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Por mais que saibamos que nada é perfeito, infelizmente, nem sempre conseguimos identificar situações que podem gerar graves consequências. Na verdade, na maioria das vezes, não enxergamos problemas pré-existentes mesmo que estejam a um palmo diante do nosso nariz. 

Mas se sabemos que nada é perfeito e que é importante não apenas resolver os problemas, mas principalmente ter ações preventivas contra eles, como fazer para identificá-los?

Vamos começar entendendo o que é um problema. 

O QUE É UM PROBLEMA?
Um problema é algo que requer uma solução, pois impede que a mudança de um estado X para o estado desejado aconteça. É uma barreira para os esforços em direção a conquista de algo.
Toda empresa está sujeita a encontrar várias barreiras ao longo do seu processo, desde a sua abertura até a conquista de clientes e fechamento de suas vendas. São os desafios organizacionais. 

O QUE SÃO DESAFIOS ORGANIZACIONAIS?
Costumo classificar os desafios organizacionais em problemas primários e problemas secundários, ou Atratores e Atratores Estranhos, em alusão a Teoria do Efeito Borboleta. Onde um atrator pode ser definido como o conjunto de comportamentos característicos e constante, surgido a partir de um ponto de partida conhecido, para o qual evoluiu um sistema dinâmico, enquanto um atrator estranho parte de um ponto de partida desconhecido, com resultados indeterminados e por períodos inconstantes.
Dessa forma, podemos dizer que o Alto custo de produção, a falta de liquidez e alta taxa de inadimplência, são atratores e atraem para si, constantemente, atratores estranhos como problemas relacionados ao setor financeiro.

Esses 3 atratores poderiam ser facilmente resolvidos com a implementação da Gestão por Processos, por exemplo.

Em geral, o alto custo de produção é gerado por um processo mal desenhado, a falta de liquidez pode ser gerada por um erro de processo de contas à pagar e à receber, e alta inadimplência pode ser fruto de falha no processo de vendas ou do setor de cobrança.

Como explicado no início do artigo, independente do segmento ou do tamanho de uma organização, inclusive sendo ela um modelo de qualidade processual e de produtos, é possível haver falhas. E a melhor forma de evitar que essas falhas comprometam o produto final e cheguem até o cliente é possuindo um programa de melhoria contínua ou realizando processos de auditoria e investigação organizacional periódicos.

A melhoria contínua é uma rotina planejada e tem como objetivo aumentar a eficiência dos processos e, consequentemente, a satisfação dos clientes.

A auditoria interna é uma forma de identificar pontos de melhoria através de uma investigação detalhada, sinalizando o que está acontecendo de modo inapropriado, podendo sugerir as ações corretivas cabíveis.

No processo de investigação de problemas a empresa tem como objetivo identificar o problema e sua origem e encontrar as melhores soluções para que o problema não volte a ocorrer e gerar novos problemas.

Existem várias metodologias e técnicas para identificar e solucionar problemas. As mais conhecidas são:
* Técnica dos 5 porquês
* Diagrama de Ishikawa
* Formulário A3

TÉCNICAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
5 PORQUÊS
Com essa técnica, estimula-se os envolvidos no processo de resolução do problema a fazer, no mínimo, 5 perguntas para cada motivo encontrado em relação ao problema. As respostas devem ser baseadas em fatos ou dados e devem se concentrar em erros de processos ou sistemas, não nas pessoas. As perguntas devem ser conduzidas por um “mediador” até que os “porquês” não gerem mais respostas relevantes para resolução do problema.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O famoso “espinha de peixe”, ou, como também conhecido, Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta gráfica utilizada para mapear a causa raiz do problema, e segue etapas precisas:
1. Determinar o problema a ser analisado;
2. Levantar informações referentes ao problema;
3. Realizar, junto a equipe, um brainstorming do problema, elencando possíveis causas, tanto primárias como secundárias;
4. Identificar as causas mais pertinentes ao problema e agrupá-los de acordo com os 6M’s;
5. Propor soluções para as causas levantadas, sempre deixando uma pessoa responsável por implementar a solução.

Ao optar por essa técnica de análise de causa raiz e solução de problemas, também é possível utilizar as 6 categorias definidas por Ishikawa como 6M:
1. Método: como a maneira como o trabalho é realizado afeta o problema?
2. Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o problema?
3. Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da atividade influenciam o problema?
4. Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida influencia o problema?
5. Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados influenciam o problema?
6. Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o problema?

Mas, além dessas possibilidades, você pode definir seus próprios itens com base nas particularidades do seu negócio.

RELATÓRIA A3
Técnica desenvolvida pela Toyota e com base no método PDCA, o Relatório A3 é uma ferramenta eficaz para comunicar todas as informações pertinentes com maior impacto visual. 

O A3 ganhou esse nome por causa do tamanho do papel usado durante o exercício. O objetivo é, literalmente escrever e desenhar tudo em uma folha, ele comunica claramente o que está sendo feito em cada etapa da atividade de resolução de problemas, melhorando a comunicação da equipe. A comunicação deve ser clara e detalhada, com um padrão de nomenclatura para arquivamento do documento (exemplo, falha no processo de conferência de contrato) para servir como material de pesquisa quando necessário.

