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Vamos imaginar uma cena que acontece com muita gente. Subitamente, você recebe uma ligação de um amigo que há muitos anos não fala com você. A conversa começa com algo do tipo &#8220;Há quanto tempo! Você sumiu!&#8221;.
&#13;
Bem, você NÃO sumiu – seu endereço, seu telefone e seu e-mail continuam os mesmos. Você continua frequentando os mesmos lugares. Qualquer um que quisesse lhe encontrar, a qualquer momento, saberia onde e como&#8230;
&#13;
Você dá &#8220;corda&#8221; para o amigo, e ele segue falando&#8230; Relembra eventos dos &#8220;velhos tempos&#8221;, pergunta se você ainda mantém contato com os colegas de antigamente&#8230; Quando chega o momento adequado, ele dá o &#8220;bote&#8221;. Conta que está com problemas (possivelmente desempregado) e está procurando ajuda. Quem sabe uma indicação para um novo emprego?
&#13;
Bem, o que vimos aqui é um exemplo de como NÃO fazer networking. Tenho certeza que muitas pessoas que estão lendo isso já se viram na situação descrita. Algumas outras podem ainda ter participado de uma cena parecida, mas na embaraçosa situação do &#8220;amigo&#8221; que só se lembra dos outros quando precisa de alguma coisa&#8230;
&#13;
Fazer networking não é apenas conhecer pessoas e trocar cartões. O network é seu “<a href="https://www.andremassaro.com.br/network-seu-capital-social/" target="_blank" rel="noopener">capital social</a>”, e um network vencedor deve ser cultivado de forma muito cuidadosa. Networking é sobre pessoas e relacionamentos, e é um grande erro tratar seu network como aquela coleção de figurinhas da infância, que fica guardada em alguma caixa empoeirada e que você só abre em momentos de &#8220;surto nostálgico&#8221;.
&#13;
A rigor, não existem regras para se fazer um bom networking mas, se fosse para elencar uma &#8220;regra principal&#8221; do network vencedor, diria algo como &#8220;faça ANTES de precisar&#8221;. Aproveite os momentos em que as coisas caminham bem e a maré está favorável para desenvolver relacionamentos e cultivá-los. Faça o que puder para conhecer pessoas novas e interessantes, que possam representar oportunidades futuras, mas se esforce ainda mais em cultivar o network que já tem.
&#13;
Mantenha contato com essas pessoas, interesse-se por elas (no sentido de ser &#8220;interessado&#8221; e não &#8220;interesseiro&#8221;) e faça um grande favor a si mesmo: JAMAIS se coloque na situação constrangedora de ser a pessoa que lembra dos &#8220;amigos&#8221; apenas quando está em dificuldades.
&#13;
Uma boa dica para pessoas que querem fazer um network vencedor é começar com um “inventário” dos contatos, amigos e colegas. Antes de procurar conhecer novas pessoas, é interessante tentar fazer algo com aquilo que já temos à mão. Há quanto tempo você não dá um &#8220;alô&#8221; para seus contatos?
&#13;
Ligar de vez em quando, mandar um e-mail ou uma mensagem (uma mensagem, por favor nada de mensagens genéricas, frases motivacionais ingênuas e, principalmente, NADA de <a href="https://www.andremassaro.com.br/como-identificar-fake-news/" target="_blank" rel="noopener">propagar fake news</a>!) é uma medida muito salutar. Geralmente, as pessoas costumam gostar quando damos demonstrações de interesse.
&#13;
Melhor ainda quando não pedimos nada em troca (ou insinuamos alguma intenção oculta). Se dermos, periodicamente, uma demonstração de interesse para essas pessoas, certamente será muito mais fácil obter algo delas no futuro, caso realmente precisemos.
&#13;
Pequenas atitudes como essas fazem com que estejamos presentes na memória de curto prazo das pessoas. Será muito mais fácil sermos lembrados quando elas ficarem sabendo de alguma oportunidade que não interessa para elas, mas elas saberão que seria a oportunidade &#8220;da sua vida&#8221;.
&#13;
Você não tem uma lista de contatos? Ou sua lista é muito pequena? Nesse caso é uma boa pedida investir um pouco de tempo e esforço em conhecer gente nova. Frequentar eventos de interesse de profissionais de sua área, cursos ou mesmo eventos sociais absolutamente despretensiosos (apenas cuidado com eventos que são, especificamente, para a finalidade de networking – o público desses eventos costuma ser de baixa qualidade).
&#13;
Enfim, vale (quase) tudo. Em qualquer lugar é sempre possível encontrar pessoas interessantes, mas sempre observando a regra de &#8220;construir antes de precisar&#8221;.
&#13;
Deixar para fazer sua rede de contatos quando se está &#8220;na pior&#8221; é contraproducente. Geralmente, quem está na posição de querer algo (e não tem condições de contribuir com nada em troca) acabará ingressando em redes sociais de baixo nível e baixa qualidade.
&#13;
Comece a construir sua rede de contatos (e, principalmente, a cultivá-la) AGORA. Não deixe para fazer isso no momento em que vai precisar dela.

Como fazer um network vencedor

O network é mais que, simplesmente, sua "rede de contatos". É seu "capital social", um recurso que deve ser construído e cultivado.

