leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Os gargalos de produção estão entre os principais motivos pelos quais os projetos são adiados, os orçamentos surgem do custo adicional dos atrasos e o processo inteiro se torna um desastre.
Ao invés de combater os sintomas, tudo o que será necessário de um gerente é uma simples análise de gargalo e um conjunto de medidas para prevenir futuros incidentes.
A seguir, você aprenderá como identificar, analisar e tomar o controle dos gargalos de produção que estão estagnado a sua empresa, colocando você no controle dos prazos.
O que é um gargalo?
Resumindo, um gargalo é algo que limita a capacidade de um sistema. Assim como o gargalo menor de uma garrafa de vinho impede que alguém derrame todo o conteúdo da garrafa em alguns segundos, caso seja derrubado por acidente. Isso causa uma interrupção no fluxo de trabalho e atrasos no processo de produção.
Desta forma, mesmo que esse estágio de produção opere em sua melhor performance, ele ainda não poderá processar todos os itens de trabalho com rapidez suficiente para enviá-los para os próximos estágios sem causar atrasos.
Assim como o gargalo de uma garrafa de vinho impede o fluxo livre do líquido quando você o derrama, um gargalo da empresa impede o fluxo livre dos seus processos de trabalho. Isso é bom com o vinho, porque você deseja que o vinho encha lentamente o copo, em vez de espirrar por todo o chão. 
No entanto, o gargalo de uma empresa pode interromper o trabalho, causando atrasos no atendimento de pedidos, inatividade da força de trabalho, perda potencial de clientes e, finalmente, danos aos resultados financeiros da sua empresa.
Enquanto o processo de encontrar e eliminar gargalos da empresa estiver em andamento, saber quais gargalos provavelmente ocorrerão aumentará sua capacidade de manter o fluxo de trabalho da sua empresa fluindo sem problemas.
O gargalo que impede um bom fluxo de trabalho pode vir em diversas formas, como uma pessoa, um computador, uma etapa de trabalho ou um departamento inteiro, que esteja impedindo a execução eficiente e produtiva do serviço prestado.
Infelizmente, o gargalo geralmente é reconhecido apenas após desencadear um bloqueio no fluxo de trabalho. Isso, agregado a uma má experiência do cliente, pode em pouco tempo destruir uma empresa.
Existem dois principais tipos de gargalos:
Gargalos a curto prazo: Suas causas são problemas temporários. Por exemplo, um membro importante da equipe fica doente ou sai de férias. Nenhum dos outros funcionários é qualificado o bastante para executar seus projetos, causando assim um acúmulo de trabalho até o retorno deste membro.
Gargalos a longo prazo: Estes são os bloqueios que ocorrem regularmente. Por exemplo, o processo de relatório de fim de mês de uma empresa é adiado todos os meses, pois uma pessoa específica precisa concluir uma série de longas tarefas primeiro.
Como identificar gargalos na produção
Identificar gargalos em uma fábrica geralmente é bastante fácil, pois fica claro quando a linha de montagem fica abarrotada de produtos acumulados. Entretanto, nos processos de negócios, a missão de detectar um gargalo pode ser um pouco mais complicada.
Os sinais de que você pode possuir um gargalo incluem:
Tempos de espera longos: Por exemplo, você está aguardando um produto, informações ou um relatório que costuma demorar, ou então, a chegada dos materiais atrasa as etapas de um negócio ou processo de fabricação.
Trabalho em atraso: A desproporção de serviços acaba sobrecarregando uma etapa enquanto outra etapa seguinte quase não possui serviço.
Altos níveis de estresse: Ser incapaz de continuar com sua parte do processo, ou saber que você pode estar segurando outras pessoas, pode ser frustrante e causar ansiedade. A inteligência emocional é o mínimo exigido em qualquer negócio de sucesso. Se deseja saber mais, clique aqui.
Saber que você tem um gargalo, no entanto, não significa necessariamente que você saberá onde está. Você pode não estar ciente do que acontece em cada estágio do processo ou você mesmo pode ser o gargalo!
Portanto, comece procurando rotinas e situações que regularmente causam estresse a você ou a um colega de trabalho. Isso pode indicar um gargalo.
Existem duas ferramentas particularmente úteis para identificar gargalos:
Fluxogramas
Os fluxogramas apresentam cada etapa de um processo em um diagrama fácil de acompanhar. O mapeamento de um determinado processo facilita muito a localização de onde as coisas estão ficando complicadas e um gargalo está se formando.
Para o exemplo de design gráfico que mencionamos acima, as etapas que você incluiria em um fluxograma podem ser:
Etapa 1 &#8211; A equipe de design recebe um breve resumo do anúncio do departamento de marketing.
Etapa 2 &#8211; A equipe desenvolve material publicitário.
Etapa 3 &#8211; Ela passa o material para a equipe de desenvolvimento.
Etapa 4 &#8211; A equipe de desenvolvimento faz a codificação para preparar o anúncio para publicação online.
Etapa 5 &#8211; Ela entrega a versão final do anúncio à equipe de marketing.
Etapa 6 &#8211; A equipe de marketing publica o anúncio.
Nesse cenário simplificado, o atraso ocorreu na etapa 4, porque a equipe de desenvolvimento não tinha capacidade para concluir suas tarefas.
Os cinco porquês
O exercício dos 5 porquês é uma ferramenta de solução de problemas mais aprofundada. Você começa descrevendo o problema que deseja resolver. Então, trabalhando de forma inversa, você se pergunta o porquê desse problema estar ocorrendo. Pergunte &#8220;Por quê?&#8221; em cada estágio continuamente, até chegar ao motivo raiz.
Vamos considerar nosso exemplo de design novamente:
Problema: a campanha de marketing foi atrasada.
Por quê? A equipe de desenvolvimento não concluiu a codificação no prazo.
Por quê? Os desenvolvedores já tinham uma carga de trabalho completa.
Por quê? Houve um aumento no número de projetos com os quais eles tiveram que lidar.
Por quê? É uma ocorrência comum nesta época do ano.
Por quê? Não há planejamento ou priorização para variações sazonais.

