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O Compliance é um dos pilares da Governança Corporativa.
É um programa que vem sendo utilizado para solidificar a imagem de empresas sem histórico de fraudes ou corrupção e para resgatar a imagem de empresas que tiverem seu nome manchado por atos ilícitos.
Adotar o Compliance garante às organizações melhor posição frente aos stakeholders, uma vez que essa postura tende a demonstrar seu comprometimento com a transparência de suas ações.
Existem divergências referentes sua origem. Mas é aceito por muitos autores que, programa que tem como foco manter processos e procedimentos em conformidade com parâmetros pré-estabelecidos (leis, normas, controles internos…) surgiu, como marco regulatório, em 1930, na conferência de Haia, na qual foi instituído o Banck for International Settlements (BIS), sediado em Basiléia, na Suiça, cujo o objetivo principal era conduzir a cooperação entre os bancos centrais e tornar suas atividades mais seguras e confiáveis.

Em 1960, a Securities and Exchange Commission iniciou um movimento de orientação à contratação de compliance officers a fim de criar procedimentos internos de controle, treinamento de pessoas e o monitoramento e supervisão de atividades suspeitas.

Em 1970, com impasse diplomático provocado pelo então presidente americano Richard Nixon ao suspender, unilateralmente, o acordo de Bretton Woods, foi criado o Comitê de Supervisão Bancária da Basileia, composto por representantes dos bancos centrais dos países do G10 , trazendo para o sistema financeiro a promessa e a criação de procedimentos de boas práticas e controles. Em 97 foram divulgados os 25 princípios para uma supervisão bancária eficaz, incluindo a recomendação aos bancos de um programa de compliance (princípio n.14).
Embora a história do Compliance tenha sua origem em instituições bancárias, a eficácia de seus resultados fizeram com que a ferramenta ganhasse o mundo corporativo. O impacto de grandes escândalos corporativos como Eron, Bernie Madoff, Siemens&#8230;provocam prejuízos econômicos, éticos e morais que repercutem negativamente até dias atuais, o que pode ser evitado com o programa de Compliance.

Para evitar longos efeitos colaterais provocados por ações fraudulentas, o mercado, quase que voluntariamente, adotou os programas de Governança Corporativa e Compliance a fim de demonstrar aos seus stakeholders um interesse “nato” de ser transparente em suas ações, buscando criar nestes, um sentimento de confiança. E quanto mais cedo uma empresa adota os programas de Governança e Compliance, maior é sua vantagem competitiva, uma vez que investidores buscam empresas que inspiram credibilidade.
A LEC &#8211; Legal Ethics Compliance, empresa brasileira focada na divulgação e promoção do conhecimento em Compliance, elencou 9 pilares para um bom programa de Compliance:
1° Pilar – Suporte da Alta Direção: Deve receber o aval explícito e apoio incondicional dos mais altos executivos da empresa.
2° Pilar – Avaliação de Riscos: Riscos são eventos com impactos negativos no atingimento de um objetivo. É uma das bases do sucesso do programa, uma vez que o código de conduta, as políticas e os esforços de monitoramento deverão ser construídos com bases nos riscos que forem identificados como relevantes durante as análises..
3° Pilar – Código de Conduta e Políticas de Compliance: Essa documentação serve como formalização inicial daquilo que é a postura da empresa em relação aos diversos assuntos relacionados à suas práticas de negócios, e servirá como uma bússola que guiará em conjunto com as ações e exemplos da alta administração, evidenciando o compromisso da empresa com o programa de compliance,
4° Pilar – Controles Internos: São mecanismos, geralmente formalizados por escrito nas políticas e procedimentos da empresa, que, além de minimizar riscos operacionais e de compliance, asseguram que os livros e registros contábeis e financeiros reflitam completa e precisamente os negócios e operações da empresa.
5° Pilar – Treinamento e comunicação: Cada funcionário da empresa, do chão de fábrica à alta direção deve entender os objetivos do programa, as regras e, talvez o mais importante seu papel para garantir o sucesso do programa.
6° Pilar – Canais de Denúncias: Os canais de comunicação do tipo “canais de denúncias” fornecem aos funcionários e parceiros comerciais uma forma de alerta a empresa para potenciais violações ao código de conduta, a outras políticas ou mesmo a respeito de condutas inadequadas de funcionários ou terceiros que agem em nome da empresa.
7° Pilar – Investigações Internas: As empresas devem possuir processos internos que permitam investigações para atender prontamente às denúncias de comportamentos ilícitos ou antiéticos. garantir que os fatos sejam verificados, responsabilidades identificadas.
8° Pilar – Diligência adequada (Due Diligence): Due Diligence (ou avaliação prévia à contratação) para entender de forma abrangente a estrutura societária e situação financeira do terceiro, bem como levantar histórico dos potenciais agentes e outros parceiros comerciais, de forma a verificar se estes têm históricos de práticas comerciais antiéticas ou que, de outra forma, poderá expor a empresa a um negócio inaceitável ou que envolva riscos legais.
9° Pilar – Auditoria e Monitoramento: A robustez do programa compliance se mede pela sua efetividade e para saber se o programa está caminhando na direção correta, é necessário implementar um processo de avaliação constante, chamado monitoramento, bem como auditorias regulares, que visam identificar se os diversos pilares do programa estão funcionando conforme planejado. (http://www.lecnews.com.br/blog/os-9-pilares-de-um-programa-de-compliance/)
Para implementação de um programa de compliance, é importante levar em consideração:
(a) a natureza e diversidade da operação da empresa (b) a complexidade de seus negócios (c) a escala, volume e valor de seus negócios
Uma dica importante é não apenas conscientizar os funcionários sobre o que é, importância e objetivo do compliance, mas também inclui-los no processo, delegando a cada gestor de área uma responsabilidade específica sobre o desenvolvimento de funcionamento do compliance.