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Na prática diária como consultor e educador financeiro, sou, frequentemente, procurado por pessoas que acabam tomando decisões financeiras que parecem perfeitamente compreensíveis e justificáveis (quando consideramos o mundo em que vivemos e as pressões a que estamos sujeitos), mas que não fazem nenhum sentido do ponto de vista financeiro.&#13;
Um exemplo típico é quando a pessoa adquire um consórcio, alguns tipos de previdência complementar, um título de capitalização ou algo do gênero, para que ela se sinta "obrigada" a direcionar dinheiro para aquele compromisso e, assim, fazer uma poupança ou patrimônio (ou pelo menos algo que ela acredita ser poupança ou patrimônio).&#13;
Se não houver um boleto para pagar, um banco cobrando ou uma ameaça de multa, a pessoa acaba sendo incapaz de fazer aquela "poupança" por si mesma.&#13;
Pessoas que agem dessa forma me procuram dizendo que têm um “problema financeiro”. E eu sou obrigado a dizer: "<a href="https://www.andremassaro.com.br/problemas-financeiros/" target="_blank" rel="noopener">não, você não tem um problema financeiro, você tem um problema de outra natureza</a>".&#13;
Problemas financeiros costumam ser, acredite se quiser, relativamente simples de resolver (ressaltando que “simples” e “fácil” nem sempre são sinônimos...).&#13;
Problemas financeiros são, em última instância, “problemas matemáticos”. Resolvem-se fazendo contas, analisando custos, cortando gastos desnecessários, negociando com credores e buscando outras fontes de renda, nada além disso.&#13;
Mas a pessoa que precisa ser obrigada, por um terceiro, a fazer sua poupança, não tem um problema financeiro. Ela tem um problema de natureza psicológica, que a impede de estabelecer e cumprir compromissos com a pessoa mais importante (ou que ao menos deveria ser) da vida dela: ela mesma.&#13;
Ela tem dificuldade, por exemplo, em estabelecer um compromisso como "todo dia 15 do mês comprarei 200 reais em títulos de renda fixa ou ações para minha aposentadoria".&#13;
Ela pode fazer isso por dois ou três meses, mas logo depois a disciplina vai embora e aqueles 200 reais começam a ser direcionados para outras coisas, como consumo, outras dívidas, "baladas" ou algo do gênero.&#13;
Se não houver uma obrigação externa (um “boleto para pagar”), a coisa simplesmente "não anda".&#13;
Essa pessoa está, na verdade, transformando o banco, a seguradora, ou seja lá quem for em uma "figura paterna", que manda, estabelece regras e pune quando falhar.&#13;
Como ela mesma não se pune, também não consegue cumprir o compromisso consigo mesma.&#13;
Pessoas assim também são vítimas de um fenômeno, estudado em economia comportamental, chamado de "<a href="https://www.andremassaro.com.br/contabilidade-mental/" target="_blank" rel="noopener">contabilidade mental</a>", que é, resumidamente, o nosso hábito de separar o dinheiro em “contas mentais” diferentes.&#13;
É o caso da pessoa que contrai dívidas caras quando tem aplicações financeiras, mas não quer "mexer" nas aplicações. A única explicação lógica para isso é que a pessoa não confia em sua própria capacidade de repor o dinheiro das aplicações devidamente corrigido, caso faça um "empréstimo para si mesma".&#13;
Uma saída para isso, já que essa pessoa "necessita" de uma ameaça de punição, é ela estabelecer uma punição para si mesma, durante um período de "dessensibilização", até que ela consiga ganhar o hábito de cumprir compromissos assumidos consigo mesma.&#13;
Por exemplo, fazer um contrato consigo mesma (assinado), se comprometendo a poupar "X" por mês e aplicar em um fundo de investimentos (ou outro investimento de sua preferência). E pedir a outra pessoa (parente ou amigo) que assuma o papel de "fiscal", aplicando a punição previamente combinada caso haja algum deslize no contrato.&#13;
E não esquecer de colocar uma cláusula muito importante nesse contrato, estabelecendo que, após determinado período, não serão necessárias mais punições, pois ela já saberá quem é a pessoa mais importante da vida dela (ela própria) e a quem deve pagar primeiro, sempre.