Cada uma delas possui uma forma diferente para resolver problemas. A técnica dos 5 porquês costuma ser utilizada para problemas mais simples, enquanto o Diagrama de Ishikawa é utilizado para problemas mais complexos. O formulário A3 pode ser utilizado tanto para problemas mais simples quanto os mais complexos, desde que seguida todas as orientações, pois é utilizado como referência para solução de novos problemas.

O QUE É UMA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS?
Segundo o dicionário online, solução é a resposta correta a uma questão. Podemos dizer, portanto, que solução é um resultado ideal, um resultado desejado. É um processo que se realiza a fim de encontrar solução para problemas complexos ou simples, por meio de abordagem analítica e utilizando métodos científicos.

POR QUE É TÃO IMPORTANTE SE ANTECIPAR E RESOLVER OS PROBLEMAS?
Problemas são indícios de prejuízo emocional, financeiro e de imagem.
Adotar uma cultura de investigação, auditoria e melhoria constante minimiza os riscos de problemas graves ou recorrentes.

Lembre-se, problemas recorrentes são caros, podem prejudicar o relacionamento com clientes, fornecedores, colaboradores e demais stakeholders, além de reduzir gradualmente o valor da marca.

MAS QUAL SERIA, AFINAL, A IMPORT NCIA DE CRIAR OU ADOTAR FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS?
Em primeiro lugar, a importância dos métodos, técnicas e ferramentas para descoberta, análise de causa raiz e resolução de problemas está na garantia de que o problema será resolvido com base em dados e fatos e não por meio de “achismo”.

Ao resolver um problema com base em técnicas, ferramentas e metodologias específicas, as chances de recorrência são mínimas. E mesmo que o problema volte a ocorrer, a experiência anterior pode ser uma fonte de estudos para melhoria da resolução daquele problema.

Além disso, usar meios cientificamente testados por agentes solucionadores de problemas e outras empresas, garantem benefícios como:
* Alinhamento: uma vez que as barreiras para atingimento dos resultados são abertos para discussão para toda a equipe;
* Profundidade: pois a análise nunca é sobre o efeito, mas sempre sobre a causa;
* Padronização: já que as análises seguem um mesmo padrão de execução para encontrar a causa-raiz do problema.

É válido salientar que, quanto mais alinhada a metodologia ou a técnica de investigação e resolução de problema for em relação ao perfil dos gestores, mais chances de sucesso a empresa terá.
O mais indicado é que a empresa consiga fazer uso de diferentes técnicas e métodos ao mesmo tempo. Assim, é possível realizar uma investigação realmente ampla e com uma visão sistêmica.

E na sua empresa? Como funciona? Os problemas são resolvidos apenas quando ocorrem ou há processos preventivos contra a ocorrência deles?

Me acompanhe nas redes sociais e conheça mais sobre como solucionar problemas e formar agentes solucionadores de problema na sua empresa.

Como e Por que é importante se antecipar aos problemas?

Saber “o que é”, é importante. Mas saber o porquê e como usar é mais importante ainda. Nesse artigo mostro o conceito, a importância e como aplicar as ferramentas mais conhecidas de resolução de problemas.