Compliance: história e importância

Adotar o Compliance garante às organizações melhor posição frente aos stakeholders, uma vez que essa postura tende a demonstrar seu comprometimento com a transparência de suas ações.

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Planejar e definir metodologia de gestão para qualquer que seja o tamanho e origem da empresa não é tarefa fácil. Mas, em geral, empresas de origem familiar, costumam oferecer maior resistência à mudanças. Aquelas que apresentam crescimento sucessivo fazem com que a gestão tenham ainda mais resistência a mudanças, pois “em time que está ganhando não se mexe”. Para quê correr riscos de uma mudança que pode não dar certo se a metodologia atual (ou falta dela) está funcionando? Para Taleb, o crescimento econômico é fruto de riscos assumidos. Mas algumas pessoas jogam “roleta-russa” e acham que é uma boa ideia continuar agindo como sempre, simplesmente porque estão “sobrevivendo”. Segundo ele, a tese sobre os seres humanos serem otimistas, parece justificar que correr riscos seja um empreendimento positivo, glorificado na cultura comum.
 O psicólogo Danny Kahneman mostrou evidências de que “costumamos correr riscos não por arrogância e sim por ignorância e cegueira em relação à probabilidade!” E defende que, o fato de chegar com sucesso à qualquer que seja o objetivo não significa validação para continuar seguindo nos mesmo riscos. O suposto “sucesso” apenas sinaliza que fomos os “outliers” da vez, mas não é uma garantia de perpetuidade.
 
Ignorar os riscos é a primeira das muitas armadilhas que os empreendedores enfrentam. Negligenciar a necessidade de um plano sobre o que fazer, como fazer e onde chegar (o “famoso” Plano de Negócios) pode ser uma passagem só de ida para as estatísticas de empresas que fecham antes dos 5 anos de vida.
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. Uma pesquisa divulgada pelo IBGE em 2014 e em 2017 destacou ainda, que as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 
As MPEs representam 27% do PIB do país e empregam a maioria dos funcionários com carteira assinada. No entanto, esse número não contempla a quantidade de pequenas empresas que fecham com menos de dois anos. Quase metade das micro empresas que abriram em 2012 estavam fechadas em 2014, segundo uma pesquisa realizada e apresentada pelo SEBRAE em 2016. http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf
 Já é fato conhecido que, no Brasil, cerca de ⅓ das empresas fecham em dois anos. Um dos motivos, levantados pela FGV e SEBRAE, é a falta de planejamento e preparo, principalmente para momentos de crise. (http://www.infomoney.com.br/negocios/noticia/5997459/terco-das-empresas-fecham-anos-brasil-conheca-segredos-das-que)
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. O IBGE divulgou que em 2014 e em 2017, as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 Uma pesquisa do IBMEC e do SEBRAE, ambos de São Paulo, revelaram alguns motivos para o fechamento precoce das empresas, entre eles:
“A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado.”
 Na prática, o mito compartilhado entre MPEs de “está funcionando como está”, esconde as oportunidades de alavancagem do negócio e blinda a iniciativa e a vontade do empreendedor em definir métodos. No entanto, convencer um empreendedor de que metodologias utilizadas na TOYOTA ou na GOOGLE vão ajudá-lo, não é o melhor dos argumentos para convencê-los a melhorar seu sistema de gestão. Os microempreendedores consideram essa realidade muito distante das suas e por isso demandam maior atenção de órgãos como SEBRAE para ações de apoio e conscientização.

O impacto da falta de planejamento em MPE´s

O alpinismos é um esporte de risco elevado, exige consideráveis conhecimentos técnicos, físicos, psicológicos, de material e equipamento, planejamento financeiro...
 
