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Seria desnecessário falar sobre o Ciclo PDCA , onde resumindo podemos dizer que é a base para Planejar, desenvolver, controlar e tomar as ações necessárias para que um projeto tenha sucesso. É um ciclo vicioso que fortalece a organização, oposto aos vícios que tornam um ser humano ou uma organização caótica e decadente esse círculo fornece ferramentas para melhoria continua.
Imaginemos que os egípicios ou os maias não utilizassem essas ferramentas, com certeza as grandes obras quase que inexplicáveis não existiriam. Todo esse trabalho foi feito com um planejamento adequado, com todo o desenvolvimento supervisionado e controlado, e com seus erros corrigidos durante o tempo. Não vou debater as condições utilizadas em relação à mão de obra ou algo nesse contexto, o que vale ser exemplificado é o contexto de PDCA.
Trazendo para nossa realidade vemos que apenas aquelas organizações que se reconstroem a cada círculo, se adequando, mudando, reestruturando, aprendendo com acertos e erros sobrevive ao mercado e suas incertezas. Então é necessário uma vacina que consiga combater omaior responsável pela mortalidade das pequenas e médias empresas, o vírus da Falta de Planejamento, e essa vacina tem nome, e fontes de estudo para aplicação, Ciclo PDCA , então mãos e cérebro à obra, vamos mudar para sobreviver&#8230;

Ciclo PDCA

Os riscos de manter uma empresa sem planejamento e suas consequências para o país.

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Durante a semana houve uma polêmica relacionada a um comentário desnecessário e que vai na mão inversa da estabilidade econômica, "a empregada doméstica e a viagem a Disney". Não vamos discutir o comentário, mas sim o que se espera de uma política econômica coerente, estável e com viés de crescimento.O que determina o sucesso econômico é a lei da oferta e da procura, ou seja, um consumidor tem valores monetários a serem injetados no mercado, esses valores cobrem desde as despesas básicas, citando Maslow e sua pirâmide das necessidades básicas, até o ecxedente, ou seja, o consumidor supre suas necessidades, em alguns casos forma uma poupança, e ainda tem valores para alcançar degraus acima. O que seria a condição ideal de uma economia, gerando um círculo vultoso, vide conceitos de educação, que alimentaria o fluxo direcionando para novas oportunidades e mercados.Mas de onde provém esses recursos monetários, qual a origem...Os recursos são o pagamento do trabalho, de produtos, ou de relações de comércio e serviço dos empreendedores, o que alimenta o processo, e gera riquezas, bem como a sua distribuição. Então, se a riqueza gerada é distribuida de maneira correta o círculo não se quebra, e naturalmente gera novas riquezas, necessidades e produtos novos.Dentro dessa lógica a centralização causa o efeito contrário, se a riqueza é apenas acumulada com que recursos o consumidor, Trabalhador, Empregada Doméstica, ou qualquer outro profissional pode movimentar o mercado...As políticas econômicas não devem escolher um público alvo, isso não é liberalismo, isso é Capitalismo Selvagem, ou talvez Ditadura. O mercado é livre, Livre Mercado.Então que a Disney venha a ser uma opção para Empregadas, Coletores, Motoristas, Médicos, ou qualquer outra categoria, bem como empreendedores. E que o governo seja para todos. Lembrando que o ideal seria começarmos pelo nosso país, o Brasil é lindo,e a Disney continua nos planos, e lógico sem a conotação preconceituosa, pois se geramos e temos renda podemos fazer o que nos faz bem.

