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A sua empresa foi constituída para satisfazer necessidades de clientes, por meio de produtos com mais qualidade ou menor preço, e gerar o retorno econômico que a faz crescer e viabiliza a realização dos seus sonhos, certo? Para que esse retorno seja satisfatório, você a envolve sua equipe na tomada de decisões, avalia dados com frequência, comparando os resultados de diversos períodos, analisa os fatores críticos que interferem no crescimento, revisa ou define as estratégias, metas e elabora os planos para alcançá-las. 
É justamente para ampliar a efetividade desse trabalho que estudamos, testamos e aprimoramos modelos de gestão capazes de facilitar a vida dos gestores. Dentre as inúmeras metodologias praticadas pelas empresas, em todo planeta, em sua maioria, os empresários optam pelos modelos BSC ou OKR, as quais podemos resumir da seguinte forma:
•	BSC
Até a década de 1990, transpondo algumas exceções, os objetivos eram estabelecidos e seus resultados medidos, principal ou exclusivamente, na área financeira. De lá para cá, com o surgimento do método Balanced Scorecard – BSC (Indicadores balanceados de desempenho), baseado em quatro grandes perspectivas (Aprendizado e crescimento, Processos internos, Clientes e Financeira), os gestores passaram a intensificar ações com visão mais sistêmica para monitoramento de resultados obtidos também em outras áreas, por meio de indicadores de performance. 
Dentre algumas peculiaridades, seus objetivos, comumente, são qualitativos, as definições estratégicas são hierarquizadas e o alcance dos objetivos é projetado para ciclos anuais.
•	OKR
Idealizado na década de 1970, o método Objectives and Key Results – OKR (Objetivos e Resultados Chave) se popularizou nas duas últimas décadas impulsionado pelo Google a partir de 1998. Muito utilizado por startups com a finalidade de melhorar o desempenho da gestão, como o BSC, também motivadas por objetivos, o OKR envolve e integra os times das equipes, que se concentram nas necessidades dos seus setores, cujo alcance dos resultados é projetado, em regra, para cada 3 meses, o que o torna mais dinâmico. Eles partem, portanto, de necessidades pontuais, nem sempre alinhadas com a visão sistêmica.
QUAL O MELHOR MODELO?
É muito comum encontrarmos opiniões divergentes a respeito de qual modelo adotar para melhor eficácia da gestão corporativa. Essa definição exige a análise de diversos fatores, como cultura e clima organizacional, ciclo de vendas, além de concepções e preferências baseadas em critérios muito subjetivos.
CONHEÇA O MÉTODO SIOR
Contrariando as polêmicas, em nossa consultoria adotamos um método próprio que denominamos Sistêmico e Integrativo baseado em Objetivos e Resultados – SIOR. Nossa iniciativa foi unificar os benefícios dos principais métodos e, por consequência natural, compensar seus pontos falhos.
O método é simples e eficaz. Logo no início do planejamento, promovemos a participação da equipe para entendimento do “quem somos” e “como estamos”, por área e setor, o que contribui significativamente para a elaboração conjunta da estratégia e definição de objetivos fundamentada numa visão sistêmica, seguida da construção de metas gerais e as de cada setor, valorizando os interesses e opiniões dos times, a serem alcançadas em períodos de curto, médio ou longo prazo, convergindo todos para os resultados de crescimento e lucratividade.
Afinal, acima do método, estão os anseios comuns de toda organização: propósito e realização.
Vamos juntos elaborar o Planejamento Estratégico da sua empresa. Acesse idecorp.com.br e agende um bate-papo conosco.
James Warley &#8211; consultoria@idecorp.com.br

BSC ou OKR? Chega de polêmica

Conheça o método baseado numa gestão sistêmica, integrativa e focada em resultados de curto, médio e longo prazo.