Cumprindo compromissos (financeiros) consigo mesmo

O trader de mercados financeiros é um dos personagens mais admirados (por alguns), odiados (por outros) e mal compreendidos (por quase todos) que existe.&#13;
Algumas pessoas são naturalmente fascinadas pelos mercados financeiros. Afinal, de certa forma, tudo que acontece de relevante no mundo se reflete (ou se origina) neles – esses são quase "candidatos naturais" a trader.&#13;
Outras pessoas, talvez, não tenham essa mesma atração pelos mercados financeiros, mas se interessam pelo trading pois veem, nessa atividade, uma possibilidade de ter ganhos maiores do que com investimentos convencionais, ou, ainda, de transformarem isso em sua atividade profissional e meio de vida.&#13;
Aliás, essa questão do “trading como profissão” se torna ainda mais apelativa em períodos de desemprego e incerteza econômica, onde as pessoas passam a buscar oportunidades de renda alternativas.&#13;
<h3>O trading </h3>&#13;
Se você, leitor, vem de alguma forma desenvolvendo interesse pela especulação financeira como forma de vida (que é o tal <a href="https://www.andremassaro.com.br/investidor-especulador-trader/">trading, no jargão do mercado financeiro</a>), provavelmente se enquadra em uma dessas duas categorias descritas (pessoas que buscam retornos mais altos em seus investimentos ou que buscam essa atividade como um meio de vida).&#13;
Se é seu caso, convido-o a refletir sobre alguns pontos relevantes antes de tomar a decisão de abraçar essa atividade, na visão de alguém que já passou uns bons anos da vida vivendo exclusivamente disso (esse "alguém", por acaso, sou eu mesmo...).&#13;
<h3>1 - Expectativas realistas:</h3>&#13;
Viver de trading raramente é tão fácil quanto muitas pessoas (especialmente alguns autores, instrutores de cursos e intermediários de serviços financeiros) fazem parecer que é. Existem muitos cursos e métodos "mirabolantes" que prometem, consistentemente, resultados espantosos.&#13;
Supostamente esses resultados permitiriam a qualquer pessoa ganhar em um mês (ou mesmo um dia!) a rentabilidade que, em circunstâncias normais, se levaria um ano para conseguir.&#13;
Muitas pessoas são presas fáceis para esses engodos, de tão desesperadas estão em encontrar um "atalho para a fortuna", e acabam deixando o senso crítico de lado e caindo em conversas totalmente fantasiosas.&#13;
Informe-se, saiba o que esperar do mercado em termos de rentabilidade e não acredite em tudo que lhe falarem.&#13;
<h3>2 - A importância da informação e da educação:</h3>&#13;
Trading é uma atividade solitária. Ponto final. Se você ganha, ganhou sozinho. Se perder, a dor será só sua. Você é 100% responsável por suas atitudes e por seus resultados quando estiver operando no mercado financeiro, por isso, saiba o que está fazendo.&#13;
Aprenda sobre as diferentes "escolas" de análise (fundamentalista, técnica, quantitativa etc.), selecione aquela que mais se adapta a você, estude muito, faça muitas simulações e, só então, vá ao mercado "pra valer".&#13;
Se você tem dúvidas e precisa de "dicas" e encorajamento de terceiros, ou sente necessidade de frequentar fóruns de internet especializados em busca de "aprovação" para suas operações, então você, simplesmente, não está pronto para ser um trader. "Volte para a prancheta", estude mais e prepare-se melhor – seu dinheiro agradece.&#13;
<h3>3 - Faça um inventário de si mesmo:</h3>&#13;
Coloque no papel todas as informações sobre seus recursos materiais, intelectuais e psicológicos, para traçar um retrato fiel de si mesmo, que o permita avaliar se essa atividade é adequada para você.&#13;
Comece pelo seu capital: quanto dinheiro você tem disponível? Que volume de perdas financeiras estaria disposto a suportar (e por quanto tempo) caso o mercado passe por uma "maré ruim"? Quanto tempo você tem disponível para se dedicar? Quais são seus conhecimentos sobre finanças, matemática, programação, estatística e outras habilidades que são importantes no mercado? O que precisa melhorar?&#13;
<h3>4 - A única coisa certa é a perda:</h3>&#13;
Se você virar um trader, a única coisa que posso afirmar, com absoluta convicção, é que você vai perder dinheiro em algum momento.&#13;
O mercado pode passar por longos períodos agindo de forma extremamente favorável (quem esteve na bolsa brasileira de 2003 a 2008 sabe disso), mas, em algum momento, a perda virá. Os traders bem sucedidos são aqueles que conseguem minimizar suas perdas através do gerenciamento de riscos, de tal forma que, no longo prazo, eles ganham mais do que perdem. É o famoso "cortar as perdas rapidamente e deixar os lucros fluírem".&#13;
Traders de sucesso passam muito tempo refinando seus sistemas ou metodologias em busca daquilo que, no mercado, se chama de "expectativa matemática positiva", que é a segurança probabilística de que, no longo prazo, os ganhos superarão as perdas (e o resultado será um lucro líquido), pois eles sabem que é impossível, simplesmente, "não perder".&#13;
Perdas são fatos da vida.&#13;
<h3>5 - Trading não é investimento, é profissão:</h3>&#13;
Um típico investidor de longo prazo compra ações e não dá importância para as oscilações do mercado. Não fica acompanhando cada movimento do mercado e buscando o melhor momento para comprar ou vender. Ele não investe muito tempo nessa atividade.&#13;
Já o trader, que está em busca de movimentos oportunistas, precisa estar constantemente "ligado" no mercado, acompanhando os preços e fazendo análises. Trading é um "trabalho" como qualquer outro, que demanda tempo e planejamento.&#13;
Quem é trader "dá expediente", tem que trabalhar, e esse tempo trabalhado tem um custo. O trader profissional tem que remunerar seu capital e seu tempo. Ele deve constantemente comparar seus resultados em determinado período com o que seria se ele simplesmente comprasse ações e as deixasse "quietinhas", sem movimentar (ou, como se diz no jargão do mercado, o <a href="https://www.andremassaro.com.br/buy-and-hold/" target="_blank" rel="noopener">buy and hold</a>).&#13;
Se o resultado não for significativamente melhor que o buy and hold, então, o trader está perdendo tempo e dinheiro. Descubra qual é seu "custo/hora" e considere esse valor em suas simulações antes de começar. Se não conseguir uma rentabilidade que remunere adequadamente seu capital e pague o custo de sua hora, é melhor procurar outra metodologia... ou outra atividade.&#13;
Se depois de pesar os pontos expostos você está convencido que quer abraçar esta atividade, então, seja “bem vindo ao clube”! É um mundo fascinante e com muitas possibilidades. Mas não se iluda. Ele tem armadilhas e são poucos os que conseguem obter consistência e resultados positivos no longo prazo.&#13;
Nunca se esqueça que trading é um negócio como outro qualquer, que exige tempo, dedicação, estudo, planejamento, perseverança e, às vezes, um pouco de sorte!

