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Para gerar motivação, é necessário compreender a necessidade de cada colaborador, pois cada um tem seus próprios valores e hábitos. A melhor maneira de descobrir é perguntar ao próprio colaborador o que lhe motiva mais. Quando o estímulo aplicado não é suficiente, pode gerar frustração. Assim, o colaborador acaba preenchendo esse vazio com mecanismos de defesa.
Segundo Freud, eis os principais mecanismos de defesa:
&#8211; Racionalização: desdenhar de algo que não se pode ter; &#8211; Projeção: atribuir aos outros a causa de seus problemas; &#8211; Generalização: estender o descontentamento a todas as situações ou pessoas; &#8211; Isolamento: afastar-se das pessoas; &#8211; Apatia: indiferença a outras oportunidades.
A motivação, ou a ausência dela, é um fenômeno intrínseco e pessoal. Por isso alguns estímulos externos funcionam para algumas pessoas e para outras não.
Os desempenhos de alto nível são cada vez mais necessários dentro das organizações, assim como no contexto globalizado. Os grandes investimentos em tecnologia, máquinas e processos ficam comprometidos quando as pessoas não estão motivadas adequadamente. Este é um dos grandes desafios para as empresas atuais, como diz Vergara: &#8220;lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor&#8221;.
Para motivar as pessoas, Byham (1992) sugere três comportamentos que o gestor deve adotar:
<blockquote>
&#8220;1) Manter ou aumentar a autoestima dos colaboradores As pessoas com elevada autoestima são mais motivadas, produtivas e criativas e tem maior facilidade de trabalhar em equipe. É preciso concentrar-se nos fatos, e não nas pessoas: &#8211; seja especifico: ao elogiar é importante esclarecer o quanto aquela tarefa é contributiva para a empresa. &#8211; seja sincero: jamais faça elogios falsos, pois são fáceis de perceber.
2) Ouvir e responder com empatia Mostrar ao colaborador que ele está sendo atentamente ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele percebe que seus sentimentos estão sendo levados em consideração.
3) Pedir ajuda para solucionar problemas Solicitar ideias aos colaboradores cria um clima de cooperação e valorização que estimula a pessoa a apresentar sugestões. Se a idéia for inviável deve-se dizer com franqueza e respeito o porquê da não utilização e pedir-lhe outras idéias.&#8221;

Autor: Jose Augusto Ferreira Couto 
Consultor especialista em gestão de operações, estratégias empresariais, processos e inovação. 
email: coutoja@yahoo.com.br

</blockquote>

Como motivar sua equipe

Os desempenhos de alto nível são cada vez mais necessários dentro das organizações. Os grandes investimentos em tecnologia, máquinas e processos ficam comprometidos quando as pessoas não estão motivadas adequadamente. Criar um ambiente propicio à motivação é um dos principais desafios das empresas atuais

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Indicadores de desempenho são dados ou informações, preferencialmente numéricos para medir o desempenho do negócio ou processo/trabalho; 
Os Indicadores devem colaborar para a melhoria da lucratividade/ resultados da empresa. Devem estar alinhados às necessidades dos clientes, mercado e empresa.
Precisam ter metas, prazo e responsável definidos. 
Para definir a meta do indicador deve-se levar em conta:
<ul style="text-align:left;"><li>Exigências do Mercado</li>
<li>Histórico da empresa - último ano</li>
<li>Experiência do empresário / gestor</li>
<li>Empresa modelo (benchmarking) </li>
</ul>A gestão dos indicadores é realizada em três etapas:
1) Definir os indicadores e as respectivas metas;
2) Realizar reunião periódica (semanal) para análise dos resultados;
3) Elaborar plano de ação e melhorias quando o resultado não for alcançado. 
Para todo indicador cuja meta não for alcançada deve-se realizar o diagnóstico do problema para identificação da causa-raiz e elaboração do respectivo plano de ação contendo as contramedidas. O plano de ação deve conter além das contramedidas, o nome do responsável e o prazo final de execução. 
Plano de Ação simplificado
<table style="height:287px;" width="546"><tbody><tr><td colspan="5">
Oportunidade de melhoria:
</td>
</tr><tr><td>
O que fazer
</td>
<td>
Como fazer
</td>
<td>
Prazo
</td>
<td>
Resp
</td>
<td>
Status
</td>
</tr><tr><td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
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</tr><tr><td>
 
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<td>
 
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<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
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</tr><tr><td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
</tr><tr><td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
</tr><tr><td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
<td>
 
