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Igualmente a maior parte dos pequenos negócios ao <a title="abrir uma drogaria" href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-farmacia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">abrir uma drogaria</a> de prosperidade, a localização possui aspecto crucial. Além de o lugar ser apropriado (dimensão mínima solicitada pela prefeitura, instalações, dentre outros.) tem que ser um lugar com considerável movimento de pessoas / carros, estacionamento, bairro apropriado e sem muita concorrência. Quanto mais pessoas transitarem / residirem na região escolhida melhor.

De tal modo que, é essencial pesquisar muito antes de optar por um lugar para <a title="montar uma farmacia" href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-farmacia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">montar uma farmacia</a>. Com o objetivo de reduzir o perigo da atividade comercial, paralisando menor capital, a melhor opção é por alugar um lugar e não comprar. Verifique na Vigilância sanitária, no setor responsável pelo planejamento da região se é possível abrir o negócio no local escolhido.

Rivalidade entre os concorrentes
Além de computar a dimensão do mercado consumidor é muito importante mensurar o tamanho da competição. Uma proposta é utilizar o Google Mapas. Escreva o CÓDIGO POSTAL dos arredores aonde tu deseja abrir a drogaria, salve o mapa no computador e assinale nele a ponto de cada um concorrente, deste modo é bem mais fácil avaliar.
Freqüente as drogarias concorrentes, observe os tipos de produtos que eles vendem e o que fazem para tornar leais seus freguêses, os serviços oferecidos juntamente com os produtos (remessa em casa, tempo para pagamento, checar a pressão arterial, dentre outros.). Avalie o que a concorrência faz e faça melhor.

Os fornecedores
Habitualmente já tem empresas fornecedoras nas quais há quase todos os produtos que você precisará, portando você necessitará de poucos distribuidores. Outro jeito é ligar nos fabricantes e pedir o contato dos fornecedores. Provavelmente os seus distribuidores já sabem o estoque necessário para começar, avalie e tenha sua própria opinião checando se de fato é necessária a quantidade de mercadorias sugerida nas prateleiras, dito o tempo de entrega e a previsão de vendas da farmácia.

Caso você não tenha experiência na abertura de negócios pode pesquisar no site Novo Negócio. Boa sorte.

Como abrir uma farmácia

Dicas de como proceder para abrir uma farmácia, como escolher da melhor localização e a técnica para avaliar, análise da concorrência, busca por distribuidores de medicamentos.