BSC ou OKR? Chega de polêmica | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A maioria dos empresários que reclama de vendas baixas não implementa novas estratégias em seu negócio. Resultados extraordinários requer ânimo, crença, disposição e atitude para planejar, envolver a equipe e incentivá-la à execução.Para as suas vendas começarem a aumentar, compartilho algumas ações simples, que já contribuíram com o aumento das vendas de muitas empresas. Você precisará se comprometer a promover o engajamento dos vendedores para encampar novas atividades em suas rotinas.SEGMENTAÇÃODe um modo geral, há 3 grupos de pessoas a serem alcançados pelas suas ações de marketing:1º - Aquelas que nunca compraram;2º - Clientes ativos, que compram ou usam seus serviços;3º - Clientes inativos, que compraram e não voltaram.Embora todas as empresas devam atrair novos clientes, concordamos com o fato de que, muitas vezes, é mais fácil vender para quem já é ou foi cliente do que para aquele que ainda sequer conhece a empresa. Na contramão dessa lógica, observamos gestores dedicarem todo seu marketing, principal ou unicamente, para “atrair novos clientes”, esquecendo-se de que a estratégia da empresa, antes de atrair, deveria ser “realizar novas vendas” para os clientes já atraídos.Separe os 2 últimos grupos em listas com nome, e-mail e telefone para facilitar o trabalho dos vendedores. Informações a respeito de quando foi a última compra e o que foi adquirido são importantes para o enriquecimento da argumentação.ABORDAGEMPara cada grupo há uma estratégia própria de abordagem. A decisão de compra pelos novos interessados deve ser estimulada por informações que tratem da proposta de valor da empresa, credibilidade, qualidade dos produtos e serviços, assistência e suporte, entre outras. Aborde clientes ativos oferecendo novidades ou melhores versões dos produtos já adquiridos. Quanto aos clientes inativos, é necessário retomar os motivos que os fizeram comprar no passado. Atualizá-los a respeito das melhorias, novos benefícios e identificar suas atuais necessidades fazem parte do script.RELACIONAMENTOA fim de facilitar novas vendas para os já clientes, é fundamental estruturar um mecanismo de relacionamento com eles, de modo a terem contato regular com a sua marca entre uma compra e outra. Isso reduz a probabilidade de tornar seu cliente inativo.Envie condições especiais, compartilhe dicas ou informações relevantes, eduque-os sobre seus produtos. Utilize canais como WhatsApp, SMS, e-mail marketing, blog, ligações, visitas, redes sociais etc. Em todos os canais, facilite para o cliente, caso queira, cancelar o recebimento das suas informações, o que torna a ação não invasiva. Portanto, se você pretende aumentar as vendas, além de atrair muitos novos clientes, invista tempo e dinheiro para promovê-las também junto daqueles que já lhe deram a preferência.Acesse nosso site idecorp.com.br e veja mais dicas para o seu negócio.James Warley consultoria@idecorp.com.br

Novas Táticas, Mais Vendas

Em 2020, os resultados da sua empresa talvez não tenham sido muito bons, mas no novo ano eles poderão ser muito melhores. Crescimento financeiro é resultado da conquista de objetivos, pelo alcance de metas e desenvolvimento de ações, adequadamente planejados para todas as perspectivas do negócio, desde a capacitação e motivação da equipe, passando pela profissionalização e inovação dos processos, até as estratégias de atração e fidelização dos clientes.COMEÇANDONão tem segredo! Clareza no destino e certeza no caminho a ser percorrido é a base do sucesso empresarial.O ideal é que as ações de um novo ano sejam planejadas até o final do anterior, mas se você ainda não planejou, mãos à obra.Comece organizando os diversos resultados alcançados durante o ano, por área:•	Financeira: Faturamento, redução de custos, lucratividade etc.;•	Marketing e vendas: Tráfego, novos clientes, volume de vendas, ticket médio, conversão, qualidade do atendimento etc.;•	Administrativa: Controles, operação, logística, estoque etc.; •	Pessoas: Rotatividade, treinamentos, absenteísmo etc.DESENVOLVENDOEm seguida à análise dessas informações, defina os objetivos estratégicos (mais amplos) e as metas (mais específicas) para cada objetivo. Com as metas definidas você terá facilidade de elaborar um plano de ações assertivo que levará a sua empresa para o crescimento financeiro desejado.Encontre nossos artigos mais detalhados em idecorp.com.br/blog.Parabéns por você ter nos acompanhando durante este ano.Feliz Ano Novo!James Warleyconsultoria@idecorp.com.br

Ano Novo, Metas Novas!

Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco



Novo ano, novas metas e as promessas sobre marketing digital continuam surgindo por todos os lados. Mas, o que realmente muda em 2026? O que vale acompanhar, o que continua funcionando (mesmo parecendo básico) e, principalmente, o que não dá mais para ignorar?



Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco. Menos tendências passageiras. Mais estratégia com método.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda em 2026&nbsp;</h2>



O marketing digital continua evoluindo e algumas mudanças merecem atenção:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead está mais criterioso. O processo de decisão envolve mais validações, mais comparação e mais etapas internas. Seu conteúdo e abordagem precisam acompanhar essa complexidade.</li>



<li>A integração entre marketing e vendas deixa de ser diferencial. Empresas que ainda operam com times separados, sem SLA e sem processos integrados, vão perder eficiência (e leads) para quem trabalha de forma coordenada. Hoje, há ferramentas como o <a href="https://taumkt.com.br/servicos/rd-station/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">RD Station</a> que auxiliam nesta integração.</li>



<li>Conteúdos rasos perdem espaço. O lead busca profundidade, clareza e consistência. Isso vale para artigos, e-mails, webinars, apresentações e até anúncios. Volume sem valor não sustenta uma jornada.</li>



<li>A IA entra como aliada mas não substitui estratégia. Automatizar tarefas é ótimo, mas a personalização real, a mensagem com timing certo e a leitura do momento do lead ainda dependem de inteligência humana.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que continua funcionando</h2>



Se você sente que já “tentou de tudo” no marketing, vale a pena olhar com mais calma para o básico bem feito. Ele ainda é o que mais dá resultado principalmente no B2B:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ter um ICP claro e atualizado. Saber exatamente com quem você quer falar — e com quem não quer — muda a qualidade dos leads e a assertividade das campanhas.</li>



<li>Nutrição segmentada e com propósito. Mandar e-mail toda semana não é nutrição. Nutrir é entregar conteúdo útil, na ordem certa, para preparar o lead para a compra.</li>



<li><a href="https://www.administradores.com.br/artigos/investir-em-trafego-pago-para-acelerar-negociacoes-sim-com-o-plano-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tráfego pago para fundo de funil</a>. Ainda tem muita empresa investindo pesado só em campanhas de atração, e esquecendo de usar mídia para reforçar propostas, cases, depoimentos e diferenciação no momento da decisão.</li>



<li>Conteúdo técnico com linguagem acessível. Especialmente no B2B, traduzir complexidade com clareza é o que torna sua marca relevante (e lembrada).</li>



<li>Alinhamento entre discurso, proposta e entrega. Prometer uma coisa no marketing e entregar outra no onboarding é o caminho mais curto para perder autoridade e gerar churn.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa parar de ignorar agora</h2>



Alguns pontos já não cabem mais em estratégias maduras mas ainda são negligenciados por muitas empresas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atraso no follow-up. O marketing gera o lead, e ele fica dias sem retorno do comercial. Nesse tempo, ele já avançou com outro fornecedor.</li>



<li>Leads que somem porque não foram nutridos. A empresa investe para gerar interesse, mas depois não acompanha, não educa e não reforça valor. Resultado: o lead esfria.</li>



<li>Falta de conteúdo para quem está no “quase lá”. Muitos funis terminam no meio. Leads que já pediram proposta ou estão em fase de avaliação precisam de atenção, argumentos e reforço de confiança.</li>



<li>Ausência de indicadores confiáveis. Não adianta olhar só para o número de leads gerados ou vendas fechadas. É preciso acompanhar o caminho inteiro.</li>



<li>Desconexão com o pós-venda. O marketing precisa se envolver também na retenção, fidelização e expansão. Relacionamento não termina na venda.</li>
</ul>



O marketing digital em 2026 não é sobre modismos, e sim sobre consistência. Quem entender o cliente, integrar os times e aplicar estratégia com método vai crescer com mais previsibilidade, enquanto os outros continuam fazendo “de tudo um pouco” sem saber o que realmente gera resultado.



Quer estruturar sua estratégia com foco no que funciona de verdade?



Acompanhe os meus artigos aqui no Administradores.com.br e, se quiser saber mais sobre como aplicar isso no seu negócio, acesse o site da <a href="https://taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a>.

Marketing digital em 2026: o que muda, o que fica e o que você precisa parar de ignorar

Felipe Macedo, co-fundador da CoreBiz, revela como C-Levels estão perdendo milhões ao priorizar complexidade em vez de impacto financeiro



Felipe Macedo é co-fundador e estrategista de crescimento da CoreBiz, empresa especializada em e-commerce e marketing de performance que atende grandes varejistas no Brasil. Com mais de 16 anos de experiência liderando transformações digitais em empresas como Grupo Avansi e Associação Seiva, Felipe desenvolveu uma metodologia contraintuitiva: rejeitar iniciativas “inovadoras” que não movem o ponteiro financeiro. Essa abordagem pragmática o posicionou como um dos executivos que mais entendem a distância entre o que parece revolucionário e o que realmente gera receita — exatamente o insight que CEOs precisam para cortar ruído e focar no que importa.