</td>
</tr></tbody></table> 
Alguns indicadores:
<table><tbody><tr><td colspan="4">
 Exemplo de INDICADORES de DESEMPENHO
</td>
</tr><tr><td>
Nome e Descrição
</td>
<td>
 Unidade
</td>
<td>
 Fórmula
</td>
<td>
Interpretação (quanto)
</td>
</tr><tr><td>
Margem de Lucro É a relação percentual entre o lucro líquido e a receita de vendas no mês ou período. Lucro líquido é (Faturamento líquido - Custos "gastos variáveis" - Despesas "gastos fixos"). O faturamento líquido é o faturamento total menos as comissões de vendas e as devoluções.
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
(Faturamento líquido- Custos "gastos" variáveis - Despesas "gastos fixos") X 100 / Faturamento Líquido
</td>
<td>
 MAIOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Taxa de Conversão em Vendas Representa o percentual de pessoas ou clientes que entram na loja e compram algum produto em relação a todas as pessoas ou clientes atendidos.
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
Número de pessoas(clientes) que compram X 100 / Número de pessoas(clientes) atendidos
</td>
<td>
 MAIOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Reclamações dos Clientes Indica o percentual de clientes insatisfeitos com o serviço prestado ou produto entregue pela empresa. O critério para registro das reclamações é particular de cada empresa.
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
Quantidade total de reclamações de clientes no mês ou período / total de clientes ativos no mês ou período
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Absenteísmo Indica o percentual de horas não trabalhadas no mês ou período.
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
(Quantidade de horas não trabalhadas / quantidade de horas contratadas) x 100
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Consumo de água Representa o nível de impacto gerado pela empresa no ambiente quanto a gestão do uso da água. Obs: O faturamento líquido é o faturamento total menos as comissões de vendas e as devoluções.
</td>
<td>
Litros/Fatu ramento
</td>
<td>
Volume de Água consumido (litros) / Faturamento líquido
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Consumo de Energia (KWh / Faturamento) Representa o nível de impacto gerado pela empresa no ambiente quanto a gestão do uso de energia. O faturamento líquido é o faturamento total menos as comissões de vendas e as devoluções.
</td>
<td>
Quantidade de KWh / Faturamento líquido
</td>
<td>
Quantidade de KWh consumido / Faturamento líquido
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Refugo Indica o percentual de itens rejeitados ou refugados internamente durante o proceso produtivo "no mês ou no período".
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
Quantidade de peças ou peso rejeitados internamente / quantidade de peças ou peso produzidos x 100
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr><tr><td>
Gastos Gerais Representa o percentual das Despesas "gastos fixos" em seu faturamento. Não entra no cálculo os gastos com Matéria Prima. Considerar também o gasto administrativo. O faturamento líquido é o faturamento total menos as comissões de vendas e as devoluções.
</td>
<td>
 %
</td>
<td>
Total das Despesas "gastos fixos" mês ou período X 100 / Faturamento líquido mês ou período
</td>
<td>
 MENOR melhor
</td>
</tr></tbody></table>

Gestão por indicadores de desempenho

O mapeamento dos processos é uma técnica de gestão aplicável às mais variadas empresas dos diversos segmentos (indústria, comércio e serviços). Consiste em descrever o passo a passo dos processos da empresa (fluxograma) identificando as vulnerabilidades e gargalos do processo.
 Objetivo: Sensibilizar o empresário/gestor para a importância do mapeamento dos processos e identificação dos gargalos, implementando práticas para a melhoria contínua da produtividade e qualidade e o consequente aumento da competitividade e lucratividade da empresa.
<ul style="text-align:left;"><li>O que é processo?</li>
</ul>É a maneira como os insumos recebidos de um fornecedor são tratados e transformados em produtos finais/serviços que serão entregues aos clientes (cadeia cliente/fornecedor).
O processo geralmente é composto por três etapas:
<ul style="text-align:left;"><li>Entrada (insumos, matéria prima, máquinas, pessoas)</li>
<li>Processamento: atividade de transformação e agregação de valor</li>
<li>Saída: Produtos/serviços</li>
</ul> Por que mapear os processos? 
Por meio do mapeamento dos processos é possível identificar os gargalos e os desperdícios ocorridos na empresa. A partir da visualização dos gargalos identifica-se a causa raiz do problema e implantam-se as respectivas ações corretivas para melhoria dos processos.
Após as ações implantadas e aprovadas oficializa-se a padronização das atividades. É necessário o envolvimento da equipe e respectivo treinamento. 
<ul style="text-align:left;"><li>Como mapear os processos? </li>
</ul>Descrever o fluxograma de todo o processo contemplando o passo a passo de todas as atividades, desde a entrada dos insumos/matérias primas, processamento/transformação, entrega do produto/serviço e conclusão do processo.
Realizar esta atividade com o envolvimento da equipe. 
<ul style="text-align:left;"><li>Quais as Vantagens de mapear os processos?</li>
</ul>O mapeamento dos processos coloca em evidência as deficiências da empresa, proporcionando oportunidades de melhorias por meio da eliminação dos desperdícios e consequente redução dos custos. Também impacta na melhoria da qualidade e do atendimento ao cliente proporcionando um ambiente mais seguro para os colaboradores por meio da padronização do trabalho/atividades. Como resultado final a empresa se torna mais competitiva e lucrativa.
7 passos para mapear os processos:
1- Nomear o líder e envolver a equipe. Identificar e descrever o fluxograma da empresa. Calcular os tempos de cada etapa.
2-Identificar e descrever o trecho Gargalo com suas ocorrências;
3-Antes de implantar a melhoria apurar os resultados por meio de indicadores - Exemplo: Produtividade; Qualidade; Pontualidade; Faturamento.
4-Implementar as soluções para os potenciais pontos de melhorias levantados: Definição das soluções; Definição de responsáveis e prazos; 
5-Apurar os resultados após as melhorias; 
6-Comparar os resultados apurados antes da melhoria X os resultados apurados após a melhoria. Verificar os ganhos obtidos; 
7-Sempre que o novo processo for mais vantajoso que o anterior deve-se padronizá-lo e oficializá-lo por toda empresa. Reconhecer e recompensar os colaboradores envolvidos.
 
Autor: Jose Augusto Ferreira Couto
Consultor especialista em gestão de operações, estratégias empresariais, processos e inovação.
 email: coutoja@yahoo.com.br

Como mapear os processos da sua empresa em 7 passos

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

Como motivar sua equipe

Jose Augusto Ferreira Couto

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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