Então, você quer ser um trader?

Em algum momento da vida, você já se fez esta pergunta? Ou, pior ainda: alguém (um amigo, ou um parente...) pode já ter feito essa pergunta para você, naquele momento mais inconveniente possível (e com direito a plateia, que tal?).&#13;
Quanto mais aprendo sobre o dinheiro, mais aprendo que o dinheiro e a inteligência são menos relacionados do que gostamos de acreditar.&#13;
Mas ter “menos relação do que gostamos de acreditar” é diferente de não ter relação alguma – alguma CORRELAÇÃO existe entre essas coisas (ainda que não muito forte...).&#13;
A inteligência é, em qualquer situação, uma vantagem. Pessoas inteligentes sempre terão mais facilidades em atingir determinado objetivo, seja ele qual for. Vamos tentar descobrir, então, porque pessoas inteligentes (como você, leitor) ainda não ficaram ricas ou estão enfrentando dificuldades financeiras.&#13;
<h3>Como se ganha dinheiro</h3>&#13;
Existem inúmeras formas de se ganhar dinheiro. Entre as mais populares estão: Desenvolver uma brilhante e sólida carreira profissional, investir sabiamente ou dar vazão aos nossos dotes empreendedores, criando novos negócios que podem virar as novas estrelas do mundo empresarial.&#13;
Claro que existem algumas opções mais fáceis e mais rápidas, como receber uma grande herança, ganhar na loteria ou investir em alguma atividade criminosa (brincadeirinha...), mas essas são formas sobre as quais temos pouco controle e dependem, mais que nunca, do “fator sorte" (como a sorte de nascer em uma família rica).&#13;
Por isso vamos restringir nossa análise às três possibilidades citadas inicialmente.&#13;
<h3>Carreira profissional</h3>&#13;
Vamos começar pela carreira profissional – Você é inteligente, mas vamos presumir que sua carreira profissional está "empacada" em um nível significativamente abaixo da sua real capacidade. O que poderia estar acontecendo?&#13;
O combustível de uma carreira bem-sucedida é o conhecimento, a competência e uma eficiente rede de contatos (o popular networking).&#13;
Vamos, então, falar de conhecimento: muito se fala em plano de carreira, mas você já fez um "plano de aprendizado"? Já parou para pensar em quais as habilidades que terão maior poder de alavancar sua carreira?&#13;
Antes de tecer qualquer comentário, quero deixar claro que sou um dos maiores defensores da chamada "cultura geral" e da multidisciplinaridade. Mas vamos ser pragmáticos agora: Se você trabalha na área financeira (e pretende continuar nela), talvez investir seu tempo e dinheiro naquele curso de brigadeiros gourmet não seja a melhor pedida...&#13;
“Tempo” também é um recurso, e ele deve ser empregado com sabedoria.&#13;
Outro exemplo são as línguas estrangeiras. Muitas pessoas reclamam que têm dificuldade em aprender Inglês que, gostemos ou não, é o idioma dos negócios. Em meu trabalho, por exemplo, 90% das informações e manuais técnicos são em Inglês. Alguém que não tenha um domínio minimamente funcional do idioma (mesmo que nunca na vida vá falar em Inglês com alguém) tem poucas chances de sobrevivência.&#13;
Mas, a despeito disso, muitas pessoas preferem investir em línguas "exóticas" no mundo dos negócios, como o Francês (me perdoem, francófonos!) e em outras, sem ter condições, sequer, de ler uma legenda de foto em Inglês.&#13;
Isso é algo que limita muito o avanço da carreira.&#13;
<h3>Investimentos</h3>&#13;
Vamos agora aos investimentos. Você tem alguma proficiência financeira? Sabe a diferença entre renda fixa e renda variável? É daqueles que tem preguiça de estudar sobre finanças e prefere ficar recebendo dicas de desconhecidos nas mídias sociais? Ou então é um daqueles que morrem de medo do mundo das finanças e guardam dinheiro embaixo do colchão?&#13;
Tem um tipo de "investidor" que é o pior de todos. É aquele que acha que está fazendo investimentos “brilhantes”, mas ao mesmo tempo se enfia em dívidas que corroem os rendimentos de seus investimentos juntamente com o resto do capital. É o pecado da "<a href="https://www.andremassaro.com.br/contabilidade-mental/">contabilidade mental</a>". Pessoas inteligentes às vezes investem de forma pouco inteligente... &#13;
Será o seu caso?&#13;
<h3>O caminho do empreendedorismo</h3>&#13;
Por fim, vamos ao empreendedorismo. Você é um sujeito brilhante - tão brilhante quanto suas ideias de negócios, mas vive paralisado pelo medo. Se sujeita a viver na mediocridade para não ter que enfrentar alguns fantasmas fora de sua zona de conforto.&#13;
Sua tolerância ao risco é ZERO (e ZERO serão as suas chances de dar um grande salto de qualidade em sua vida desse jeito). Ou então é uma pessoa que tem hábitos crônicos de procrastinação - não termina aquilo que começa e é incapaz de cumprir aqueles compromissos que assume consigo mesmo. Empreendedores de sucesso são, acima de tudo, comprometidos (aliás, comprometimento é uma característica dos profissionais e investidores de sucesso também).&#13;
<h3>Alinhando a inteligência e o sucesso financeiro</h3>&#13;
Você se viu em alguns dos exemplos descritos? Se sim, grande é a chance de que você tenha descoberto o que é que está bloqueando seu progresso (mas... aqui entre nós, aposto que você já sabia...). Então mãos à obra, remova esses obstáculos e desfrute de uma vida financeira à altura de sua inteligência!