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Todo administrador que se preze certamente conhece de cór o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) e sabe a importância da visão estratégica para o negócio. Mas o que isso tem a ver com a Gestão Pública? Para descobrir isso, vamos discorrer sobre algumas particularidades e dados do universo público.&#13;
&#13;
<blockquote>O crescimento urbano global é uma tendência indissociável da realidade e, por isso, o tema requer atenção para a construção de PLANOS e ESTRATÉGIAS de longo prazo, capazes de lidar com o aumento da população global e a expansão das cidades (Glaeser, 2011). Assim, se alinhada com estratégias de sustentabilidade, a força das cidades pode ser também uma grande aliada de um desenvolvimento equilibrado, mitigando os efeitos socioambientais negativos causados pela sua expansão (Stigt et al., 2013).</blockquote>&#13;
O crescimento populacional e a intensa urbanização que temos vivido nos últimos cinquenta anos requer atenção especial dos gestores públicos. A maioria das nossas cidades vive problemas como congestionamentos no trânsito, falta de água tratada e esgoto, uso inadequado do solo, aumento da violência, etc. Para evitar essas situações indesejáveis, o planejamento urbano apresenta-se como maior e melhor ferramenta para provocar a transformação das cidades que temos para as cidades que queremos.&#13;
&#13;
<blockquote>A urbanização é um fenômeno global, que avança a passos rápidos em diferentes lugares do globo. Em 1960, apenas ⅓ da população mundial vivia em cidades. Hoje, mais da metade dos cidadãos do mundo são urbanos e estima-se que esse percentual cresça para 75% em 2050. O mundo está gradativamente se tornando urbano. Nesse contexto, as cidades ganharam enorme destaque. Hoje, qualquer uma das mais ricas cidades do mundo – como Nova Iorque (EUA), Tóquio (Japão) ou Londres (Reino Unido) – são, sozinhas, mais poderosas (econômica, política e culturalmente) do que a soma de dezenas de países pobres no mundo. (Disponível em POLITIZE: <a href="https://www.politize.com.br/planejamento-urbano-brasil/">https://www.politize.com.br/pl...</a> )</blockquote>&#13;
O que esses dados e informações têm a ver com o tema do artigo?&#13;
&#13;
Tudo! Porque se desejamos uma máquina pública mais eficiente, é preciso criar uma estrutura administrativa capaz de fazê-la funcionar. E isso envolve o “tal” PLANEJAMENTO de longo prazo e a visão estratégica. Envolve mudança de comportamento, sensibilização e conscientização, e tudo isso leva tempo. &#13;
&#13;
O prefeito Rodrigo Lopes, de Andradas-MG, sabe muito bem a importância do Planejamento e da Visão Estratégica. Para ele, por exemplo, resgatar um aporte do do Fundo Previdenciário no valor de 19 milhões de reais, em 2017, não seria inteligente do ponto de vista estratégico. Isso acarretaria em prejuízo para gestões futuras. Ao invés de resgatar o valor, ele requisitou uma análise de especialistas sobre o tema, os quais concluíram que ao resgatar aquele valor, naquele momento, e permitir que a Lei se cumprisse com os resgates seguintes, o município poderia ficar sem recurso num prazo de 10 a 15 anos. &#13;
&#13;
<blockquote>“Como ficaria o gestor que assumisse a prefeitura da cidade em 2030?”. Foi o que Rodrigo pensou.</blockquote>&#13;
Com essa questão em mente, ele optou por, ao invés de resgatar, poupar mais dez anos, aplicando em mercado financeiro. Ele e os legisladores mudaram a Lei que autorizava o resgate de 2017 para 2027. O Instituto da Previdência que tinha cerca de 19 milhões de reais será entregue para o próximo gestor (em 2021) com um fundo de quase 60 milhões. &#13;
&#13;
O prefeito de Andradas agiu com Estratégia. Do ponto de vista do chefe do executivo do citado município, o recurso poderá, futuramente, ser reinvestido ou aplicado na compra de um terreno para construção de um Distrito Industrial que poderá ter seus lotes vendidos para empresas, fomentando assim o desenvolvimento econômico da cidade. &#13;
&#13;
A estratégia é um meio de atingir metas de longo prazo. Refere-se a um padrão de ações aplicados consciente e consistentemente. &#13;
<blockquote>“Quem não tem visão estratégica enxerga hoje, enxerga o resultado imediato. Quem tem visão estratégica enxerga os próximos 20 anos para saber o que (e como) precisa ser feito hoje para ter uma realidade diferente amanhã”. Rodrigo Lopes, Prefito de Andradas-MG</blockquote>&#13;
Nada muda da noite para o dia. Nada muda se seu comportamento não muda. Se você decide fazer regime, você precisa mudar sua mentalidade e criar uma rotina disciplinada para que, um dia, essa rotina se torne um hábito e você não consiga mais ficar sem repetir aquela rotina de comer bem e fazer exercícios cotidianamente, por exemplo.&#13;
&#13;
Em relação ao universo público no Brasil, é um trabalho de formiguinha, que não terá grandes efeitos em curto prazo. Muitos brasileiros não perceberão, em tempo real, os benefícios de um trabalho que está sendo realizado hoje. &#13;
&#13;
Estamos na fase inicial, é hora de conscientizar, sensibilizar os eleitores, informá-los sobre tudo que norteia o universo público. É um trabalho educativo árduo que deve ser desenvolvido por pessoas que não estão pensando apenas em si, mas nas gerações futuras. Como proferido por Buckminster Fuller &#13;
<blockquote> “O propósito da nossa vida é acrescentar valor a vida das pessoas desta geração e das gerações seguintes”.</blockquote>&#13;
No mundo corporativo, quando desejamos fazer nossas empresas crescerem, produzirem mais e com menos custos, procuramos metodologias, ferramentas e técnicas apropriadas. Identificamos a missão, visão, valores, objetivo estratégico, propósito e elaboramos o Plano de Negócios. A partir de então, criamos o portfólio, os programas e projetos prioritários. Tudo isso está diretamente relacionado. Um não existe sem o outro.&#13;
