Gryna, que, a grosso modo, demonstra graficamente a análise do conceito 80/20, ou seja, identificar as poucas áreas (20%) que afetam os maiores resultados (80%). Poderíamos ficar um semestre inteiro estudando a estruturação do Diagrama de Pareto mas, em suma, deve-se coletar os dados, plotando-os em uma planilha agrupada por ocorrências em setores. A partir dessa planilha, deve-se calcular e plotar sobre um gráfico a curva de frequência das ocorrências. Cada ponto (x,y) sobre o gráfico liga-se ao próximo, formando uma curva de linha acumulativa, que denuncia claramente em qual setor da produção, por exemplo, vale mais a pena investir em renovação de maquinário, para alavancar a lucratividade da fábrica - ou qual parte do processo está se tornando o gargalo que causa a maior parte do atraso nas entregas. Enfim, o Diagrama de Pareto torna visível a área em que o gestor precisa focar a sua atenção. Sendo assim, podemos afirmar que pode ajudar a Investigar (Etapa 3) e também a Analisar (Etapa 4) e Solucionar (Etapa 5) o problema.
3 Diagramas de Ishikawa Também nomeado em referência a um grande guru da Qualidade, Kaoru Ishikawa, essa Ferramenta também pode ser conhecida por Diagrama de Causa e Efeito (por ser o que correlaciona), ou Diagrama Espinha de Peixe (devido ao seu formato característico). Ela é utilizada para identificar os fatores (causas) relacionados ao problema estudado, bem como as suas consequências no processo (efeitos), correlacionando as causas maiores, as menores, cada um dos efeitos, estruturados em uma sequência que permita visualizar todas as possibilidades de intervenção, facilitando não só a compreensão efetiva do problema, mas principalmente a definição da melhor estratégia a ser adotada, planejando como lidar com cada um dos eventuais efeitos, tornando a tomada de decisão mais eficaz e assertiva. O Diagrama de Ishikawa traz clareza para o processo de solução de problemas e pode ser utilizado em absolutamente todas as suas etapas.
4 Gráficos de Controle Os Gráficos de Controle, também chamado de "A voz do processo", é muito utilizado em processos produtivos, mas também serve para indicar o desempenho de diversas etapas de diferenciados processos. Trata-se de comparar resultados obtidos com resultados médios anteriores, com a definição de limites superiores e inferiores ao que se considerar aceitável. Um Youtuber, por exemplo, pode controlar as visualizações de seus vídeos dessa maneira, sabendo que a sua média costuma ser de 1600 views, com limite superior de 2000 e inferior de 1200. Dessa forma, caso determinado conteúdo gere apenas 1100 visualizações, ele saberá que não chamou a atenção de seu público, mas se obtiver 2100, perceberá que poderá seguir postando mais vídeos sobre o mesmo assunto. A mesma linha de raciocínio vale para determinar se a matéria-prima de um novo fornecedor está ou não gerando mais refugo em uma fábrica. Os Gráficos de Controle também servem como um eficiente registro de resultados organizacionais, e poderão servir como parâmetros para análises futuras. Dentro do processo de solução de problemas, a sua principal função, de coletar dados, se destaca nas fases de Investigação (Etapa 3) e Validação (Etapa 6).
5 Folhas de Verificação As Folhas de Verificação deve ser a Ferramenta da Qualidade mais utilizada no nosso dia-a-dia. Afinal, quem nunca organizou uma lista de compras antes de ir ao supermercado, ou fez um chek-list para ter certeza de que não esqueceu nenhum item importante na mala de viagem? Já parou para pensar no motivo de tantas pessoas, ao redor de todo o mundo, terem em comum esses hábitos? A resposta é simples: fazemos isso apenas porque é eficaz - e no mundo organizacional, eficácia significa lucro! Portanto, não se surpreenda ao saber que existem vários tipos de Folhas de Verificação, como as exemplificadas acima, e também outras, um pouco mais complexas, mas que basicamente têm o intuito de registrar ocorrências de determinados eventos. Essa Ferramenta da Qualidade garante a exatidão necessária para a legitimidade do processo de solução de problemas e atua na coleta efetiva de dados exatos que suportarão a tomada de decisão (Etapas 1 e 3), bem como a Validação dos resultados da implementação da solução (Etapa 6).
