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<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div> </div>
</div>
<div><strong>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </strong></div>
<div>&#8211; Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>&#8211; Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>&#8211; Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>&#8211; Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>&#8211; Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>&#8211; Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo do Cálculo do Takt Time </strong></div>
<p>1- Tempo total disponível: 08 horas / dia<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">2- Turnos: 01 / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">3- Intervalos: 01 hora / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">4- Demanda do cliente: 600 peças / dia</span></span></span></span></span><br />Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente =<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(8 horas / dia) &#8211; (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(7 horas / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span>obs: Transformar para segundos<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos </span></span></span></span></span></p>
<p> O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. </p>
<p><a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a></p>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> </span></span></span></span></span></div>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento</span></span></span></span></span>. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo:</strong></div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div><strong>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</strong></div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção.</p>
<p>Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente:</p>
<table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0">
<colgroup>
<col width="209" />
<col width="76" />
<col width="106" /></colgroup>
<tbody>
<tr>
<td><strong>Turnos de Trabalho por Dia</strong></td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td><strong>Turnos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Horas de Trabalho por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td><strong>Horas</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Intervalos por Turnos</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Refeições por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Parada Planejada por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Demanda Diária do Cliente</strong></td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td><strong>Peças</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Tempo de Ciclo dos Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Tempo Disponível por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Tempo Disponível Líquido (min)</strong></td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Tempo Disponível Líquido (seg.)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Tempo Disponível Líquido (dia)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td><strong>Segundos/Peça</strong></td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr>
<tr>
<td><strong>Quantidades de Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr>
</tbody>
</table></div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. </p>
<p></p>
<div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator"><span>¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ </span><em>Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio &#8211; do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes &#8211; pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</em></div>
<p> Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>


Cálculo do Takt Time e Avaliações

O conceito do takt time define o tempo que o cliente solicita um determinado produto. Sendo um dos principais conceitos aplicados em sistemas de produção enxuto. O grande desafio é a interpretação e a implantação do conceito nas empresas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O "Thinking Production System". </em></p>
<p><em> Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. </em></p>
<p><em> No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.</em></p>
<p><em> Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. </em><em>Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (...)" "Toyota - Matthew E. May",</em></p>
<p> Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.</p>
<p> Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.</p>
<p>Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:</p>
<p> Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.</p>
<p> Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨</p>
<p> Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.</p>
<p>Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,</p>
<p>Alguns relatos dos resultados obtidos: <br /><br />Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de "Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso" em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)</p>
<p> Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.</p>
<p>O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.</p>
<p> </p>






O Círculo de Ohno

<p><span>Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti"que tem origem na palavra "spago" e tem como significado de barbante.</span></p><p>Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. <br /><br />O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.<br /></p><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div><div><span>Como Fazer o Diagrama:</span><span> </span></div><div><span>- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</span></div><div class="separator"><div align="justify"><div><span>- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. </span><span>Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</span></div>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td></tr></tbody></table><p><span>- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.<br /><br />- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;</span><br /><span><br /></span>- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;<br /><br /><span>- T</span><span>race o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Marque quaisquer interrupções durante o processo;</span><br /><span><br /></span>
<span>- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas</span><span&gt;;</span><br /><span><br /></span>
- <span>Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;</span></p>
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
</p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td></tr></tbody></table><p>
<br /></p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a></p>
<p><br /></p>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: <span>www.numa.org.br</span></td></tr></tbody></table><p><span>O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean </span><span>manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.</span><br /></p>
<p><span>Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos.</span> </p><div>
</div>
<p>
</p>
</div>