Como abrir uma farmácia | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na mídia online e offline não se fala de outra coisa senão da “Black Friday”. Mas o que é Black Friday? A Black Friday é uma ação de vendas anual criada nos Estados Unidos que acontece toda última sexta feira de novembro após o feriado de ação de graças.
A ação de vendas <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Black_Friday" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Black Friday chegou ao Brasil em 2010</a>.
Minha caixa de email está lotada de spam de diversas lojas inclusive de grandes marcas nacionais se referindo a “Black Friday” brasileira.
Pelo jeito a Black Friday Brasileira, será apenas mais um motivo para nos enviarem lixo eletrônico (SPAM). 
Não é proibido fazer ação promocional, é até indicado para movimentar o comércio, a economia, gerar empregos e consequentemente melhorar a qualidade de vida das pessoas. No entanto, é preciso ter criatividade, parar de copiar e não enviar SPAM.
<h2>Black Friday Brasileira: Cadê a Criatividade e Inovação</h2>
De fato muitos dos grandes negócios são cópias melhoradas, inovadas em cima de negócios existentes. No caso da Black Friday brasileira faltou a inovação.
Que tal fazer uma pesquisa na rua com a população e ver quantos conseguem pronunciar corretamente “Black friday”? Não fiz a pesquisa, mas acredito que menos de 50% conseguirão.
Sinceramente eu acho ridículo este tipo de iniciativa. Daqui a pouco vamos importar o dia de ação de graças americano?! Até que seria uma boa ideia ter mais um dia de gratidão a Deus pelo bom ano.
<h2>O Cidadão médio brasileiro consegue pronunciar Black Friday?</h2>
Aqui no Brasil é violência, inflação que silenciosamente está “comendo” a renda do povo, stress para atingir resultados e stress para ganhar dinheiro para consumir tudo o que queremos (pensamos que precisamos). A última coisa que precisamos é de uma cópia da Black Friday.
Sempre leio, pesquiso em sites americanos e gosto da cultura deles a crítica aqui é importar a data e um nome que os brasileiros mal conseguem pronunciar e memorizar. Não faz parte da nossa cultura.
Façam a pesquisa com uma amostragem nacional e constatarão.
<h2>Vale tudo para vender!</h2>
Em uma grande empresa é bem diferente de uma pequena onde o dono está presente lembrando a visão, cultura e valores da empresa praticamente o tempo todo. Na grande empresa muitas vezes estes fatores não são comunicados o suficiente para que o restante da empresa siga o mesmo rumo.
Com valores enfraquecidos e uma constante pressão de resultados que logo chega ao departamento de marketing começam a surgir as <del>aberrações</del> discrepâncias entre os valores empresariais e as ações de vendas.
Começa no Photoshop com as revistas masculinas, passa pela propaganda de shampoo que nitidamente usa computação gráfica para fazer o movimento dos cabelos e chega até a propaganda de um produto para retirar verrugas induzindo que o resultado apareça em minutos quando não é verdade.
É na pressão de vendas e nos valores enfraquecidos que começa o SPAM, as propagandas enganosas e a importação da Black Friday.
<h2>O Comércio x Indústria e o Crescimento Real</h2>
O grande avanço, o crescimento de verdade está produção (na indústria) e é por isso que a China é a potência que é. Em uma indústria forte e competitiva os clientes aparecem por si, sejam nacionais ou estrangeiros.
O Brasil precisa muito mais do que uma “Black Friday Brasileira”. Precisamos de ação orquestrada em prol da educação, segurança e crescimento sustentável.
Tudo isso não passa pelo comércio, é lógico, mas o comércio bem que poderia participar mais ativamente destas questões ao invés de só falar em sustentabilidade quando é interessante para aumentar as vendas.
O comprometimento com a sociedade, assim como os descontos da Black Friday são para Inglês ver.

Black Friday: e daí?

Para quem não sabe, franquia<a title="Franquia" href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> </a>(franchising empresarial) é o sistema de negócios no qual o dono da marca cede os direitos de outro empresário de usar o nome do seu negócio e seus produtos. Porém, ele terá que seguir as normas padrões da empresa e abrir lojas como filiais. É um excelente negocio para ambas as partes.Atraente pelo formato de negócio de sucesso já testado e que, pelo menos na teoria, traz lucro para diversos empresários o empreendedor acaba facinado pelas franquias. Nem tudo é um mar de rosas, a franquia assim como qualquer outro negócio necessita planejamento e análise para não transformar o sonho de possuir um negócio próprio em um pesadelo.Não é porque é uma franquia que devemos fechar os olhos e não fazer um plano de negócios. Não se esqueça de que do outro lado, o franqueador, há alguém que lucra com a venda de uma franquia. É preciso se certificar de que o negócio é realmente bom para ambos os lados e que o retorno do investimento é realmente atrativo.O primeiro passo é mostrar interesse a marca a qual deseja abrir a nova loja/lanchonete/empreendimento. As empresas possuem um setor exclusivo de atendimento a interessados que desejam informações sobre franqueadas e quais as normas a seguir. Será exigida uma comprovação de renda, capacidade de investimento.Após aprovado o novo franqueado irá se juntar com o grupo de empresários da empresa para saber das regras de construção como normas de decoração da loja, fornecimento de produtos, perfil dos funcionários a serem contratados, entre outros. Toda loja tem que seguir as normas para pode ser considerado um franqueado, ou terá seus direitos revogados.Investimento inicial para montar uma franquiaO investimento inicial vai depender da marca. Existem diversos tipos e valores de franquias, compatíveis com praticamente todos tipos de projetos e valores para investimento. Confira as mais famosas e seus valores para investimento:Mac Donald´s – R$ 1.200.000. Os cursos de aperfeiçoamento e controle de qualidade da marca são feitos nos Estados Unidos, então é preciso saber inglês.O Boticário(rede de perfumes) – R$ 150 milLanchonetes Bob´s – R$ 280 milÁgua de Cheiro (rede de perfumes) – R$ 8.000Veja mais informações sobre franquias nos artigos: - <a title="10 Dicas para comprar uma franquia" href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/10-dicas-para-comprar-uma-franquia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">10 Dicas para comprar uma franquia.</a>- <a href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/e-melhor-comprar-uma-franquia-ou-comecar-uma-marca-nova/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Comprar uma franquia ou começar uma marca nova?</a>- <a href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/franquia-analise-a-demanda/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Franquia – Analise a demanda.</a>- <a href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/o-que-e-uma-franquia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O que é uma franquia?</a>- <a href="http://www.novonegocio.com.br/abrir-franquia/abrir-uma-franquia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como abrir uma franquia.</a>Enfim o que lhe informará friamente a atratividade da franquia em análise será a análise financeira do seu plano de negócios. Se você fez uma boa analise de mercado, coletou dados o mais próximos do real, a previsão de retorno do investimento na franquia lhe conduzirá para uma decisão sóbria livre dos encantamentos do tipo de negócio.E você pretende comprar uma franquia? Comente abaixo!