A Empregada e a Disney

Brasil, o país da criatividade, nos vangloriamos de encontrarmos soluções e oportunidades em todo e qualquer lugar, o que é verdade, mas qual o custo desse pensamento limitado. Vamos falar um pouco sobre o conceito de produtividade. Produtividade é conseguir o melhor resultado possível com a soma de recursos disponíveis. Ou seja, produzir mais com menos, na escala imaginária de 0 a 100 conseguiur retirar algo em torno de 95 em um processo que por exemplo teria um resultado de 60.Pode parecer confuso, mas na verdade não é, imaginemos dois times de futebol, um com recursos suficientes para ter os jogadores mais caros, a melhor estrutura de fisiologia e treinamento, os "melhores técnicos", etc. E de outro lado um time com recursos limitados, jogadores na média de habilidade e salários, estrutura básica, técnicos em início de trabalho, um planejamento de médio e longo prazo, e uma filosofia de trabalho inovadora.Realidades diferentes,mas que no contexto apresentado acima serão mais positivas no segundo caso, mas como assim...Muito simples, no primeiro caso temos todas as condições necessárias para resultados positivos, mas não temos coordenação, apoio de um projeto que entende o momento e determina no tempo os resultados, colocar recursos sem saber onde, como e para que, não resolve o problema de produtividade. As pequenas e médias empresas investem recursos e esperam resultados imediatos, sem levar em consideração todo o contexto, de que adianta um carro de ponta para um piloto sem habilidade e experiência, Temos que considerar que é necessario um planejamento adequado desde a base, falta capacitação em diversas áreas, como TI, Mecatrônica, Gestão, e tantas outras. Então na prática surgem boas ideias, mas falta capacitação, coordenação, motivação. Muitos acreditam que boas ideias sozinhas são a solução, "Deus me livre, mas quem me dera".É necessário que o pensamento vá além, em um cenário econômico de incertezas e queda nas projeções de crescimento mundial, precisamos entender que o Brasil tem realmente a capacidade de encontrar alternativas em periodos de crise, mas que o resultado pode ser muito mais produtivo se entendermos, aceitarmos e investirmos na melhoria de nossas fraquezas.Boas ideias, pessoas capacitadas, monitoramento e uso adequado de recursos, tudo isso dentro de um planejamento adequado resulta de verdade em "produtividade. Então somente com o trabalho conjunto de governos, escolas, universidades, empresas e cidadãos iremos chegar a um patamar que nos permita um crescimento sustentável e sólido. A receita já sabemos, basta unir todos os ingredientes e determinar o tempo necessário para atingir o resultado esperado.É necessário incentivar o pensamento crítico, a dúvida, o questionamento, a capacidade de traabalhar com várias possibilidades, a aceitação das diferenças e a construção de novos pensamentos. É necessário ver o país alguns anos à frente, sabendo que o amanhã já está sendo contruido hoje.Em resumo, produtividade é a solução para o crescimento e estabilidade, mas produtividade depende de ação, recursos, e coordenação.

Produtividade x Realidade

Teorias, temores, tremores, estudiosos e especialistas convergem, e muitas vezes divergem sobre ações, projetos, discursos e atos praticados, e seu impacto no cenário economico. Vivemos uma turbulência, e para alguns uma crise mundial cujo estopim é a Guerra Fiscal entre EUA e China.&#13;
Os mercados sentem o impacto, bolsa e dólar sofrem variações a todo instante. E o mundo gira em torno do que realmente irá acontecer. Mas a realidade de cada nação deveria ser outra, ou ao menos é na grande maioria, o momento deve ser de foco nas possibilidade, e como inserir a nação no contexto, como se relacionar, como aumentar as relações comerciais, como apresentar projetos de estabilidade economica interna, como faze3r com que o mercado acredite que pode e deve investir.&#13;
É nesse ponto que foca o texto, em como nos inserir no contexto. Devemos focar em relações focadas em retorno para a nação, e não em ideologias, pois no final das contas o livre comércio deve encontrar caminhos para que possa fluir normalmente, assim como a água. É necessário assegurar transparência e uma boa relação diplomática com o mundo, afinal, desde o legado de Collor, a abertura de mercado é um caminho sem volta.&#13;
Precisamos garantir as Instituições Internas, e promover mudanças através do diálogo, devemos respeitar as diferenças, fortalecer as relações e fazer as mudanças necessárias. Reforma da Previdência, Reforma Trubutária, Reforma Política, Contr9ole dos Gastos Públicos, Combate à Corrupção, entre tantos outros temas, bem como solidificar a transparência, e apresentar projetos de desenvolvimento e infra estrutura adequados e confiáveis.&#13;
Todo esse processo que pode parecer teórico precisa nascer da teoria, ter uma base sólida e ser apresentado à sociedade, vem daí a preocupação com o sentimento do mercado em relação á prática economica. Vivemos um momento onde as oportunidades de crescimento são menores do que a necessidade de escolher lados ideológicos, religiosos ou que compactuem apenas com um pensamento, somos mais do que ideologias, religião ou escolhas pessoais, somos uma nação com Alma Empreendedora, temos como característica principal administrar em meio à incerteza, desde que ela possa ser projetada em projetos nacionais, expectativas pautadas apenas em realidade "normal", e não embasada em "acordar e mudar, falar e brigar, fazer sem escutar", queremos apenas, nós mercado, um horizonte para que cada um a seu modo determine como chegar, o que construir para chegar, quem contratar para auxiliar, o que e como desenvolver, e principalmente deixar que a relação entre Mercado e Economia siga o caminho natural, como já Adam Smith, já que prezamos um livre mercado, e não atrelado ao pensamento de uma ou outra pessoa, o que naturalmente paralisaria a regulamentação normal do mercado.

Mercado X Economia

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Ciclo PDCA

Noel Pereira

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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