&#13;
Os Planos de Negócio são criados para nortear a empresa através das diretrizes organizacionais, assim como o Plano Diretor para as cidades. &#13;
&#13;
Qual é o propósito da cidade onde você mora? Como sua cidade quer ser reconhecida pelos moradores e visitantes?&#13;
&#13;
Em cidades com mais de 20 mil habitantes, segundo o Estatuto da Cidade, deve existir um Plano Diretor elaborado pelo executivo (juntamente com uma equipe multidisciplinar, sociedade civil organizada, setor privado e universidades) e aprovado pela Câmara. Dentro do Plano Diretor estão as diretrizes organizacionais (missão, visão, valores, propósito…) e todos os projetos considerados prioritários para o desenvolvimento econômico-social da cidade. &#13;
&#13;
Evidentemente, como mencionado anteriormente, o Plano deve ser acordado entre as partes interessadas, por isso seu conteúdo varia de município para município. No Plano Diretor de Ilhéus-Ba, o artigo 2º da LEI 3265 de 29/11/2006 (muito desatualizado, aliás), consta que: &#13;
<blockquote>O Plano Diretor é o principal instrumento da política de desenvolvimento urbano e ambiental, aplicável a todo o território municipal e referência obrigatória para os agentes públicos e privados que atuam no Município.</blockquote>&#13;
No Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano da cidade de Vitória da Conquista-Ba, um dos itens descreve a importância do documento ser de gestão e do envolvimento de todas as forças partidárias e políticas.&#13;
&#13;
Apesar do Plano Diretor ser diferente para cada cidade, pois deve atender a realidade e demais diretrizes do local, o Estatuto da Cidade (LEI 10.257/2001) determina que algumas delimitações devem estar presentes em qualquer plano diretor, além de garantir &#13;
&#13;
<ul><li>a promoção de audiências públicas ;</li><li>debates com a participação da população e de associações representativas dos vários segmentos da comunidade;</li><li>a publicidade quanto aos documentos e informações produzidos;</li><li>e o acesso de qualquer interessado aos documentos e informações produzidos.</li></ul>&#13;
&#13;
<blockquote>O Plano Diretor é “um plano que, a partir de um diagnóstico científico da realidade física, social, econômica, política e administrativa da cidade, do município e de sua região, apresentaria um conjunto de propostas para o futuro desenvolvimento socioeconômico e futura organização espacial dos usos do solo urbano, das redes de infraestrutura e de elementos fundamentais da estrutura urbana, para a cidade e para o município, propostas estas definidas para curto, médio e longo prazos, e aprovadas por lei municipal”. (Villaça, 1999, p.238)</blockquote>&#13;
&#13;
Quando um prefeito elabora seu PPA (Plano Plurianual) ele deve ter ciência do que já existe no Plano Diretor e realizar o devido alinhamento, bem como deve acontecer com a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e a LOA (Lei Orçamentária Anual).&#13;
&#13;
Quando falamos da necessidade de uma empresa produzir mais, melhor e com menos custo, a primeira coisa que fazemos é pensar nas pessoas mais capacitadas para fazer parte de uma equipe gerencial que vai traçar as estratégias mais apropriadas para o atingimento desses objetivos.&#13;
&#13;
Quando perguntamos: "Como a Gestão Pública pode produzir mais, melhor e com menos custo?", precisamos ter consciência da dinâmica que envolve a Gestão Pública, para que, dessa forma, consigamos compreender que as pessoas que estão pleiteando uma vaga no legislativo (ou no executivo) precisam ter o mínimo de conhecimento técnico administrativo para conseguir ter êxito no alcance dos objetivos listados.&#13;
&#13;
Portanto, não há fórmula mágica para que a Gestão Pública Municipal consiga produzir mais, melhor e com menos custo. A solução está nas mãos de quem vota. É imperativo entender que precisamos de pessoas capacitadas. Nós somos os recrutadores e, como recrutadores, precisamos selecionar pessoas dispostas a estudar e a se atualizarem constantemente para: &#13;
<ul><li>Revisar;</li><li>Atualizar;</li><li>Descartar;</li><li>Elaborar novos planos e projetos...</li></ul>&#13;
...capazes de trazer resultados tangíveis. E é importante reforçar que isso somente será possível quando as pessoas envolvidas nesse processo (eleitores e políticos) entenderam a realidade de sua cidade no momento presente, e saberem qual é a cidade que querem no momento futuro. Enquanto nós, eleitores, não entendermos que é preciso escolher melhor nossos representantes, nossa realidade não vai mudar.&#13;
&#13;
Como bem proferiu o economista Glaeser, o crescimento urbano é indissociável da realidade. Precisamos transformar nossa realidade e esse compromisso com a transformação começa no voto.&#13;
&#13;
Portanto, há 4 elementos importantes para construção de uma máquina pública eficiente e eficaz, capaz de produzir mais, melhor e com menos custos:&#13;
<ul><li>Eleitores comprometidos com voto consciente;</li><li>Políticos e funcionários públicos capacitados;</li><li>Conhecimento das Políticas Públicas pela sociedade civil organizada (ou não) e pela Gestão Pública;</li><li>Bom uso das metodologias, técnicas e ferramentas administrativas por parte da Gestão Pública.</li></ul>&#13;
É evidente que cada prefeito PODE escolher sua própria metodologia, técnica e ferramenta de gestão, conforme perfil da liderança e particularidades do município. Mas o objetivo público a ser atingido DEVE ser uma obrigação comum a todos os chefes do executivo e suas respectivas câmaras e secretarias.

