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Para que isso possa ocorrer, é utilizado o Canvas, que permite mostrar as características do seu Modelo de Negócio (Business Model) de uma forma mais prática, como quem é seu cliente, suas fontes de receita, seus parceiros etc.
O que é?
Segundo a Endeavor, &#8220;o Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar ao trazer sua empresa para a realidade do mercado. Ele deve conter um resumo dos pontos chaves de um bom planejamento. O Canvas não substitui totalmente o Plano de Negócios (PN), mas é uma ferramenta mais fácil de ser utilizada no dia a dia e pode ajudar no ganho de competitividade, já que oferece agilidade ao processo e é flexível o suficiente para suportar alterações constantes&#8221;. Por causa de sua praticidade, ele pode ser feito em uma simples folha de papel A4.
De forma resumida, como destaca o SEBRAE/PR, &#8220;é uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes&#8221;.
Estrutura!
O Canvas possui nove blocos, que abrangem os quatro pontos de sustentação de qualquer empresa, são eles: infraestrutura, oferta, cliente e finanças.
Infraestrutura: é uma avaliação feita acerca de todos os recursos disponíveis para alcançar um valor do produto ou serviço para o consumidor.
Oferta: é o produto/serviço que a empresa oferece aos consumidores e também a proposta de valor da organização.
Cliente: abrange o público alvo; os canais de contato, entre o cliente e a organização; e o relacionamento, durante a aquisição do produto/serviço e no pós-venda.
Finanças: esse ponto de sustentação é composto pelos custos gerais da empresa e pelas fontes de receita.
Detalhando todos os blocos!
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 1º. Segmento de Clientes:
Nele, é (são) definido(s) o(s) segmento(s) de clientes que a empresa irá atender, sendo pessoas ou outras organizações.
É importante ter em mente que &#8220;quem quer agradar todo mundo, acaba não agradando a ninguém&#8221;. Por isso, é essencial definir um nicho de mercado e conhecer bem o perfil desse mercado escolhido.
*Duas perguntas que auxiliam na definição do segmento de cliente:
Para quem estou criando valor?
Quem são os meus consumidores mais importantes?
Além disso, responder a seguinte equação também auxilia nessa definição:
Quem + problema= Segmento de clientes
Ex de um app fictício do FC Barcelona para assistir aos jogos do clube:
Torcedores do Barcelona (Quem) + que não utilizam muito a internet mas não possuem TV por assinatura (Problema)=
Torcedores do clube que utilizam a internet e não possuem TV por assinatura (Segmento de clientes).
2º. Proposta de Valor:
Nele, é definido o que será entregue ao cliente para fazer com que ele escolha a empresa, ao invés de uma concorrente. É importante determinar qual problema dos consumidores a empresa está resolvendo ou qual necessidade está atendendo.
É essencial que a proposta de valor seja adequada para cada perfil de cliente. Pois diferentes perfis possuem diferentes necessidades.
Alguns exemplos de atributos que podem conter na proposta de valor: preço; desempenho; personalização; design etc.
*Perguntas que auxiliam na definição da proposta de valor:
Que valor você entrega a seus clientes?
Qual problema você está ajudando a resolver?
Que necessidades você está satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços você está oferecendo para cada segmento de clientes?
3º. Canais:
Nele, são definidos os meios pelos quais a(s) proposta (s) de valor chegará(ão) até os clientes.
A empresa deve possuir entre três e cinco tipos de canais, são eles:
1. Conhecimento, como as pessoas saberão da existência do produto/serviço, como Facebook, outdoor ou panfletagem;
2. Avaliação, como teste-drive, certificação ou 7 dias grátis;
3. Compra, meio no qual a compra será realizada, como ecommerce, loja física ou telefone;