6 Diagramas de Dispersão Os Diagramas de Dispersão são gráficos que possibilitam a identificação visual quanto a se existe ou não relação de um evento com outro qualquer, ou seja, para investigar se determinado efeito está realmente ligado a determinada causa. Fixando-se uma variável, e utilizando os dados coletados em etapas anteriores, plota-se o Diagrama de Dispersão, calculando a frequência de determinada ocorrência em relação a uma causa específica. Os resultados podem apontar se existe dependência positiva, negativa ou nula, norteando o planejamento da Solução de problemas (Etapa 5).
7 Histogramas Os Histogramas são as representações gráficas que demonstram a evolução da variação de resultados em função de duas variáveis, possibilitando a análise comparativa entre combinações de diferentes grupos de elementos. Observamos histogramas no nosso dia a dia, quando comparamos preços de ações ao longo do ano, ou resultados parciais de eleições políticas, por exemplo. Embora sejam bem comuns, os Histogramas são importantes Ferramentas da Qualidade por facilitar a visualização objetiva e rápida dos resultados gerados a partir de ações combinadas no processo organizacional (Etapas 5 e 6).
Para fixar melhor, vamos simular aqui um processo de solução de problemas, utilizando algumas Ferramentas de Controle da Qualidade:
Digamos que o setor de ouvidoria de uma empresa de transporte de passageiros está recebendo muitas reclamações relacionadas ao horário em que os ônibus chegam aos terminais.
Etapa 1 (Identificar o problema): Observa-se que os ônibus estão saindo da garagem após o horário determinado para isso. Etapa 2 (Definir o problema): Com a ajuda do Fluxograma, percebe-se que antes de sair da garagem, os ônibus passam por três setores: Abastecimento, Limpeza e Fiscalização. Etapa 3 (Investigar o problema): Com os Gráficos de Controle, vê-se que o tempo médio de inspeção dos ônibus no setor de Fiscalização está muito acima do limite superior aceitável. Etapa 4 (Analisar o problema): Com o Diagrama de Ishikawa, percebe-se a causa para a demora do setor de Fiscalização é o sistema de limpeza em série dos veículos, que lava e libera todos os veículos de uma vez, às 5h, ao invés de um a um a partir das 4h, causando acúmulo de ônibus para serem fiscalizados. Etapa 5 (Solucionar o problema): Com o Diagrama de Pareto, avalia-se que 80% do atraso deve-se ao setor de Limpeza, que deverá a partir de agora, lavar os veículos um a um, liberando-os aos poucos a partir das 4h, para que os fiscais possam ter terminado todas as inspeções às 5:30h. Etapa 6 (Validar a solução do problema): Através de Folhas de Verificação, observar se os ônibus passaram a sair da garagem no horário correto.
Claro que os processos de solução de problemas, na realidade, são muito mais complexos envolvem mais fatores, mas com a representação acima foi possível observar como a aplicação das Ferramentas da Qualidade proporciona exatidão, clareza, mensuração, registro e comprovação de resultados que certamente beneficiarão qualquer processo, de qualquer empresa, em qualquer ramo de atividade do mercado.
Não obstante, embora seja muito importante saber solucionar problemas, um bom gestor sempre busca se antecipar a eles, e para isso existem as Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento da Qualidade. Falaremos sobre elas no nosso próximo artigo. Até lá!