Comprar uma franquia é mesmo um bom negócio?

Embora enfrente períodos sazonais onde as vendas caem bastante <a title="Como Montar Uma Sorveteria" href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-uma-sorveteria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">montar uma sorveteria</a> pode ser uma boa opção para iniciar um pequeno negócio com pouco investimento. Confira agora algumas dicas para se dar bem neste segmento.O primeiro passo para fazer o negócio trazer retorno financeiro é investir em estrutura. É importante que o cliente se sinta confortável tanto para escolher como para consumir na própria sorveteria, o que pode tornar o seu espaço mais agradável para visitação e tornar-se ponto de encontro de amigos, sendo mais lucrativo para o proprietário.O formato da sorveteria deve ser levado em conta. Ele será ao estilo self service ou um funcionário irá preparar o sorvete? Ambas as formas são lucrativas e bem aceitas pelo publico, fica a escolha do empreendedor. O modo 'sirva a si mesmo' é mais lucrativo pela quantidade de artigos que podem ser colocados em anexo ao produto como calda derretida de chocolate, jujubas, entre outras firulas que jovens e adultos adoram e fazem sucesso no comércio do setor, principalmente as crianças.Como sabemos em algumas regiões do país o frio pode afetar bastante o faturamento de uma sorveteria, assim uma alternativa para diminuir a vulnerabilidade do negócio é agregar a venda de outros produtos ao negócio, fazendo com que a receita mensal do negócio fique o mais linear possível.É muito importante também fazer um bom plano de negócios para entrar no segmento de sorvetes. Faça um planejamento completo do investimento inicial, expectativa de vendas, previsão de custos e retorno do investimento, só assim você poderá analisar friamente, com perdão do trocadilho, a viabilidade de abrir a sorveteria.Avalie também os aspectos operacionais da sorveteria, quem fará o quê, e o planejamento mercadológico, avaliando a concorrência, perfil da clientela e fornecedores.Caso você tenha dificuldade para realizar seu planejamento, conheça o Kit <a title="Como Abrir Um Negócio" href="http://www.novonegocio.com.br/como-abrir-um-negocio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Abrir Um Negócio</a>, que será seu guia para realizar todo o planejamento da sorveteria.A realização de um plano de negócios será seu guia que o conduzirá para o sucesso, servindo não apenas para abrir a sorveteria, mas também para acompanhar o desempenho da mesma no futuro, servindo de parâmetro de comparação entre o planejado e realizado.Confira também outras <a title="Idéias de negócios" href="http://www.novonegocio.com.br/category/ideias-de-negocios/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">idéias de negócios</a> que você para iniciar uma empresa:- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-uma-loja-de-roupas/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Uma Loja de Roupas</a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-uma-loja-de-calcados/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Uma Loja de Calçados </a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-um-hotel/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Um Hotel </a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-uma-grafica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Uma Grafica </a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar-uma-padaria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Uma Padaria </a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/montar-loja-de-roupa-feminina/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Uma Loja de Roupa Feminina </a&gt;;- <a href="http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/montar-pet-shop/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como Montar Um Pet Shop </a&gt;;E você pretende abrir uma sorveteria? Comente logo abaixo!

Sorveteria - Negócio apreciado por crianças e adultos

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

Como abrir uma farmácia

Vinicius Gonçalves

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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