4. Entrega, do produto ou serviço, como correios ou transportadora;
5. Pós-venda, para medir a satisfação dos consumidores, como enquete.
Obs: O segundo e o quinto não são obrigatórios, mas são recomendados.
*Perguntas que auxiliam na definição dos canais:
Através de quais canais seus clientes querem ser contatados?
Como você conseguirá alcançar seus clientes?
Como seus canais são integrados?
Qual canal funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefício?
Como estão integrados à rotina de seus clientes?
4º. Relacionamento com Clientes:
Nele, é definido como será a relação com os segmentos de clientes. Serão determinadas estratégias para atrair, manter e aumentar o número de clientes.
*Perguntas que auxiliam na definição do relacionamento com clientes:
Que tipo de relacionamento cada um dos seus segmentos de clientes espera que a você tenha com eles?
Qual é o custo de cada um?
Como ele se integra ao restante do seu modelo de negócios?
5º. Fontes de Receita:
Nele, são definidas as forma de obter receita da empresa. Exemplos: taxa de assinatura, anúncios, aluguel, veda de produtos/serviços, taxa de utilização etc.
*Perguntas que auxiliam na definição das fontes de receita:
Quanto seus clientes estão realmente dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
6º. Recursos Principais:
Nele, são definidos os principais recursos que fazem a empresa funcionar, podendo ser físicos (como maquinário), financeiros, intelectuais ou humanos, vai depender do segmento da organização.
*Perguntas que auxiliam na definição dos recursos principais:
Que recursos principais sua proposta de valor requer?
E seus canais de distribuição?
E o relacionamento com clientes?
E suas fontes de receita?
7º. Atividades-Chave:
Nele, são definidas as ações mais importantes para fazer com que a empresa funcione como o descrito no Business Model. Exemplos: desenvolvimento de software, marketing, produção etc.
*Perguntas que auxiliam na definição das atividades-chave:
Que atividades-chave sua proposta de valor requer?
E seus canais de distribuição?
Relacionamento com clientes?
Fontes de receita?
8º. Parcerias Principais:
Nele, são definidos os principais parceiros que irão ajudar a manter a empresa funcionando conforme o desejado. Exemplos: fornecedores e parceiros em alianças comerciais.
*Perguntas que auxiliam na definição das parcerias principais:
Quem são seus principais parceiros?
Quem são seus fornecedores principais?
Que recursos principais você está adquirindo dos parceiros?
Que atividades-chave são executadas por parceiros?
9º. Estrutura de Custo:
Nele, são listados todos principais custos para a manutenção da organização, não só os fixos, mas também os variáveis.
*Perguntas que auxiliam na definição da estrutura de custos:
Quais são os custos mais importantes em seu modelo de negócios?
Que recursos principais são mais caros?
Quais atividades-chave são mais caras?
Conclusão:
O Canvas, que se tornou conhecido principalmente por conta do livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, é uma ferramenta muito importante para quem deseja criar uma empresa, por abarca os quatro pontos de sustentação de uma organização e ser muito fácil de construir, podendo utilizar, inclusive, post-its. No entanto, é mais recomendado para a fase embrionária da empresa, e caso o projeto evolua, deve ser construído um Plano de Negócio.
Já para as empresas já existentes, é recomendado como uma avaliação breve, pois não tem aprofundamentos, ou seja, se não tratar-se de uma startup, e em alguns casos, até mesmo em startups, após a utilização do Canvas, é recomendado o uso do Plano de Negócio.
Ou seja, o Canvas é uma ferramenta mais ágil, quando se deseja uma estruturação, ou reestruturação, profunda, não dever ser utilizado só, e sim, estar aliado ao PN.