Se você é tão inteligente, porque ainda não enriqueceu?

O teste de 5 perguntas + o passo a passo prático



Nos artigos anteriores, você viu os 5 sinais de OKR-teatro e entendeu a diferença entre OKR-Desenho e OKR-Direcionador. Agora a pergunta que importa:



E se eu descobri que meu OKR é teatro? O que eu faço?



Este artigo é 100% acionável. Vou dar um teste prático de autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar teatro em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Teste Prático: Seu OKR é Teatro ou Direcionador? (5 Perguntas)</h2>



Pegue o OKR da sua empresa ou da sua área agora. Responda com honestidade brutal:



Pergunta 1: O Teste da Remoção



Se você apagar o OKR hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Sim → OKR-Desenho (não direciona, só documenta)



Não → OKR-Direcionador (remove ele e você perde o norte estratégico)



Este é o teste mais honesto. Se a resposta for "sim", você tem um documento bonito que não afeta o trabalho real de ninguém.



Pergunta 2: O Teste da Memória



Peça para 3 pessoas do seu time falarem de cor qual é o&nbsp;Objective&nbsp;do trimestre. Quantas acertam?



0-1 pessoa → OKR-Desenho (ninguém liga de verdade)



2-3 pessoas → OKR-Direcionador (está vivo na cabeça do time)



Se ninguém lembra, é porque não está conectado ao trabalho diário. OKR verdadeiro é repetido em toda reunião, está na ponta da língua.



Pergunta 3: O Teste da Mudança



Olhe para os seus Key&nbsp;Results. Eles medem uma MUDANÇA de comportamento/estratégia ou apenas o RESULTADO esperado?



Apenas resultado (ex: "atingir R$ 5 mi") → OKR-Desenho



Mudança (ex: "reduzir desconto de 18% para 12%") → OKR-Direcionador



Resultado é consequência. Estratégia é mudança. Seus&nbsp;KRs&nbsp;medem estratégia ou só resultado?



Pergunta 4: O Teste do Patamar



Se vocês atingirem 80-100% desses&nbsp;OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?



Não, seria apenas "bater a meta" → OKR-Desenho



Sim, seria uma aceleração clara comparado ao cenário sem OKR → OKR-Direcionador



OKR verdadeiro não é sobre "fazer o esperado". É sobre acelerar além do normal por causa de um foco estratégico claro.



Pergunta 5: O Teste do Engajamento



As pessoas acreditam que o que estão fazendo "muda o jogo" para a empresa?



Não, é "mais uma iniciativa da diretoria" → OKR-Desenho



Sim, há entusiasmo e senso de prioridade real → OKR-Direcionador



OKR-teatro gera cinismo. OKR-direcionador gera energia. Qual é o clima quando você fala dos&nbsp;OKRs?



<h2 class="wp-block-heading">O Que Fazer na Segunda-Feira: 5 Passos Para Transformar Teatro em Estratégia</h2>



Se você descobriu que seu OKR é teatro, não entre em pânico. É reversível. Aqui está o passo a passo:



Passo 1: Admita o Problema (Sem Culpa)



Não é culpa sua. Você aprendeu o formato, seguiu o processo. O erro foi sistêmico: foco na estrutura, não na essência.



Faça isso: Reúna a liderança e diga: "Nossos&nbsp;OKRs&nbsp;estão documentando metas, não direcionando mudanças. Precisamos refazer."



Seja direto. Use os 5 sinais do primeiro artigo para justificar. Mostre que não é sobre "fazer OKR melhor", é sobre usar OKR de forma diferente.



Passo 2: Pergunte "O Que Precisa Mudar?"



Pegue cada objetivo e faça a pergunta estratégica:



"Para atingir esse resultado, o que precisa MUDAR na forma como trabalhamos hoje?"



Exemplos:



•&nbsp;Meta: Aumentar receita em 30% Mudança necessária: Vender sem desconto / Cross-selling&nbsp;/ Novo canal de aquisição



•&nbsp;Meta: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de 5% para 3% Mudança necessária:&nbsp;Onboarding&nbsp;estruturado / Educação proativa / Early&nbsp;warning&nbsp;system



•&nbsp;Meta: Lançar produto novo Mudança necessária: Validar com clientes antes de desenvolver / MVP em 30 dias



A mudança precisa ser específica. Não vale "trabalhar melhor" ou "ser mais eficiente". Precisa ser algo observável, tangível, que você consegue medir a adoção.



Passo 3: Reescreva os Key&nbsp;Results&nbsp;Para Medir a Mudança



Seus&nbsp;KRs&nbsp;não devem ser apenas "atingir X em receita". Devem medir se a estratégia está sendo adotada.