A resposta final identifica o motivo principal e fornece um ponto de partida para resolver o problema: nesse caso, é necessário um melhor planejamento sazonal.
Como se livrar dos gargalos de produção
Existem duas opções simples para se livrar de gargalos:
1. Aumentar a eficiência do estágio do gargalo
Aumentar a eficiência na situação específica dependerá da natureza do processo e dos recursos disponíveis, mas veja algumas ideias:
Primeiramente, verifique se o que você alimenta no gargalo está livre de problemas. Isso evita perder tempo com o material descartável ou com a repetição da etapa.
Atribua os membros mais habilidosos de sua equipe ao gargalo. Eles provavelmente serão os mais produtivos também.
Outra possibilidade é encontrar maneiras de adicionar capacidade ao gargalo. Como diz o ditado, muitas mãos facilitam o trabalho! Contratar desenvolvedores extras para a temporada pode ser a melhor opção em nosso cenário, se os orçamentos permitirem.
 Por fim, automatize a etapa, sempre que possível, para aumentar a velocidade do trabalho.
2. Diminua a entrada na etapa do gargalo
Diminuir a entrada é uma resposta apropriada se uma parte do processo tem o potencial de produzir mais resultados do que você precisa.
No nosso exemplo, os designers podem estar criando mais anúncios do que realmente precisam, mas eles os transmitem para a equipe de desenvolvimento, apenas por precaução. Claramente, isso colocaria pressão desnecessária nos desenvolvedores.
Uma maneira alternativa de diminuir a entrada pode ser realocar tarefas para onde houver mais capacidade.
Por exemplo, os designers ou a equipe de marketing poderiam treinar para concluir parte do trabalho que os desenvolvedores costumam fazer. Isso diminuiria a entrada no fluxo de trabalho dos desenvolvedores e evitaria o gargalo nesse estágio.
3. Simplifique cada seção
Segundo pesquisa da Harvard Business Review, as empresas que definem um processo formal de vendas geram um crescimento de receita 18% maior do que as empresas que não o fazem.
Verdade seja dita, isso ocorre porque as vendas não devem ser encaradas apenas como uma seção, mas como uma série de etapas menores e mais complexas (itens de ação, na verdade) que compreendem o todo.
No detalhamento abaixo, você verá uma versão simplificada da aparência de um processo de vendas genuíno:
Exemplo A
15 chamadas de prospecção agendadas
10 chamadas de prospecção concluídas
6 propostas agendadas
4 propostas concluídas
1 novo cliente integrado 
Trabalhando a partir do exemplo A, você descobrirá que, a cada 15 chamadas de prospecção que possui, estará a bordo de um novo cliente. Portanto, se você tiver 30 chamadas de prospecção, é seguro assumir que você gerará duas novas vendas. Abaixo, você encontrará outro exemplo para experimentar:
Exemplo B
15 chamadas de prospecção agendadas
 10 chamadas de prospecção concluídas
 2 propostas agendadas
 1 proposta concluída
 0 novos clientes integrados 
Aqui, você encontrará que, em vez das 10 chamadas de prospecção que levam a seis propostas, o Exemplo B mostra que apenas duas propostas agendadas foram o resultado de 10 chamadas de descoberta concluídas.
Isso significa que seu gargalo no exemplo B está levando as pessoas de chamadas de prospecção a uma proposta agendada. Neste exemplo, finalmente, seus clientes em potencial não estão interessados o suficiente para saber mais sobre seus serviços se eles nunca solicitarem uma proposta formal.
Por sorte, a chamada da proposta é onde a “mágica” das vendas acontece, por assim dizer. Por quê? Bem, em suma, é onde o fechamento acontece.
Pense em todos os empreendedores que não possuem essa habilidade única, que lutam com vendas porque não conseguem identificar o que os mantém estagnados. Felizmente, depois que você conseguir localizar os gargalos mais significativos, o resto será a solução desses problemas o mais rápido possível.
Dica Extra:
Quando você conduz sua investigação sobre o motivo de um gargalo, pode ser uma surpresa desagradável descobrir que você é a causa! Mas, se for o caso, saiba que é muito mais fácil você mudar do que tentar mudar outra pessoa ou até mesmo o processo de uma empresa.
Para evitar essa probabilidade, observe como você trabalha e evite a microgestão, delegando