Canvas: Construindo um Modelo de Negócio

Todas as empresas necessitam possuir o Modelo de Negócio, porém, com a velocidade que as mudanças estão ocorrendo e com a busca cada vez maior de reduzir os processos, para economia de tempo, nem sempre é necessário construir um gigantesco relatório, bem detalhado, pode ser algo mais simples, ao menos no início do projeto, ou se for no caso de uma organização já existente, ainda não esteja passando por uma reformulação profunda.

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Isso acontece, principalmente, por conta das diversas transformações tecnológicas, sociais, econômicas etc. que vem ocorrendo nas últimas décadas, que afetam diretamente o perfil das pessoas e o rendimento profissional. O autor e doutor Stephen Covey dizia que "Estamos vivendo uma tsunami. A riqueza está nas pessoas e não nos bens materiais. Essa é a Era do Conhecimento". Nos últimos tempos, com esse enfoque cada vez maior, os Seis Processos da Gestão de Pessoas tornaram-se essenciais para todas as organizações, independente do tamanho de sua estrutura hierárquica ou, até mesmo, se é uma empresa privada, pública, associação etc. Chiavenato elencou os seis processos como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas, e monitorar pessoas. Vale destacar que não há um começo e um final, mas, de maneira geral, é ciclo que deve estar sempre em movimento. Além disso, devem haver processos ocorrendo simultaneamente, até porque, uma organização possui colaboradores em diferentes estágios, mas sempre deve haver, por parte dos gestores, uma concentração de esforços em busca do equilíbrio, deixando a equipe motivada, prepara tecnicamente, engajada e com o espírito da organização. O primeiro dos seis processos da Gestão de Pessoas é o de Agregar Pessoas, no qual os gestores devem traçar o perfil de profissionais que desejam e como se darão o recrutamento e a seleção de talentos para a empresa, atração para as vagas e escolha dos candidatos a que irão ocupá-las, respectivamente. Esse processo pode ser feito tanto para escolher novos talentos para a empresa (externo), como para selecionar profissionais que já atuam na empresa e queiram mudar de cargo (interno). Em seguida, há o processo de Aplicar Pessoas, no qual deve haver o desenho dos cargos a serem ocupados pelos colaboradores, a socialização e a avaliação de desempenho. No desenho de cargos, serão definidas as atribuições do seu ocupante, essenciais para quando for realizada a avaliação de desempenho do profissional. Ao assumir um cargo, o colaborador deve ser apresentado à equipe, informado sobre suas atribuições e sobre a cultura da organização, caso tenha passado pelo recrutamento externo, para saber, além de outras coisas, a missão, a visão e os valores da empresa. Outro processo crucial em uma organização é de Desenvolver Pessoas, no qual serão realizados cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores, ampliando seus conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e instigando suas atitudes. Ao realizar um trabalho, o colaborador desejará receber algo em troca, então, é essencial que haja o processo de Recompensar Pessoas, onde será definido o salário base de cada colaborador, os incentivos, com base no desenvolvimento, e os benefícios (sejam legais, como 13º; espontâneos ou regalias). O quinto processo é o de Manter Pessoas, no qual visa manter os colaboradores satisfeitos na organização, proporcionando qualidade de vida no trabalho, segurança, saúde, controle do nível de estresse e higiene, ou seja, busca manter o equilíbrio das condições ambientais e psicológicas do profissional. Por último, mas não menos importante, é necessário falar do processo de Monitorar Pessoas, onde há são utilizados bancos de dados e sistemas de informações para acompanhar os resultados do pessoal da organização. Todos os processos são interdependentes e ocorrem constantemente, pois para que haja um recrutamento, é necessário ter ocorrido um desenho do cargo; para saber o que é preciso desenvolver em um funcionário, há a necessidade prévia de realizar um monitoramento do mesmo; um profissional, mesmo recebendo seus benefícios em ordem, não cumpre adequadamente com suas atribuições, se não estiver tendo suas necessidades básicas profissionais atendidas, como por exemplo, se estiver constantemente estressado. Ou seja, as empresas precisam realizar todos os processos adequadamente, para manter os colaboradores realizando suas atividades da forma esperada e possibilitando atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