Como a gestão pública pode produzir mais, melhor e com menos custo?

Tá na moda falar que não se vende produto, sim a experiência. A poucos dias das comemorações de finados, resolvi levantar algumas reflexões:Como é que a gente vende a experiência de um sepultamento? Convida a pessoa e a família para experimentar a urna? Conhecer a sala de velório? O crematório? Fazer um tour pelo cemitério?Há quem diga que isso seria muito estranho! Mas não mais estranho do que desenterrar defuntos embalsamados e tirar fotos com eles...e isso acontece na Ásia. E quem diria que a Netflix produziria uma série com episódios reais sobre uma agência funerária?São mais de 5000 agências funerárias somente no Brasil que, segundo IBGE movimentou no ano de 2015 a soma de R$ 8 bilhões, com um crescimento médio anual estimado em 8% ao ano. E ainda sim, o fato é que vendemos algo que ninguém quer comprar (?). Todos sabemos que vamos morrer mas, por mais que reclamemos da vida, ninguém quer dizer “Oi” para Dona Morte. Apesar de ser um negócio lucrativo, falar sobre a morte ainda é tabu mesmo para quem trabalha na área. E quem está na linha de frente, vendendo, fazendo a comunicação, precisa ter jogo de cintura para ter êxito nos resultados. A comunicação para os consumidores deve ser discreta, mas precisa gerar sensibilidade.“Tem de ser o mais transparente possível com a pessoa. Embora não possa dizer diretamente para um velhinho comprar um plano de assistência funerária”.Para quem vende Plano Funerário, é preciso encontrar um “norte”. A Morada da Paz encontrou. Primeira empresa funerária brasileira a ganhar o prêmio internacional de excelência, o Pursuit of Excellence Award 2017. A empresa foi premiada por demonstrar excelência no serviço funerário, aderindo a padrões éticos e profissionais rigorosos, proporcionando um atendimento excepcional às famílias e à comunidade. Na América Latina, o Morada está entre as três empresas a receber o título de excelência, juntamente com as funerárias colombianas La Esperanza e San Vicente, responsáveis por atender as vítimas da tragédia com o voo da Chapecoense e realizar o funeral do ex-presidente venezuelano, Hugo Chávez.A premiação é promovida anualmente pela National Funeral Directors Association (NFDA), maior associação de serviços funerários do mundo. Na edição em que foi premiada, foram selecionados 160 empreendimentos do setor.“A missão do Grupo Vila é valorizar as pessoas. Por isso, o reconhecimento faz com que possamos continuar prestando um atendimento de excelência aos nossos clientes e colaboradores”, afirma o diretor da empresa, Ibsen Vila.Além dos vários requisitos que renderam o prêmio internacional de excelência, está o cumprimento dos regulamentos nas esferas estadual e federal (compliance), as oportunidades de educação e desenvolvimento pessoal e profissional oferecidas, o que podemos inferir, gera melhor desempenho de seus funcionários no quesito “boa comunicação”.O professor de Marketing e Comunicação da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Carlos Eduardo Santos, diz que o processo comunicativo tem de ser segmentado para evitar ruídos e causar impacto negativo à empresa.“Quem consome no interior da Bahia difere do público de São Paulo. São valores distintos. Precisa saber com quem fala antes de tudo”, ressalta.No entanto, na contramão de todo movimento “pró” sobriedade, a Caitlin Doughty, considerada agente funerária “pop”, quebra os tabus sobre a morte. Ela passou a encarar a morte como motivo para sua vida e faz sucesso no Youtube e nas redes sociais mostrando a realidade, o dia a dia de uma funerária de modo leve e descontraído. Aqui no Brasil, a “dama na morte”, Mylena Cooper costumava ser DJ de funerais.O cemitério Jardim da Ressurreição adotou o humor para atrair seu público e conta com mais de 165 mil seguidores só no Facebook. O CEMI optou por cativar seus clientes através da publicidade. A ideia do grupo é apostar na mensagem.“Usar campanhas e peças que levem a pessoa a refletir e que transmitam paz. Um campo florido ou pegadas na areia aliadas a uma boa mensagem atingem o pensamento do público” disse Roberto.Todas as empresas citadas são consideradas organizações de sucesso. O que eles têm em comum? Encontraram seu “norte”. Entenderam como atingir seu público alvo. Ninguém precisou comprar uma “experiência de morte” para seguir a Caitlin, a Mylena ou o Cemitério Jardim da Ressurreição. Mas todos aqueles que quisessem e pudessem escolher onde comprar plano funerário….qual vocês acham que comprariam?É claro que a gente não pode simplesmente chegar na casa de um cliente e fazer piada com a morte. Provavelmente isso não seria aceito ou visto com bons olhos. No entanto, o cemitério Jardim da Ressurreição, carinhosamente apelidado de Cemi, conseguiu isso em Teresina. Em pleno nordeste. E eles conseguiram isso incluindo campanha LGBT numa das regiões considerada das mais homofóbicas do país.Como eles conseguem? Ninguém deu a fórmula mágica para eles. Não há como garantir que uma campanha fará sucesso. Que uma abordagem terá sucesso. É um conjunto de experimentações que formam algo que pode resultar em sucesso. É preciso encontrar qual é, de fato, o que realmente cativa o público. Mas isso só é possível por meio de cautelosas experimentações. Mesmo com todos os tabus, o CEMI consegue fazer seus fãs quererem estar numa lápide ainda em vida.E quem duvida que eles podem começar a vender outros produtos? Tinha gente perguntando onde as meias (de um dos posts) estavam sendo vendidas…. Mesmo que eles não tivessem a meia ( o que eu não apurei) olha a oportunidade!!!!!A nova campanha do Cemitério teve seu “boom” quando houve um post sobre a liberação do casamento gay nos Estados Unidos.“A situação era muito fora da caixa, um cemitério, do Piauí, falando de casamento gay e cremação, então a partir daí a página passou a ser o “cemi”, e ganhamos uma legião de fãs e defensores.”“O interessante é que todos querem ser o “cemi”, mas ninguém aceita correr riscos.”Não podemos ignorar a importância dos processos e das ferramentas e metodologias de gestão tão importantes para a excelência empresarial. Mas, em um cenário que exige constante inovação, encontrar na comunicação um meio de estar em sintonia com seu público alvo não é apenas sinal de inteligência corporativa, mas uma grande vantagem competitiva.CURIOSIDADES:Você sabia que uso das velas em velórios tem muito mais a ver com a necessidade de disfarçar o odor dos defuntos do quê com crenças religiosas?Isso acontecia porque, até a década de 70 (mais ou menos) não eram comuns as práticas de higienização e conservação do corpo. Para evitar o mau cheiro dos corpos, o uso das velas e até das flores nos corpos eram um disfarce necessário e oportuno. Hoje os corpos são higienizados, mas o costume das velas e flores permanecem junto com a crença de alguma relação com a religiosidade.Na Espanha, cerca de 60% da população possuem planos funerários, contra apenas 7% dos brasileiros.Os primeiros cemitérios construídos ao ar livre e longe dos perímetros urbanos data do século XVIII e XIX, quando a proliferação de doenças exigiram racionalidade e higiene.O ato de enterrar corpos é um costume extremamente antigo. Estima-se que os cemitérios mais antigos datam de 60 mil anos a. C. Já eram encontrados sinais de rituais em homenagem aos falecidos.E você? O que acha dessa forma de comunicação no segmento funerário?