Como descobrir os gargalos da sua operação de vendas

Qual a última vez em que sua equipe cumpriu o prazo de entrega de um produto? É claro, sem demora ou qualquer esforço de horas extras de determinados membros da equipe.

Como descobrir os gargalos da sua operação de vendas | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28210543/images2Fposts2FW80SgkI06DLv80TLXMye-1b8elgparetc40g-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

Um homem vê um bêbado de joelhos sob um poste de luz, procurando algo freneticamente no chão. Curioso, ele se aproxima e pergunta: "O que você perdeu?". O bêbado, sem parar a busca, responde: "Meus óculos. Eles caíram ali naquele beco escuro". Confuso, o homem questiona: "Mas se caíram lá, por que você está procurando aqui embaixo da luz?". O bêbado responde prontamente: "Porque aqui é muito mais fácil de enxergar".



Muitos CEOs operam exatamente sob essa lógica. Eles investem milhões em Inteligência Artificial, novos softwares de gestão e programas de liderança porque são áreas "iluminadas", fáceis de medir e socialmente aceitas no mercado. No entanto, o BLUF (Bottom Line Up Front) é implacável: CEOs investem em ferramentas quando a resposta real está no modelo de execução. O problema não é a falta de luz, mas o local da busca.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que tantos CEOs estão procurando a solução no lugar errado?</h2>



A maioria dos líderes busca soluções onde há visibilidade imediata e conforto tecnológico. É psicologicamente mais fácil aprovar um orçamento para uma nova IA ou software do que enfrentar a desordem estrutural da execução. E mais sério, poucos aceitam que a orientação está estratégica não está boa.



<h2 class="wp-block-heading">2. Onde os líderes costumam focar seus investimentos de produtividade?</h2>



O foco geralmente recai sobre ferramentas de performance, recrutamento agressivo e treinamentos genéricos de soft skills. São iniciativas "seguras" que geram a ilusão de progresso e ocupação. No entanto, sem uma direção clara, esses investimentos apenas aceleram o caos, transformando a empresa em uma máquina potente que corre em círculos, gastando energia sem gerar deslocamento real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Onde os "óculos" da execução realmente estão escondidos?</h2>



A solução real reside na clareza da direção e na forma como o planejamento chega à ponta da operação. Os "óculos" estão no desdobramento tático dos objetivos e na simplificação da comunicação interna. Se o time não entende a prioridade número um, nenhum software de produtividade do mundo será capaz de salvar o resultado ou garantir o alinhamento necessário.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que é tão difícil para a alta gestão aceitar essa verdade?</h2>



Aceitar que o problema é o modelo de execução exige humildade e uma revisão profunda de processos fundamentais. É mais confortável culpar a "falta de tecnologia" ou o "perfil do time" do que admitir que a liderança falhou em dar a direção correta. O "escuro" da operação assusta porque revela falhas de gestão, não de ferramentas ou orçamentos.



<h2 class="wp-block-heading">5. Qual é o framework correto para encontrar a solução?</h2>



A execução eficaz exige três pilares inegociáveis: Clareza Radical sobre o que deve ser feito; Alinhamento em Cascata para que todos os níveis falem a mesma língua; e um Ritmo de Contas rigoroso para monitorar o progresso. Sem essa base, você continuará procurando resultados onde eles simplesmente não podem ser encontrados, independentemente da luz disponível.



"Pare de procurar a solução onde é mais fácil olhar. O sucesso da sua estratégia não depende da próxima ferramenta da moda, mas da coragem de entrar no escuro da sua execução e acender a luz da clareza."

Como descobrir os gargalos da sua operação de vendas

Aaron Ross

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

Sobre o autor

Aaron Ross

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

O que a piada do bêbado procurando seus óculos tem relação com muitos ceos de hoje