Estrutura sugerida para cada OKR:



•&nbsp;KR1: Comportamento/capacidade sendo construída (ex: "70% dos vendedores fecham 3+ vendas sem desconto")



•&nbsp;KR2: Indicador de adoção da estratégia (ex: "60% das vendas incluem 2+ produtos")



•&nbsp;KR3: Resultado final esperado (ex: "Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500")



Por que essa estrutura funciona?



Porque você pode falhar no resultado final (KR3) e ainda assim aprender algo valioso: se KR1 e KR2 foram atingidos, significa que a estratégia foi adotada. Se ainda assim KR3 falhou, a estratégia estava errada — mas você descobriu isso em 3 meses, não em 1 ano.



Passo 4: Crie Rituais de Revisão (Não Apenas Reuniões)



OKR não funciona com "reunião trimestral de revisão". Precisa de rituais semanais onde você pergunta:



•&nbsp;O que fizemos essa semana que moveu o OKR?



•&nbsp;O que planejamos fazer semana que vem?



•&nbsp;O que está travando?



Dica prática: Use os primeiros 10 minutos de toda reunião semanal para falar dos&nbsp;OKRs. Sempre. Não negocie esse tempo.



Crie um ritual simples:



1.&nbsp;Cada área reporta status dos&nbsp;KRs&nbsp;(atualização rápida)



2.&nbsp;Identifica um bloqueio principal



3.&nbsp;Define próxima ação para aquela semana



Se você não fala de OKR toda semana, ele morre.



Passo 5: Seja Brutal na Priorização



Se algo não move o OKR, não deveria estar na lista de prioridades do trimestre.



Use esta pergunta para tudo que aparecer: "Isso move nosso OKR ou é só urgente?"



•&nbsp;Se move o OKR → prioridade máxima



•&nbsp;Se é&nbsp;urgente&nbsp;mas não move OKR → delegue, automatize ou ignore



O papel do CEO/Diretor: Proteger o time das "urgências" que não movem o OKR. Dizer "não" é parte essencial de liderar por OKR.





<h2 class="wp-block-heading">FAQ: Perguntas Rápidas</h2>



P: Toda empresa pode ter OKR estratégico?



R: Sim. Se você só precisa "documentar metas", use um dashboard de KPIs — é mais simples. OKR só faz sentido quando você quer direcionar mudança.



P: Quantos&nbsp;OKRs&nbsp;por trimestre?



R: Menos é mais. Recomendo&nbsp;1 a 2&nbsp;OKRs. Se tiver mais que isso, não é prioridade — é lista de desejos.



P: Como convencer a diretoria?



R: Use o Teste da Remoção. Pergunte: "Se apagarmos esses&nbsp;OKRs&nbsp;hoje, alguém faria algo diferente amanhã?" Se "não", você provou que é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Segunda-Feira é Amanhã</h2>



Existe uma diferença brutal entre ter OKR no papel e ser dirigido por OKR.



A maioria das empresas está no primeiro caso: criou&nbsp;OKRs&nbsp;bonitos, fez workshops, montou quadros visuais. Mas na prática, as pessoas fazem as mesmas coisas de sempre.



OKR verdadeiro não é sobre formato. É sobre mudança.



É sobre olhar para os resultados que você precisa alcançar e perguntar: "O que precisa mudar na forma como trabalhamos para chegar lá?" E então escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças.



A pergunta que você precisa responder esta semana:



Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Se a resposta ainda for "eu tenho OKR" (mas ele não direciona nada), use o passo a passo deste artigo. Comece na segunda-feira:



1.&nbsp;Admita o problema



2.&nbsp;Pergunte "o que precisa mudar?"



3.&nbsp;Reescreva os&nbsp;KRs&nbsp;para medir mudança



4.&nbsp;Crie rituais semanais



5.&nbsp;Proteja a priorização



Transformar teatro em estratégia não é complicado. Mas exige honestidade brutal e disposição para refazer o que foi feito errado.



A boa notícia? Você pode começar amanhã.