Qualquer semelhança com características exigidas à um empreendedor não é mera coincidência.
 
Empreender exige muito mais do que um sonho e a vontade de sentir as famosas “borboletas no estômago”. Empreender é o risco de enfrentar um futuro incerto. É um ato de coragem, mas, sobretudo, um ato de rebeldia contra o comodismo.
 
O que muitos empreendedores esquecem é que todo ato de rebeldia tem consequências.
 
Não planejar o empreendimento é uma das "causa mortis" mais comuns entre empreendimentos que morrem antes de completar 5 anos. Portanto, antes de começar a escalada, planeje e calcule o risco: vale a pena? Se o risco for realmente alto, o sucesso tem de ser diretamente proporcional. Caso contrário, não vale a pena.
 
Para Reid Hoffman, “empreender é como saltar de um penhasco e construir uma avião durante a queda”. Será que vale mesmo a pena o risco de não ter todo material e equipamento para terminar o avião antes do impacto?
 
Ao empreender leve em consideração suas motivações, você está empreendendo por amor ao que faz ou por necessidade? Ter consciência da motivação faz com que a escolha do modelo de gestão seja determinante para o sucesso do negócio. Além disso, outras perguntas iniciais são indispensáveis para auxiliar na decisão de empreender:
 
- De onde virá o investimento inicial? 
- Qual é o custo desse capital?
- Qual é o prazo de retorno? 
 
É válido salientar que nada substitui um bom Plano de Negócios na hora de decidir, racionalmente, se empreender é o seu negócio. É no Plano de Negócios que todos os custos, prazos e expectativas de retornos financeiros serão relacionados. 
 
Portanto, antes de comprar sua passagem rumo ao Himalaia, certifique-se que seu planejamento financeiro é realista, e que você tem equipamentos, conhecimentos técnicos, físicos e psicológicos suficientes para encarar esse monte chamado Empreendedorismo, para não acabar sendo mais um que ficará pelo caminho do caminho.

O que os alpinistas e os empreendedores têm em comum?