A morte é um grande negócio!

Cássio Krupinsk, fundador e CEO da BlockBR, revela por que trocar relacionamento por crescimento descontrolado é a decisão mais perigosa de um C-level



Cássio J. Krupinsk é fundador e CEO da BlockBR, empresa de infraestrutura institucional que atua na construção do Mercado de Capitais Digital no Brasil. A companhia desenvolve tecnologia e infraestrutura regulatória para que bancos, DTVMs, securitizadoras, gestoras, family offices e escritórios de investimento possam originar, estruturar, distribuir e operar ativos digitais dentro dos padrões exigidos pelo mercado de capitais.



Sua trajetória começou ainda aos 16 anos, quando iniciou sua carreira ao lado da família Safra, experiência que consolidou sua visão sobre disciplina operacional, gestão de risco, relacionamento institucional e visão de longo prazo.



Hoje, lidera uma empresa cuja tese não está centrada na emissão de ativos digitais, mas na construção da infraestrutura necessária para a evolução do Mercado de Capitais. Em um setor onde tecnologia, regulação e confiança precisam caminhar juntas, Krupinsk defende que empresas sustentáveis não são aquelas que crescem mais rápido, mas aquelas que conseguem permanecer relevantes durante décadas.



Existe uma diferença importante entre crescer e construir. Crescimento pode ser acelerado por capital. Construção exige tempo, relacionamento, reputação e capacidade operacional. Empresas que confundem expansão comercial com maturidade acabam criando estruturas frágeis, dependentes de novas rodadas, novos clientes e novos aportes para continuar existindo.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Armadilha da Escalabilidade: Por Que Crescer Rápido Pode Ser Sua Sentença de Morte</h2>



Pergunta: Onde você enxerga os C-levels mais errando nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Cássio Krupinsk: "Crescimento sem estrutura não é escala, é risco acumulado. Muitas empresas confundem velocidade comercial com sustentabilidade e acabam descobrindo tarde demais que vender mais não resolve falta de governança, caixa e disciplina operacional. O papel da liderança é construir crescimento com segurança, preservando a companhia no longo prazo. Escalar não é apenas aumentar receita; é criar uma operação capaz de sustentar o próprio crescimento."