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Se você convive com o dia a dia de empresas familiares B2B, já viu esse filme: o assunto “sucessão” aparece na pauta como se fosse um planejamento para o futuro. Mas, na prática, ele costuma se manifestar como urgência do presente.Não porque alguém “envelheceu”.O patriarca não tem medo da sucessão. Ele tem medo do que vem depois dela. Teme ver a operação perder a mão, o caixa virar uma disputa e a decisão virar ruído. Na minha prática de conselho, eu aprendi a respeitar esse medo. Não porque ele seja “bonito”, mas porque ele costuma ser racional.Em indústrias e distribuidoras com 30 anos de estrada, o que derruba a transição não é falta de herdeiro “pronto”. É falta de um mandato claro. O que ninguém te conta é que a sucessão quase nunca começa quando você decide “escolher um nome”. Ela começa quando o seu sistema de decisão para de dar conta do tamanho que a empresa virou.A tensão real: soltar cedo demais ou segurar tarde demaisSe ele solta cedo demais, teme ver concessões comerciais perigosas e um apetite de risco que “aposta a empresa”. Se ele segura por tempo demais, vira gargalo, trava a autonomia e perde executivos brilhantes que não aceitam operar sem mandato.Eu já vi esse filme terminar mal quando o fundador tenta resolver o medo do “vazio de comando” com a sua própria presença física. Presença não escala. Presença só adia.E aqui entra o ponto que a maioria ignora: tão importante quanto cuidar do sucessor é cuidar do sucedido. O patriarca não é apenas uma pessoa; ele é uma arquitetura inteira de decisões. Tirar essa arquitetura do centro sem colocar um protocolo no lugar não é sucessão. É queda de energia.O silêncio destrói.O erro comum: discutir nomes antes de instalar o mandatoO resultado é o duplo comando. No papel, alguém assume. Na prática, ninguém se sente autorizado. O CEO decide — e a organização corre para confirmar com o patriarca no corredor.Quando isso acontece, não importa o quão preparado esteja o sucessor. A empresa não está avaliando competência; está avaliando proximidade. E, numa organização com centenas de colaboradores, proximidade é uma moeda que destrói governança.O que separa a empresa madura da empresa “teatral”A maturidade aparece quando o fundador aceita que governança não é sobre “confiar em alguém”, mas sobre colocar critério onde antes havia apenas hábito.E aqui vale um ponto importante: nunca é cedo — nem tarde — para começar. O início não é um calendário “ideal”. É o seu estágio de complexidade e risco. Se a empresa já exige diretoria, orçamento, capex, política comercial e gestão de pessoas com consistência, então o processo já deveria estar rodando. Se você só abre essa conversa quando vira emergência, você já está jogando no modo reativo.Para viabilizar isso sem floreio, eu trabalho com o que chamo de PM7 (Protocolo do Mandato de Sucessão). É o mínimo executável para a empresa respirar sem o patriarca na sala. Ele não resolve o lado emocional — e não precisa resolver. O que ele faz é impedir que o emocional destrua o operacional.PM7: a arquitetura da continuidadeTudo começa com o Mapa das Decisões Críticas (10+10). Se você não consegue listar em uma página as 10 decisões mais frequentes e as 10 mais críticas — lucro versus reinvestimento, capex, pessoas-chave, limites de crédito, endividamento, cliente-chave — você não tem um problema de sucessão. Você tem um comando sem mapa.A partir daí, o protocolo exige que cada decisão tenha um Dono. Alguém autorizado a puxar o gatilho, e não apenas a “tocar o assunto”. Se a resposta para “quem decide isso?” ainda for “a gente conversa”, a sucessão ainda não começou.O próximo passo é instalar Alçadas e Travas. Em empresas familiares, o que quebra o negócio raramente é o valor do cheque; é o tipo de risco. Se toda exceção precisa subir ao patriarca, você não está protegendo a empresa; está treinando a dependência do time.Para substituir o improviso, entram os Ritos Fixos. Sem uma cadência mensal e trimestral registrada, a decisão volta para o almoço de domingo ou para a conversa de bastidor. O que não tem rito vira fofoca. O que não tem registro vira reinterpretação infinita.Com o tempo, passa a fazer sentido medir o Placar de Autonomia. Eu costumo olhar para os últimos 90 dias: quantas decisões foram tomadas no rito? Quantas escaladas ao patriarca ocorreram — e por quê? Se o número de escaladas não cai, o mandato é de papel. Se cai, mas o retrabalho explode, o critério está frouxo.Só então a conversa sobre pessoas fica séria. A família costuma querer começar pela Trilha do Sucessor, mas, sem mandato, isso vira encenação. O sucessor não se forma com reunião simbólica. Ele se forma com exposição às arenas duras: gerir o caixa (lucro versus reinvestimento), tomar decisões impopulares sobre gente, negociar limites com cliente-chave, sustentar critérios de capex e operar o apetite de risco sem “apostar a empresa”. Sem pagar o preço do cargo, ele vira um herdeiro bem-intencionado. A empresa precisa de comando sustentado.E aí chegamos ao item que muda o jogo — porque cuida do que quase ninguém cuida: o Protocolo do Sucedido. O patriarca precisa de um novo papel que preserve dignidade e autoridade, mas retire a operação do seu colo. Isso exige regra escrita sobre o que ele para de decidir e qual é o canal legítimo de intervenção. Se ele continua intervindo no bastidor, ele não está “ajudando”. Ele está reativando o duplo comando.Quando a empresa parou de pedir “bênção”O que destravou o negócio não foi escolher o sucessor, mas instalar o PM7. Quando o patriarca parou de ser a última instância informal e virou o guardião do mandato, a organização relaxou. Não por afeto, mas por previsibilidade.A empresa parou de operar por sinal e voltou a operar por critério.Os custos ocultos de não fazerControle não é continuidade.Antes de discutir nomes, a pergunta que decide o futuro do seu legado é outra:Se você não estiver na sala por 90 dias, quais decisões a sua empresa consegue tomar com critério, rito e registro — e quais ainda dependem de você para dar a “palavra final”?

Sucessor e Sucedido: o Protocolo Mínimo de Sucessão

Igor Mascarenhas, CEO da Pier, revela o paradoxo que separa líderes medianos de líderes excepcionais — e como isso impacta diretamente sua receita



Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;comanda a&nbsp;Pier, uma das&nbsp;insurtech&nbsp;mais disruptivas do Brasil no setor de seguros corporativos. Com um modelo de gestão baseado em planejamento estratégico de 5 anos e execução disciplinada via&nbsp;OKRstrimestrais, Igor transformou a&nbsp;Pier&nbsp;em referência de crescimento sustentável em um mercado tradicionalmente conservador. Sua trajetória revela um padrão claro: quanto mais sênior o executivo, mais focado ele precisa ser. E esse insight vai contra o instinto natural de 90% dos C-Levels&nbsp;brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: A Hierarquia Que Ninguém Te Ensinou</h2>



Pergunta: Como você hierarquiza decisões quando tudo parece urgente e estratégico ao mesmo tempo?