Diagrama de Espaguete

Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder.<br /><br /><strong>"Declarar um problema deve ser uma alegria"<br /></strong>
<div> Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. "Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo", afirma.<br />
 <em>Algumas empresas utilizam do conceito "problema", como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação.</em><br /><br /><strong>"A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada"</strong></div>
 Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam o que ele chama de "lacuna". É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. "Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é ", afirma Falconi . Segundo ele, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.
<div> <em>Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados.</em></div>
<br /><strong>"Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas"</strong><br /><br />
 Falconi acredita na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo para do método gerencial PDCA ( do inglês Plan, do, check and action ). "A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica", afirma.<br /><em> Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentps atuando como se fosse um "investigador" das possíveis soluções para esta oportunidade (problema).</em><br /><br /><strong>"Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma"</strong><br /><br />
 Segundo Falconi, é importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. "Nunca mais que isso ", afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. <em>Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser estipulados como metas prioritárias.<br /></em><br /><strong><em>"Liderar é bater metas consistentemente"</em></strong><em><br /></em><br />
Falconi tem uma definição pragmática a respeito da gestão de pessoas. Para ele a principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. "Somos procrastinadores " diz. "As pessoas gostam de ter metas porque sentem o que fazem é importante." <em>Como comentado anteriormente, todos nós devemos ter metas, desde a pessoa da limpeza, que pode ser uma atividade simples, mas que mal feita pode gerar transtornos.</em><br /><br /><strong>"Crie uma cultura de enfrentamento"</strong><br /><br />
Para combater a falta de execução é preciso criar o que Falconi chama de "cultura de enfrentamento dos fatos". É fundamental para os outros dois passos do PDCA, checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Segundo Telles: "Melhor ficar vermelho uma vez do que passar o resto da vida amarelo".<br /><em>A empresa Ambev, no qual Falconi é um dos conselheiros utiliza-se do sistema de farol (vermelho (fora da meta), amarelo (andamento) e verde (superando a meta), esse farol é confrontado todos os dias no qual gera planos de ações de melhorias e acompanhamentos.</em><br /><br /><strong>"Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz"</strong><br /><br />
Segundo o consultor , pessoas que não gostam do que fazem tendem a " livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível ". Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora" afirma ele. <em>Neste caso, se usa muito a expressão "está no sangue" ou a de "dono do negócio", este profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados.</em><br /><br />
Fonte: Revista Exame<br /><br />






Falconi - O Verdadeiro Poder

<p><em>Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre</em></p>



<p>Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



<p><strong>Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?</strong></p>



<p>R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.</p>



<p>O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.</p>



<p>O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.</p>



<p>Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



<p><strong>Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?</strong></p>



<p>R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.</p>



<p>O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.</p>



<p>Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



<p><strong>Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?</strong></p>



<p>R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.</p>



<p>Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.</p>



<p>A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.</p>



<p>A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?</p>

O gasto mais perigoso que todo CEO subestima - a pessoa errada

<p><em>No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento</em></p>



<p>O duelo entre Popó e Wanderlei Silva tinha tudo para ser um espetáculo memorável. Uma luta cercada de expectativa, marketing robusto e toda a preparação digna de um grande show. A Spaten, cervejaria que investiu pesado como patrocinadora, mobilizou campanhas, ativou a marca em diversos canais e buscou transformar o evento em um marco de engajamento com o público.</p>



<p>Mas o que deveria ser um case de sucesso se tornou um exemplo de como altos investimentos podem ser corroídos em segundos pela imprevisibilidade do fator humano. O desfecho da luta, marcado pela fúria e pelo desrespeito às regras, transformou celebração em frustração. Não apenas para os fãs, mas para as marcas que se associaram à ocasião.</p>



<p>Aqui está a grande lição: em marketing, por mais que haja estratégia, planejamento e investimento, o resultado nunca está 100% sob controle. Quando a narrativa construída colide com atitudes que vão contra valores como respeito e esportividade, o que sobra é um <strong>case de insucesso</strong> – uma lembrança negativa que, inevitavelmente, também cola na marca.</p>





<p>Para Spaten, o episódio não apaga sua força como player global, mas serve de alerta a todos nós: escolher eventos de alto risco exige não só investimento em visibilidade, mas também em <strong>gestão de crises</strong> e preparo para cenários adversos.</p>



<p>No fim, não fica claro se Wanderlei foi nocauteado por um anônimo ou por ele mesmo e se a Companhia acertou o alvo que desejava.</p>



<p>No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento.   </p>

Spaten, Popó e Wanderlei:  Uma cerveja Medieval, nocauteada por um comportamento medieval: um case de (in)sucesso?