As ferramentas de Controle da Qualidade

Com a atual crise em nosso país, as empresas se tornam cada vez mais criteriosas na seleção de seus funcionários. Embora essa seja uma situação certamente indesejada e desagradável, e essa pode ser a sua grande chance para se destacar no competitivo mercado de trabalho. Com esse objetivo, selecionamos, dentre as características que mais chamam a atenção dos recrutadores, cinco dicas matadoras para arrasar em qualquer entrevista de emprego:
<ol><li>Preparação: Visite o site, pesquise nas redes sociais e converse com pessoas que têm contato com a empresa. Compreenda quais são seus principais valores, quem são seus clientes e suas potenciais metas para o futuro, e então, anote características de sua personalidade, carreira e visão de mundo que estejam alinhados com a organização. Revise todos esses pontos e, durante a entrevista, destaque-os assim que possível, garantindo um alto impacto inicial.</li>
<li>Acompanhar o dress-code: Vestir-se adequadamente não significa simplesmente usar terno e gravata. Dependendo do tipo de organização, é muito mais apropriado usar jeans e camisa, ou utilizar acessórios fashionistas. Observe que nem mesmo a neutralidade pode ser definida como padrão absoluto. Se for necessário, visite a empresa de antemão e analise o ambiente, procurando definir a vestimenta que utilizará na entrevista. Ao chegar na empresa já parecendo fazer parte dela, causará uma excelente impressão nos recrutadores.</li>
<li>Atenção ao que (não) fala: Fique atento à sua linguagem corporal. Mantenha uma postura confiante e tranquila. Cuidado para não se contradizer com os gestos – entrevistadores observam isso muito bem! Para manter o foco na sua linha de raciocínio sem perder o controle da linguagem corporal, domine seu subconsciente durante a entrevista, repetindo para si mesmo, em pensamento, frases como “estou tranquilo”, “estou confiante”, “quero este emprego”. Desse modo, mesmo inconscientemente, fará gestos positivos e abertos, que contarão muito a seu favor.</li>
<li>Método STAR: Para demonstrar ao entrevistador que a sua contratação será uma importante aquisição para a empresa, destaque algumas de suas conquistas anteriores, utilizando a sequência situação – tarefa – ação – resultado (STAR) para descrever como pode fazer a diferença na resolução de problemas e agregação de resultados positivos para a equipe. Mostre que é um profissional de alto nível e tem o que é preciso para ajudar a empresa a crescer.</li>
<li>A chave de ouro: Encerre a entrevista com palavras positivas, um semblante de cordialidade. Resista ao impulso de se despedir com interrogativas como “até logo, talvez, né?”, ou “se Deus quiser, nos vemos em breve”, mas demonstre alegria e satisfação com a conversa, dizendo “foi uma enorme satisfação, nos vemos em breve”, ou “muito obrigado pela oportunidade, até logo”. Coloque-se de maneira genuinamente confiante, pois essa será a imagem que ficará de você na mente do recrutador, e isso pode fazer a diferença no momento de escolher o profissional mais qualificado para a vaga.</li>
</ol>Seguindo esses passos, você poderá ter certeza de que todas as entrevistas que fizer serão bem sucedidas, e terá sempre grande destaque diante de seus concorrentes, alavancando as possibilidades de sucesso na sua carreira profissional.