Aqui está o ponto crítico que separa empresas que duram décadas das que viram case de fracasso em painéis de venture capital. Quando o crescimento se torna fim em si mesmo, a operação fica refém de uma esteira de receita que não consegue carregar o peso dos custos que acumulou. O resultado é previsível: recuperação judicial, demissões em massa, destruição de valor. Krupinsk toca em uma ferida estrutural — a diferença entre o founder, cujo equity e visão de legado o compelem ao longo prazo, e o executivo contratado, cujos ciclos de avaliação curtos empurram decisões para o trimestre. O C-level que internaliza essa tensão e estrutura governança para neutralizá-la — com conselhos fortes, métricas de sustentabilidade tão rigorosas quanto as de crescimento e OKRs que equilibram expansão com saúde financeira — constrói uma vantagem competitiva que nenhuma rodada de investimento substitui.



No mercado financeiro, confiança é um ativo que leva anos para ser construída e minutos para ser perdida. Por isso, sustentabilidade operacional deve anteceder qualquer estratégia de escala.



<h2 class="wp-block-heading">2. Inteligência Cognitiva: A Soft Skill Que a IA Não Consegue Replicar</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento para quem ocupa posições de liderança?



Insight de Cássio Krupinsk: "A inteligência cognitiva, de você conseguir entender a combinação de ideias e possíveis resultados. É quando ele consegue resolver os problemas unindo as pontas e ser por inteira essa solução. A IA está deixando o conteúdo muito amplo, raso — então falta profundidade."



A inteligência artificial ampliou enormemente o acesso ao conhecimento. O desafio passa a ser outro: transformar informação em julgamento.



Para Cássio Krupinsk, o diferencial das lideranças continuará sendo a capacidade de conectar disciplinas distintas, interpretar cenários complexos e tomar decisões considerando consequências de longo prazo. Ferramentas produzem respostas. Lideranças constroem contexto.



<h2 class="wp-block-heading">3. Construir Confiança Antes de Construir Mercado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cássio Krupinsk: "Não focar na escalabilidade, focar no relacionamento e na educação..."



Mercados novos não amadurecem através de campanhas comerciais. Amadurecem através de educação, transparência e consistência.



Ao longo dos últimos anos, a BlockBR passou a concentrar esforços em compartilhar conhecimento sobre estruturação, regulação e funcionamento do Mercado de Capitais Digital, reduzindo o foco em discursos comerciais.



"Quando o mercado entende como a infraestrutura funciona, a necessidade de convencimento praticamente desaparece. A decisão passa a ser técnica."



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A evolução do Mercado de Capitais Digital não será liderada pelas instituições que apenas digitalizam ativos, mas pelas que conseguem integrar tecnologia, regulação e operação em uma única infraestrutura.



Assim como grandes infraestruturas transformaram o sistema financeiro tradicional ao longo das últimas décadas, uma nova camada tecnológica passa a conectar originadores, distribuidores, gestores, bancos e investidores em fluxos totalmente digitais, preservando governança, segurança jurídica e eficiência operacional.



A maioria dos C-levels, no entanto, ainda opera no modelo antigo: perseguir escalabilidade antes de validar sustentabilidade, trocar profundidade por velocidade e confundir persuasão com construção de autoridade. O resultado está visível nos balanços: empresas unicórnio em recuperação judicial, startups com valuações infladas que não sobrevivem ao primeiro ciclo econômico adverso e lideranças sendo substituídas em ciclos cada vez mais curtos. Frameworks como OKRs, quando bem implementados, podem corrigir parte desse desvio — mas apenas se os objetivos refletirem métricas de saúde estrutural, não apenas de crescimento de topo.



O mercado está silenciosamente se dividindo entre quem queima capital para parecer grande e quem constrói infraestrutura para ser indispensável. A escolha é sua.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Hoje você se preocupa mais em crescer sustentável ou apenas escalar rápido?

Escalabilidade antes da Sustentabilidade: O erro que está custando caro?

Felipe Coelho, CEO da Wicomm e ex-sócio-fundador da Enext (vendida para a WPP), mostra por que C-levels estão olhando os mesmos números e enchendo menos caixa



Felipe Coelho é CEO da Wicomm, consultoria de e-commerce do Grupo W que atende operações de varejo em toda a América Latina. Antes de liderar a Wicomm, foi um dos sócios-fundadores da Enext, agência de e-commerce que vendeu para a WPP — trajetória que lhe confere 18 anos de vivência prática no front do varejo digital brasileiro. Formado em Design pela ESPM e em Gestão de Empresas pelo Insper, Felipe opera na intersecção entre estratégia comercial e execução de operações de alta complexidade. Para o C-Level que precisa decidir com velocidade e precisão em um mercado que muda em dias, não em anos, os insights a seguir traduzem o que está funcionando — e o que já parou de funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro do Impacto: Decisões que só valem se movimentam a caixa do cliente</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena fazer quando tudo parece urgente?



Insight de Felipe Coelho: "É o que impacta no negócio do meu cliente. Porque eu sou um prestador de serviço — tudo que faço precisa gerar mais venda no cliente. Ao criar qualquer coisa, eu me faço a pergunta: qual o tamanho do impacto nos clientes? Você tem o feeling, mas é preciso embasar com dados. Os dados nos permitem crescer, mas o feeling precisa ter valor na decisão. O momento influencia muito."