Os 6 processos essenciais da gestão de pessoas

Poucos anos depois, juntamente com James A. Champy, ele publicou o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution", definindo que reengenharia "consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". Em outras palavras, como apontam Stair e Reynolds, a reengenharia é "um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Esse conceito não trata de apenas ajustar os processos ou realizar cortes no orçamento, mas todo um redesenho, transformando as concepções existes, por isso, é considerada radical; é tida como dramática porquê não ocorre periodicamente, somente quando há a necessidade de uma verdadeira transformação. Com base nos casos de empresas que já passaram pelo processo de reengenharia, podem ser listados os seguintes princípios: <ol><li>Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: É melhor haver uma só pessoa realizando todo o processo, a caminho de um resultado, para evitar erros entre uma tarefa e outra; </li><li>Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: As empresas podem permanecer se beneficiando das vantagens dos departamentos especializados, porém, cada departamento deve repassar apenas as informações necessárias para que os demais se tornem mais eficientes e eficazes, sem repassar diretamente os produtos que aqueles precisam; </li><li>Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Ao invés de haver departamentos apenas para processar as informações, colocar essa tarefa como responsabilidade de quem as cria; </li><li>Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: Usar Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento, permitindo usufruir dos benefícios da flexibilidade e serviço da descentralização, mas permanecendo com a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado; </li><li>Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Criar ligações entre funções paralelas de modo a poder coordená-las enquanto suas atividades acontecem, para evitar gastos novamente com modificações no processo; </li><li>Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Possibilitar, fornecendo conhecimento necessários, que as pessoas que fazem o trabalho possam tomar as decisões, porém, permanecendo com o controle implícito do processo; </li><li>Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Recolher a informação somente uma vez e arquivar, para ficar disponível a quem precisar; podem ser utilizados Códigos de Barra, Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrónico de Dados (EDI). </li></ol>Aplicando a reengenharia em uma organização, como detalha José Roberto Marques! * Fase de organização: É necessário "descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente, todos os procedimentos e processos que a empresa executa diariamente e, principalmente, definir quais deles serão aperfeiçoados e o que será necessário para a conclusão da metodologia". * Fase do planejamento: "É necessário planejar quais artifícios serão necessários para a implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para cada etapa do processo". * Fase de implantação: "É hora de avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio". * Fase de mensuração de resultados: "É feita a verificação dos resultados atingidos com a aplicação da reengenharia organizacional e a mensuração dos efeitos de cada mudança, ou seja, avaliar se as alterações foram assertivas e quais benefícios ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de performance etc".

Aplicando a reengenharia organizacional

Empresas que compreendem e investem na preservação do 'sim' existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros



No dinâmico cenário de negócios atual, a busca incessante por novos clientes muitas vezes ofusca uma verdade fundamental: o cliente que já disse 'sim' é um ativo inestimável. A premissa de que "você não tem o não, o que você tem é o sim" inverte a lógica comum, sugerindo que o verdadeiro desafio não é conquistar, mas sim preservar a confiança já estabelecida. Este artigo explora a importância crítica de nutrir esses relacionamentos existentes, alertando para os perigos de negligenciar a fidelidade em prol de novas aquisições.



É um axioma no mundo dos negócios que adquirir um novo cliente é significativamente mais caro do que manter um existente. No entanto, poucas organizações quantificam o custo de um cliente que, insatisfeito, decide partir sem sequer manifestar sua frustração. Este é o 'não' silencioso, uma perda que se manifesta não em reclamações, mas na ausência de futuras transações. A métrica crucial aqui não é apenas o custo de aquisição versus nova receita, mas também o custo da retenção versus a receita perdida por churn (faturamento cancelado). Um cliente que se vai sem alarde representa não apenas a perda de receita futura, mas também a falha em capitalizar o investimento inicial feito para conquistá-lo.



A confiança é um pilar frágil, facilmente erodido por práticas que priorizam o lucro imediato em detrimento do valor de longo prazo. Observamos esse fenômeno em diversos setores:



Ferramentas estratégicas, quando mal empregadas, podem acelerar essa erosão:



A verdadeira inteligência de negócios e a automação eficaz deveriam ser direcionadas para o cuidado e a manutenção do cliente. A confiança, uma vez estabelecida, flerta diretamente com a fidelidade. Ignorar essa conexão é um erro estratégico que o curto prazo cobra caro.



A sequência ideal para um relacionamento duradouro com o cliente é clara:



Sim &gt; Cuidado &gt; Fidelidade &gt; Indicação



Empresas que compreendem e investem na preservação do 'sim' existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros e a evitar o cancelamento que, de outra forma, bateria à porta. Em um mercado saturado de opções, a lealdade do cliente não é um dado adquirido, mas uma conquista contínua. O foco deve ser deslocado da mera aquisição para a valorização e o cuidado com aqueles que já escolheram a sua marca, transformando o 'sim' inicial em uma parceria duradoura e mutuamente benéfica. A verdadeira inovação reside em usar a tecnologia e a estratégia para fortalecer os laços existentes, garantindo que o 'sim' de hoje seja a base para o sucesso de amanhã.