<p><em>Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido</em></p>



<p>O marketing sempre foi ponte — entre marcas e pessoas, entre intenção e resultado. Mas, nos últimos anos, essa ponte tem sido ocupada por atalhos rápidos, embalagens bonitas e promessas de viralização. A Inteligência Artificial (IA) chegou para acelerar esse cenário, e junto dela, uma pergunta essencial: <strong>como ser eficiente sem perder a essência?</strong><strong><br></strong><strong><br></strong>A tecnologia acelera. A IA cria possibilidades. Mas acelerar sem direção só amplifica o vazio. Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O risco da eficiência vazia</h2>



<p>Um estudo da Microsoft em parceria com a Universidade Carnegie Mellon mostrou que o uso excessivo da IA pode levar ao <strong>“cognitive offloading”</strong> — a transferência do pensamento crítico para a máquina. Outro estudo do MIT apontou redução de aprendizado e conexões cerebrais em profissionais que delegam demais à tecnologia — quando delegamos tanto que atrofiamos o pensamento crítico.<br><br><strong>Em outras palavras: se usamos a IA sem repertório, corremos o risco de nos tornarmos menos inteligentes, menos estratégicos.</strong></p>



<p>No marketing, isso se traduz em posts genéricos, campanhas que parecem cópias umas das outras e uma perda perigosa da identidade. A pressa por produzir faz com que as marcas esqueçam o essencial: <strong>ninguém se conecta com o que é vazio</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A equação: essência + IA = eficiência real</h2>



<p>Eficiência não é velocidade. É velocidade com direção.<br>E direção só existe quando partimos da essência — aquilo que já é valioso no negócio, mas precisa ser clareado e amplificado. Como gosto de dizer: <em>posicionar não é inventar, é dar clareza ao que já existe</em>.</p>



<p>Aqui entra a IA como aliada:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Analisar dados com profundidade:</strong> padrões de consumo, jornadas e insights que antes exigiam semanas podem ser entendidos em minutos.</li>



<li><strong>Otimizar tempo:</strong> automatizar tarefas repetitivas, liberar o profissional para o que realmente importa — pensar.</li>



<li><strong>Ampliar repertório:</strong> a IA gera possibilidades, mas cabe a nós filtrar com intencionalidade.</li>
</ul>



<p>Mas a IA não entrega essência. Quem dá esse contorno é o humano.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O método E²: Essência + Estratégia + Eficiência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Essência — o que precede qualquer comando</h3>



<p>Antes de abrir o ChatGPT, pergunte: <em>quem somos e o que queremos transmitir?</em><em><br></em>Essência é a raiz. É o que já é valioso, mas muitas vezes está mal embalado ou mal comunicado.</p>



<p><strong>Checklist rápido:</strong></p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Defina em uma frase quem é a marca como pessoa.</li>



<li>Liste 3 valores inegociáveis.</li>



<li>Identifique o que prova sua promessa (cases, clientes, diferenciais reais).</li>
</ul>



<p>Sem essência clara, IA só repete padrões genéricos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">2) Estratégia — a lente que dá direção</h3>



<p>Estratégia é a ponte entre essência e execução. É aqui que traduzimos identidade em plano, tom, jornada e escolhas conscientes.</p>



<p><strong>Na prática:</strong></p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Estabeleça objetivo mensurável (ex.: gerar 20 leads em 7 dias).</li>



<li>Mapeie público, tom de voz e contexto.</li>



<li>Estruture a jornada (descoberta, consideração, decisão).</li>
</ul>



<p><strong>Exemplo prático </strong>— <strong>Prompt genérico vs. estratégico</strong></p>



<p><strong>Genérico: </strong>“Crie um post de Dia das Mães para Instagram com legenda emotiva.”</p>