Análise: A simplicidade do critério é exatamente o que o torna poderoso. Em ambientes corporativos, é comum que decisões sejam tomadas por inércia de processo, por pressão de stakeholders ou por apego a projetos que não têm correlação direta com receita. Felipe estabelece um filtro único e implacável: se não move a agulha comercial do cliente, não entra no escopo. O ponto crítico aqui não é rejeitar intuição — é exigir que ela se sustente em dados. A combinação de feeling + dados + leitura de contexto é o que separa uma decisão estratégica de um palpite. Para C-levels, o exercício é perguntar: da última dezena de decisões que você tomou, quantas passariam pelo filtro "isso gera venda"?



<h2 class="wp-block-heading">2. A Ilusão do Dado Superficial: Por que C-levels estão olhando sem enxergar</h2>



Pergunta: Se todos têm acesso aos mesmos dashboards, por que algumas empresas crescem e outras estagnam?



Insight de Felipe Coelho: "Tem muita gente olhando o mesmo dado sem aprofundar. As pessoas deixaram de ser criativas, estão todos indo no cenário mais fácil e de bom retorno. Mas isso tem impacto de crescimento. Com toda a mudança do varejo, quando você deixa de crescer bem com o fluxo apertado, o pessoal não olha."



Análise: Este é o diagnóstico mais incômodo da entrevista. A armadilha não é a falta de dados — é o conforto de olhar para dados conhecidos e tirar conclusões que já se conhece. Quando todos analisam as mesmas métricas de superfície, ninguém encontra diferenciação competitiva. Felipe identifica um padrão perigoso: equipes inteiras migrando para o caminho de menor resistência, escolhendo cenários de retorno seguro em vez de explorar oportunidades que exigem criatividade e risco calculado. O custo disso é silencioso: a empresa continua crescendo, mas a um ritmo superficial que não acompanha a transformação do mercado. Para o C-level, o alerta é direto: se sua equipe está confortável com as análises que produz, provavelmente alguém está olhando raso demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ir para a Rua: A estratégia que nenhuma planilha substitui</h2>



Pergunta: O que nenhuma planilha te ensinou sobre o mercado que só a rua mostrou?



Insight de Felipe Coelho: "Ir para a rua sentir o que o cliente quer, precisamos ajustar o que o cliente quer. A forma de trazer cliente e vender, quando você está no lado do varejista e entendendo junto, dá certo. O que fazia dois anos atrás não funciona mais, cresce de forma muito superficial. Sempre bom olhar o que o mercado americano está fazendo."



Análise: Há uma tentação crescente de gerenciar negócios a partir de dashboards, mas Felipe aponta o contrário: a leitura de mercado precisa ser presencial, tátil, no chão do varejo. Não se trata de ignorar dados — trata-se de alimentá-los com realidade observada. A observação de que "o que fazia dois anos não funciona mais" tem implicação direta em ciclos de planejamento: estratégias bianuais ou trianuais nascem mortas em um mercado onde a troca de plataforma que levava um ano agora leva dias. A menção ao mercado americano não é casual — Felipe usa os EUA como referência de antecipação de tendências, prática comum entre executivos de e-commerce que operam em escala global. Para o C-level, a pergunta é: quando foi a última vez que você esteve na ponta do funil, ouvindo o cliente e vendo a operação funcionar de verdade?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon e Shopify já operam sob a lógica que Felipe descreve: decisões em ciclos curtos, dados profundos e proximidade extrema com o comportamento do consumidor. A Amazon não sobreviveu 30 anos olhando as mesmas métricas que todo mundo — ela criou camadas de análise que ninguém mais tinha acesso. A Shopify, por sua vez, construiu um ecossistema onde o cliente final e a plataforma se retroalimentam em tempo real, eliminando a distância entre quem decide e quem compra.



A diferença entre quem usa tecnologia e quem é tecnologia está exatamente aqui. Quem apenas usa ferramentas continua preso a dashboards de superfície, replicando análises que todo o mercado já tem acesso. Quem é a tecnologia cria infraestrutura própria de inteligência, combinando dados profundos com leitura de campo, e toma decisões em velocidade superior à do concorrente.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força neste cenário não como mais uma camada burocrática, mas como mecanismo de foco: forçam a organização a priorizar objetivos que efetivamente movem receita, eliminando iniciativas que apenas parecem importantes. A maioria das empresas, no entanto, ainda usa OKRs como exercício de preenchimento de planilha — não como ferramenta de decisão.



O que Felipe descreve, no fundo, é um shift de paradigma: o tempo de planejamento longo acabou. A criatividade voltou a ser ativo estratégico. E quem não estiver disposto a ir para a rua, aprofundar dados e decidir com velocidade vai crescer — mas de forma superficial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está aprofundando seus dados ou apenas repetindo o que todos já veem?

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Como e Por que é importante se antecipar aos problemas?

Eliana Sfalsin

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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