Como se sair bem na entrevista de emprego

Pessoas que não são capazes de exercer o autocontrole acabam se deixando levar pelas emoções, e não raro se tornam profissionais desiludidos, envolvidos em um círculo vicioso de frustração, descontrole e descarga emocional, que gera mais problemas no trabalho, levando novamente à frustração e assim por diante.
Profissionais assim carregam um semblante pesado, vivem envoltos em uma atmosfera negativa, e são vistos frequentemente esbravejando, se lamentando e disparando ofensas como se fossem metralhadoras. O resultado é que esses tiros saem pela culatra e o cruelmente alvejado é ninguém menos que o próprio atirador. Isso acontece porque a imagem da pessoa que perde o controle fica manchada, e ela passa a ser vista como alguém excessivamente emocional e que se descontrola facilmente. A confiança na racionalidade da pessoa vai por água abaixo e essa é uma situação muito difícil de se reverter.
Muito provavelmente persistam nesse comportamento altamente desagradável (até mesmo para eles próprios) por acreditarem que ser agressivos – ao pé da letra! – faz parte de seus pontos fortes profissionais. Esse pensamento se alinha com a crença ultrapassada de que funcionários são como laranjas, que necessitam ser bem espremidos para dar bastante suco. Dessa forma, eles “espremem” os outros e a si mesmos, pois acham que de outra maneira a sua produtividade estaria em patamares ainda piores.
Mesmo quando o descontrole acontece apenas uma única vez, após muito tempo numa empresa, o estrago não sai barato: a partir de tal episódio, projetos que exijam um mínimo de flexibilidade e raciocínio lógico passam a ser desviados de quem ficou conhecido como “pavio curto”. Desse ponto em diante, o melhor que se pode alcançar ladeira abaixo é estagnar a carreira – quando se consegue isso!
Tendo em vista a alta competitividade do mercado e as expectativas cada vez mais pesadas colocadas nos ombros dos melhores profissionais, é muito comum acontecerem situações em que o atrito parece ser inevitável. Como evitar, então, o descontrole emocional?
O grande segredo consiste em definir antecipadamente um padrão de reação a situações/pessoas estressantes. Esse padrão deve se adequar, logicamente, à sua personalidade e às suas necessidades, mas geralmente, os passos abaixo são um bom começo:
<ol><li>Conscientemente compassar a respiração, respirando bem fundo de maneira discreta. Isso imediatamente vai baixar seu nível de tensão, garantindo-lhe uma grande vantagem para conseguir raciocinar de forma mais rápida e criativa;</li>
<li>Adote uma postura firme, ereta, com o peito aberto e tenha certeza de aparentar tranquilidade. Muito cuidado para não parecer debochado, mas realmente faça suas feições demonstrarem paz de espírito. Mantenha o olhar nos olhos de seu interlocutor, e preste bastante atenção ao que está sendo dito. Não interrompa, espere terminarem de falar e, quando isso acontecer, espere dois segundos e acene com a cabeça, demonstrando que aceita e respeita a outra pessoa, independentemente do motivo da discórdia. Esse conjunto simples de linguagem corporal é matador! Quem o observa certamente ficará consternado com a sua tranquilidade e demonstração de respeito. Se conseguir chegar nesse ponto, já ganhou metade do jogo!</li>
<li>Agora, você está com a palavra, mas precisa ganhar tempo para pensar numa solução inteligente para o problema, que seja conciliadora e vantajosa. Como, ao contrário do seu “oponente”, você estará calmo, conseguirá fazer isso rapidamente, em apenas alguns segundos. Para conseguir esses instantes, você deverá repetir cada um dos pontos que o seu interlocutor citou, mostrando para ele que compreendeu perfeitamente tudo o que disse. Como se trata de apenas repetição, isso será fácil e o foco real do seu raciocínio estará em encontrar a chave para o problema apresentado. Não se preocupe em “ter que pensar duas coisas ao mesmo tempo”, pois isso não estará acontecendo – você estará apenas repetindo as palavras que ouviu, seu pensamento estará na solução para o impasse! Com a prática, verá como é simples.</li>
<li>Por fim, perceberá que, ao repetir os argumentos do seu interlocutor, acabou conquistando a confiança dele, que estará mais permeável ao seu grande ataque final: a solução conciliadora! Sim, deve ser conciliadora, pois deve atender às necessidades dele, mas também acrescentar ganhos para você/sua equipe. Deixe claro que deseja o breve solucionamento do problema apresentado, demonstre como a solução sugerida vai beneficiar a todos e pergunte se ele tem outra sugestão melhor.</li>
</ol> 
Se, em alguma exceção, perceber que não conseguirá manter o controle, faça uma rápida retirada estratégica, vá para longe do conflito e dos olhos curiosos de terceiros! Mas nunca, sob qualquer hipótese, se deixe levar pelas emoções em seu ambiente profissional. Continue sendo um bom ouvinte, demonstrando interesse em propor soluções inteligentes e mantendo-se totalmente racional.
Melhor que simplesmente não se descontrolar, tenha em mente que é possível utilizar cada uma dessas oportunidades para se destacar, vez após vez, como profissional de alto nível e conquistar definitivamente a confiança da sua equipe!

Como lidar com atritos

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes.



Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Suas decisões sobrevivem à IA ou morrem com o próximo balanço?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

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Paula Vaz

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Paula Vaz

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