<p><strong>Estratégico (E³):</strong></p>



<p>“Crie uma social copy para o dia das mães da marca <em>Lume Joias</em>, que valoriza legado familiar e peças passadas entre gerações conforme nossa identidade comunicativa em anexo. Usar storytelling ou analogias.<br><strong>Público: </strong>mulheres 35–55, classe B/C.<br><strong>Tom: </strong>sincero, elegante e sem clichê.<br><strong>Objetivo:</strong> gerar 20 leads no site em 7 dias.<br>Inclua CTA suave (‘conte a história por trás da sua joia’) e 3 opções de copy, com variação emocional e factual.”</p>



<p>O primeiro gera qualquer coisa. O segundo gera direção.</p>





<h3 class="wp-block-heading">3) Eficiência — escala com consciência</h3>



<p>Só depois vem a eficiência. A IA brilha na automação, nos relatórios, nos testes A/B, na personalização. Mas eficiência sem essência e sem estratégia é só aceleração do vazio.</p>



<p>Aqui, vale usar a IA para:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Testar headlines em escala.</li>



<li>Hooks para vídeos em reels</li>



<li>Personalizar mensagens por nicho.</li>



<li>Automatizar distribuição.</li>



<li>Centralizar dados para retroalimentar campanhas.</li>



<li>Analisa relatórios em arquivos para compor a estratégia conforme seu direcionamento.</li>
</ul>



<p>O filtro humano continua indispensável: revisar, ajustar tom, validar alinhamento com cultura e essência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Neuromarketing &amp; IA: ciência e filosofia juntas</h2>



<p>Pesquisas em neuromarketing (Martin Lindstrom, Kahneman) mostram que nossas decisões não são racionais — elas são guiadas pela emoção. O papel da IA é organizar, mapear padrões emocionais e dados, mas o papel humano é conectar com emoção.</p>



<p>Por isso, o casamento é esse: <strong>dados + neurociência + IA + identidade</strong>.<br>Um não substitui o outro — se completam.</p>



<p>É nesse ponto que o marketing se torna ponte: da lógica para o coração, da eficiência para a presença.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão + Ação</h2>



<p>A reflexão é simples: eficiência sem essência é vazio.<br>A ação é clara: antes de apertar o botão da IA, aperte o botão da verdade. Relembre quem você é, o que defende e para onde quer ir.</p>



<p>O futuro não será dominado pela IA. Será dominado por quem souber <strong>usar a IA para amplificar sua própria humanidade</strong>.</p>



<p>E é aí que mora o jogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Checklist prático — antes de apertar “gerar”</h2>



<p>✅ Tenho clareza da essência da marca?<br>✅ Meu objetivo é mensurável?<br>✅ O prompt contém público, tom e restrições (direcionamento positivo e negativo)?<br>✅ A estratégia vem antes da execução?<br>✅ Planejei teste e revisão humana?</p>



<p>Se alguma resposta for “não”, não é hora de gerar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">IA sem essência é só barulho em alta velocidade</h2>



<p>Alta performance exige visão de longo prazo. E a pergunta é: <strong>qual lente você está usando?</strong><strong><br></strong> A do julgamento — que paralisa no medo de errar.<br>Ou a do executar — que testa, aprende e ajusta em movimento.</p>



<p>O marketing que sustenta hoje é o que integra <strong>essência, estratégia e eficiência</strong>.<br><br>Porque a presença sem verdade não se sustenta.<br><br><strong>A IA pode acelerar, mas só você pode dar direção.</strong></p>



<p>E caro leitor, que cruzou meu caminho neste artigo. Quero que se lembre: você pode. Há tempo. Há espaço.</p>



<p>Porque se o marketing é espelho, a vida também é. E toda vez que nos olhamos de frente, temos a chance de escolher quem seremos a partir de agora (na nossa vida pessoal e nos negócios).</p>



<p>Eu sou comunicadora, estrategista, empresária e locutora. Mas antes de tudo, sou alguém que acredita que <strong>profundidade ainda vai ser o diferencial mais raro da próxima década</strong>.</p>



<p>E é nessa profundidade que eu vou continuar mergulhando — em mim, nos negócios e no mundo.</p>



<p><strong>Fonte &amp; Pesquisa:</strong><br><a href="https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf">https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf</a></p>

Cálculo do Takt Time e Avaliações

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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