<h2 class="wp-block-heading">Decisões Estratégicas: O Financeiro Como Filtro de Realidade</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você evita que “ideias inspiradoras” desviem recursos de iniciativas que realmente geram resultado?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Toda tomada de decisão começa com o impacto financeiro. Precisamos saber até onde isso vai. Empresa nasce numa planilha e depois nasce tudo que precisa pra alcançar os números loucos que estão lá. Até as ideias mais inspiradas, eu olho o quanto vai ajudar a chegar.”&nbsp;



Essa abordagem elimina o maior desperdício corporativo: confundir inovação com transformação. Enquanto a maioria dos C-Levels aprova projetos baseados em “potencial disruptivo”, Felipe inverte a lógica — se não há caminho claro entre a iniciativa e a linha de receita, a ideia morre na planilha. Isso não é pessimismo; é o que separa empresas que crescem 40% ao ano das que queimam caixa perseguindo tendências. O resultado prático? Zero energia desperdiçada em “labs de inovação” que nunca geram ROI.



<h2 class="wp-block-heading">Execução Consistente: Liberdade Com Direção Como Metodologia</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que 100 pessoas executem com a mesma intensidade sem virar microgestão?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“100% cultura. Todos os C-levels têm rituais de cultura. Temos liberdade com direção, e errar é permitido, mas é monitorar que o pessoal siga e alcance. Para ter essa liberdade com direção, foi encontrar pessoas certas que compram suas loucuras. Todo diretor sabe quanto custa o time, isso ajuda dar a visão.”&nbsp;



A frase “liberdade com direção” resolve o paradoxo que destrói startups em crescimento: como escalar sem perder agilidade. Felipe implementa transparência financeira radical — quando cada diretor conhece o custo real da operação, as decisões deixam de ser filosóficas e viram matemática. Isso cria accountability orgânico, onde a equipe se autogerencia porque entende o impacto de cada escolha. Empresas que dominam esse equilíbrio (think Netflix, Shopify) crescem sem aumentar camadas de burocracia; as que não dominam, viram elefantes lentos aos 500 funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Priorização Estratégica: Por Que "Perfeito" É Inimigo de "Lucrativo"</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o erro mais comum que você vê executivos cometendo na alocação de recursos?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Não colocam as ideias que não geram impacto na frente. Eu acredito nos pequenos impactos que geram ótimos resultados. Eu prefiro esse simples que mexe o ponteiro. Às vezes querem criar empresas perfeitas e acabam não gerando valor pro cliente. Não confundir a iniciativa como um fim e sim como meio.”&nbsp;



Aqui está o insight que vale milhões: empresas morrem tentando ser a Tesla quando deveriam ser a BYD. A obsessão por “produto perfeito” ou “experiência revolucionária” consome orçamento que deveria estar em melhorias incrementais testadas. Felipe articula uma verdade incômoda — os grandes saltos vêm de 20 pequenas otimizações, não de um “moonshot” arriscado. Amazon dominou o varejo fazendo checkout 2% mais rápido 100 vezes, não lançando recursos futuristas que ninguém pediu. Esse mindset de “melhor segundo colocado” (copiar o que funciona e executar melhor) protege caixa e acelera curva de aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto isso, empresas como Walmart e Target estão redesenhando operações inteiras com a mesma filosofia de Felipe: obsessão por impacto incremental mensurável. O Walmart investiu $2 bilhões em micro-otimizações logísticas (não em “inovação disruptiva”), reduzindo tempo de entrega em 15% e aumentando margem operacional. A Target implementou metodologia OKR focada exclusivamente em iniciativas que movem métricas financeiras nos próximos 90 dias — zero tolerância para projetos “estratégicos de longo prazo” sem ROI claro.



A diferença entre quem “fala” de transformação digital e quem “executa” está na disciplina de matar ideias sedutoras. A maioria dos executivos está construindo catedrais quando o mercado precisa de pontes. Empresas que dominam essa distinção crescem 3x mais rápido com metade do burn rate — não porque são mais inteligentes, mas porque são brutalmente honestas sobre o que gera receita hoje versus o que “pode gerar no futuro”.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo a empresa perfeita que ninguém quer pagar ou a empresa imperfeita que resolve o problema agora?

Por que empresas "perfeitas" vão à falência antes das "simples"?

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

BSC ou OKR? Chega de polêmica

James Warley

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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