Preservação do 'sim': o ativo mais valioso na relação com o cliente

Algumas das melhores lições de negócios não estão em livros de administração, mas em pistas coloridas cheias de cascas de banana. Jogando Mario Kart, entre uma curva e outra, percebi que empreender se parece muito com disputar uma corrida nesse clássico da Nintendo: você precisa de estratégia, velocidade, paciência e um bom senso de humor quando o casco azul vem em sua direção.No empreendedorismo, assim como no jogo, nem sempre vence o mais rápido — e sim quem sabe ler o cenário, usar os recursos certos na hora certa e se reerguer depois de cada colisão. Por isso, reuni aqui cinco lições que todo empresário pode aprender com Mario, Luigi, Peach e companhia.&nbsp;1. Nem sempre quem sai na frente venceNo Mario Kart, largar bem não garante a vitória. Às vezes, um casco azul muda tudo. No empreendedorismo, é igual: o “primeiro” a lançar um produto pode perder espaço para quem aprende com os erros dos pioneiros e entrega algo melhor.Startups que surgem depois — mas observam o mercado com inteligência — costumam alcançar resultados mais sólidos. O segredo está em analisar o percurso, ajustar a estratégia e não se desesperar quando alguém te ultrapassa.&nbsp;2. Saber usar os “power-ups” na hora certaCasco vermelho, estrela, turbo — tudo depende do timing. No mundo dos negócios, os “power-ups” são os recursos, oportunidades e conexões que você tem.Não adianta ter um bom investimento e gastar tudo na primeira curva. É preciso saber quando acelerar e quando guardar combustível. Empreendedores bem-sucedidos entendem o valor da paciência estratégica: investir no momento certo pode fazer toda a diferença entre liderar a corrida ou cair na banana.&nbsp;3. Obstáculos fazem parte da pistaTodo jogador de Mario Kart já escorregou em uma casca de banana ou foi atingido por um trovão. E, ainda assim, continua jogando. No empreendedorismo, os tropeços são inevitáveis: um fornecedor que falha, um cliente que desiste, uma meta que não se cumpre.A diferença entre o sucesso e o fracasso está em como você reage. Alguns desistem na primeira derrapada; outros ajustam o volante e seguem mais fortes. Cada obstáculo é uma oportunidade para aprimorar sua condução.&nbsp;4. Conheça bem o seu kart (e o seu time)Nem todo kart é igual — alguns são mais rápidos, outros têm melhor controle. O mesmo vale para equipes e modelos de negócio. Um empreendedor precisa entender seus pontos fortes e os da sua equipe.Autoconhecimento é estratégia. De nada adianta ter o melhor motor se o piloto não souber usá-lo. Empresas que conhecem suas limitações e atuam de forma coerente com o seu perfil conseguem resultados mais consistentes e sustentáveis.&nbsp;5. Divirta-se na corridaPor mais competitivo que seja, Mario Kart é um jogo — e quem joga por diversão tende a jogar melhor. No empreendedorismo, é importante não perder o prazer pelo que se faz.A pressão por resultados é real, mas propósito e paixão são o combustível que mantém o motor ligado nos momentos difíceis. O verdadeiro sucesso é cruzar a linha de chegada sabendo que valeu a pena o caminho.&nbsp;O empreendedorismo, assim como Mario Kart, é uma mistura de estratégia, resiliência e um pouco de sorte. Às vezes você lidera, às vezes leva um casco azul — mas o importante é continuar jogando.No fim das contas, o pódio não é apenas de quem chega primeiro, mas de quem aprende com cada curva do percurso.

5 lições de empreendedorismo que aprendi jogando Mario Kart

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Canvas: Construindo um Modelo de Negócio

Jair José

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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