Insight de Igor: "O bonito do nosso modelo de gestão, com o nosso plano de 5 anos, é que as decisões precisam estar mais próximas do que nos aproxima desses 5 anos. Tem decisões que envolvem o ano, para mantermos o patamar. As decisões do dia a dia são as mais frequentes, essas são as mais importantes. Tem que ser muito sério em decisões irreversíveis, como um novo produto ou demissões, que essas precisam de muita análise."



A maioria dos CEOs opera no modo reativo, priorizando o que grita mais alto. Igor inverte isso. Ele criou três camadas de decisão: as que aproximam do plano de 5 anos (estratégicas), as que mantêm o patamar anual (táticas), e as do dia a dia (operacionais, mas críticas). O diferencial? Ele identifica as decisões irreversíveis — novos produtos, demissões, parcerias estruturantes — e aplica análise rigorosa antes de executar. Enquanto isso, decisões reversíveis são tomadas com velocidade. Esse framework evita o custo oculto mais caro: a paralisia por análise em decisões que podem ser desfeitas.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Medo Silencioso Que Está Matando Sua Estratégia</h2>



Pergunta: Qual é o erro mais comum que você vê outros C-Levels&nbsp;cometendo nas decisões estratégicas?



Insight de Igor: "Eu acho que tem medo de ser focado. Parece que tem medo de deixar algumas boas oportunidades, para realmente focar nas excelentes. Parece que é pouco ambicioso ser focado, mas é o contrário. Quanto mais elevado é o C-level, mais focado. O empreendedorismo brasileiro é mais de&nbsp;effectuation&nbsp;do que planejamento."



Aqui está o paradoxo brutal: líderes confundem amplitude com ambição. Igor diagnostica o problema cultural brasileiro: o empreendedorismo por&nbsp;effectuation(aproveitar recursos disponíveis e oportunidades que surgem) versus planejamento estratégico focado. Empresas como Apple e NVIDIA não chegaram onde estão perseguindo 15 oportunidades simultaneamente — elas disseram "não" para centenas de projetos bons para focar em poucos excelentes. A&nbsp;Pier&nbsp;opera no mesmo princípio: a cada trimestre, Igor revisa&nbsp;OKRs&nbsp;e ataca as 4 variáveis mais fracas. Não 10, não 6. Quatro. Esse nível de foco permite execução profunda, não rasa. E execução profunda é o que gera múltiplos de receita.





<h2 class="wp-block-heading">3. As 5 Skills Que Definem o CEO da Era IA</h2>



Pergunta: Quais são as competências inegociáveis para um C-Level&nbsp;hoje, especialmente com IA transformando o jogo?



Insight de Igor: "Tem que olhar mais a empresa do que a pessoa. Ele precisa olhar pro todo. Os fatores de comunicação para transmitir mesmo as ideias. O talento de formar e manter time é fundamental. O quão bom ele é executar os maiores desafios. A capacidade analítica é fundamental para seguir. Precisa ter visão com a IA para o que é possível."



Igor lista cinco habilidades não negociáveis: (1) Visão sistêmica — olhar a empresa como um todo, não apenas a sua área; (2) Comunicação transformacional — não basta ter a ideia, precisa transmiti-la de forma que gere ação; (3) Construção e retenção de times de elite — talento atrai talento; (4) Execução implacável nos maiores desafios — é fácil executar o óbvio, o diferencial é entregar no difícil; (5) Visão estratégica de IA — não é sobre dominar a ferramenta, é sobre enxergar o que é possível que antes não era. Empresas como Microsoft e Google não estão apenas usando IA, estão reconfigurando modelos de negócio inteiros com ela. A pergunta não é "onde posso aplicar IA?", mas "que negócio impossível ontem se tornou viável hoje com IA?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada em "fazer mais", líderes como Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;estão obcecados em fazer menos, melhor. Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;(obsessão por&nbsp;customer&nbsp;experience), Netflix (foco em conteúdo original), e Tesla&nbsp;(integração vertical em carros elétricos) demonstram o mesmo princípio: foco extremo gera resultados exponenciais.



A diferença entre usar metodologias como&nbsp;OKRs&nbsp;e SER uma empresa dirigida por&nbsp;OKRs&nbsp;é brutal. Igor não apenas define objetivos trimestrais — ele ataca sistematicamente as 4 variáveis mais fracas a cada ciclo. Isso não é gestão incremental, é melhoria composta. Enquanto concorrentes pulam de estratégia em estratégia (effectuation), a&nbsp;Pierexecuta um plano de 5 anos com disciplina cirúrgica.



O erro fatal? Confundir atividade com progresso. A maioria dos C-Levels&nbsp;está ocupada demais com boas oportunidades para identificar as excelentes. E enquanto isso, empresas focadas capturam o mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um império focado ou um museu de boas intenções dispersas?

Como fazer um network vencedor

Andre Massaro

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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Andre Massaro

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