Há um grande equívoco em relacionar “gerência” e “liderança” como sinônimos. Não são!
Ao recorrer aos dicionários online, descobrimos que gerenciar carrega significados de ações diretas e mecanizados, enquanto liderar é uma forma de inspirar, motivar, influenciar. 
Ao recorrer à literatura, muitos dos livros sobre administração enfocam a necessidade de entender a diferença entre gerenciar e liderar e a importância de conseguir fazer com que as duas habilidades distintas caminhem juntas.
Sobre o tema, entre os livros mais populares, podemos facilmente entender porque John, de o Monge o Executivo, precisou passar uma temporada num mosteiro e porque o Rei Wu, em A arte da guerra, convocou o General Sun Tzu para treinar seu exército.
Na vida real, acompnhamos em tempo real, Steve Jobs ser demitido da empresa que construiu por ter sido considerado um líder questionável e um gestor falho. Walt Disney prova que não adianta influenciar pessoas e fazer com que acreditem em seu sonho, se não for capaz de geri-lo como negócio.
Mas, de fato, qual é a real diferença entre gerenciar e liderar?
Para Fábio Quiroga, GERENCIAR é planejar, organizar, executar e controlar as ATIVIDADES que facilitem o processo de trabalho. Liderar é a ARTE de influenciar pessoas, atraindo seguidores e promovendo mudança de mindset. 
“Precisamos liderar pessoas e gerenciar processos”. Fábio Quiroga
No mundo regido pela era da informação, AI, IOT, robotização...o ato de gerenciar não pode estar alheio ao ato de liderar. As pessoas precisam de líderes, alguém a quem confiar, seguir, admirar, respeitar. É o Desenvolvimento Gerencial que vai promover o autodesenvolvimento, a responsabilidade que um gerente possui em assumir o seu crescimento e aprimorar a sua capacidade de conduzir equipes por meio da liderança.As organizações modernas precisam fazer com que as pessoas estejam engajadas em seu propósito, e isso não é possível apenas com gerenciamento, mas com liderança.
Uma pesquisa do Instituto Gallup revelou que 87% dos trabalhadores do mundo inteiro não estão engajados em seu trabalho. Este “desengajamento” representa um “dreno” que anualmente custa entre 100 e 120 bilhões de dólares para o Brasil e entre 450 e 550 bilhões de dólares para os Estados Unidos.
Por outro lado, a mesma pesquisa provou que o engajamento representa 22% de aumento na produtividade, aumento de 21% na lucratividade, 10% em retenção de clientes e diminuição de 37% no absenteísmo, 25% na rotatividade e 48% em acidente de trabalho.
Para Chiavenato, o clima organizacional “representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto aspectos afetivos e emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização”. 
A capacidade de um gestor em liderar pessoas, proporciona uma melhor qualidade do clima organizacional. A liderança eficaz e inovadora é capaz de implantar um modelo de gestão sustentável, de forma a conscientizar a todos os envolvidos no processo, a importância do equilíbrio entre produção, lucro e meio ambiente. As empresas estão se empenhando em ações que promovam o desenvolvimento gerencial, a fim de conquistar o equilíbrio e um clima organizacional harmonioso.
Desenvolver uma gerência não é apenas treinar aquele que possui as características de um líder. Este desenvolvimento deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização com vistas a alcançar os objetivos traçados e melhores resultados. Desenvolver gerentes é integrar o espírito de liderança na organização.
Para Chiavenato (2012, p.30), “a definição de liderança envolve dois aspectos importantes: 1- A capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito 2- A tendência dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentos para satisfazerem seus próprios objetivos e necessidades pessoais.
“Liderança é o processo que uma determinada pessoa é capaz de exercer influenciando pessoas ou grupos para realização de objetivos ou uma determinada situação. O líder é a pessoa que sabe ajustar todas as características de seus subordinados”. (Chiavenato, p. 145)
O desenvolvimento gerencial é, então, uma forma de a organização promover a criação de um clima organizacional favorável ao engajamento e, consequentemente, aos lucros. 
Diante do exposto, é possível inferir que o ato de gerenciar vem sendo imbuído do ato de liderar. Com isso, percebemos que há muito tempo os profissionais, principalmente de administração, deixaram de ser avaliados apenas pelo seu “invejável” currículo. Segundo Peter Drucker, em entrevista para uma grande rede de TV americana, “todas as revistas e livros especializados em Administração, estão cheios de conselhos sobre como gerenciar outras pessoas. Porém, você não pode esperar um bom desempenho de pessoas a menos que você mesmo seja eficiente. A ênfase está na própria eficiência. A empresa é reflexo de seus executivos". Segundo Drucker, a maioria das pessoas que tiveram sucesso souberam fazer a pergunta chave: “o que precisa ser feito?”. Não é o que “eu quero fazer”, mas o que precisa ser feito.
Para Hatakeyama (1995), a função do gerente hoje, tem dois aspectos: o ocupacional e o humano. Para o autor, o aspecto ocupacional refere-se as atividades de planejar, executar e colher resultados. Enquanto que o aspecto humano referente as interrelações, administração de conflitos e motivacionais.
Vicente Falcone, em O verdadeiro Poder, destaca que existem 3 fatores fundamentais para obtenção de resultados em qualquer iniciativa: método, liderança e conhecimento técnico. Mas que, dentre eles, a liderança é realmente a “peça chave”. Sem liderança não há impulsionamento para que o métoco e o conhecimento técnico promova as mudanças necessárias dentro da organização.
De fato o gestor ocupa uma posição estratégica com importante impacto sobre a organização nos diversos níveis.
“Organização é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum”. CHIAVENATO (2014)
Um bom gestor promove a satisfação dos stakeholders, reflexos sobre a produtividade, além de promover a retenção de talentos em longo prazo, atingindo assim, de modo sustentável, os objetivos organizacionais. 
O objetivo do desenvolvimento gerencial é desenvolver competências que promovam o crescimento pessoal e profissional de modo a impactar positivamente nos resultados organizacionais. 
“Desenvolvimento Gerencial é um conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais como: liderança, motivação e condução de equipe”. Idalberto Chiavenato (2012, p.34)
As organizações podem promover o desenvolvimento gerencial por meio de:
- Treinamentos - Incentivar autonomia de decisão - Delegar responsabilidades - Avaliação de desempenho 
O profissional também pode procurar desenvolver sua capacidade gerencial e de liderança através de:
- Autoconhecimento - Comunicação oral e escrita - Assumir responsabilidades
As habilidades gerenciais requeridas são: - Planejamento e organização - Julgamento - Comunicação oral e escrita - Persuasão - Percepção auditiva - Motivação - Liderança
Uma das vantagens do desenvolvimento gerencial é ter gestores treinados e alinhados aos objetivos estratégicos da empresa tendem a se comportar com mais compromisso e colaboração, gerando resultados positivos para organização com criatividade, inovação e sinergia
Para concluir, podemos dizer que Gerenciar é um termo de conotação administrativa, na qual os conhecimentos, técnicas e habilidades são amplamente aplicados em uma organização. No entanto, em um ambiente complexo e competitivo, desenvolver habilidades gerenciais vai muito além de seus aspectos técnicos. A liderança, quando bem desenvolvida, atrai para si os colaboradores que atuam com base em exemplos e ações de seus gestores, motivados a levar o desenvolvimento e a obtenção de resultados positivos para organização.

Desenvolvimento Gerencial e Liderança: qual é o real impacto nos resultados organizacionais?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Compliance: história e importância

Eliana Sfalsin

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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