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Uma jovem de 27 anos perdeu o marido e, apesar de não ter nenhuma formação e uma filha para criar, assumiu a empresa da família e operou uma transformação na companhia. Em pouco tempo, a marca desenvolveu novos métodos de fabricação, estratégias de marketing e um modelo de negócios agressivo. Quem pensou que essa mulher com o espírito ousado viveu no século XXI, se enganou.
Barbe-Nicole Ponsardin nasceu em 16 de dezembro de 1777 na cidade de Reims, na França, mas seu nome ficou marcado na história como a Veuve* Clicquot ou a “grande dama do Champanhe”. Casada com François Clicquot, Barbe-Nicole era uma esposa diferente das outras. Interessava-se pelo trabalho do marido aprendendo com ele um pouco sobre uvas, fermentação e transporte de mercadorias. Após o falecimento de François, em 1805, ela optou por tomar as rédeas dos negócios. Se antes a companhia dividia-se entre serviços bancários, comércio de lã e fabricação de bebidas, sob o seu comando a empresa focou-se apenas na produção de Champanhe.
Com uma maneira de gerir audaciosa, Barbe-Nicole resolveu focar o seu produto na sociedade burguesa que ascendia após a Revolução Francesa. Ela tornou a bebida popular entre os soldados estrangeiros que lutavam na França e, ao voltarem a seus países de origem, ajudavam a difundir a marca. No ano de 1811 as condições climáticas permitiram uma boa colheita de uvas e, com sua visão empreendedora, a viúva aproveitou a safra para produzir champanhes que só ficariam prontos nos anos seguintes. Quando as guerras napoleônicas acabaram, em 1815, a exportação de vinho saltou de 400 mil litros para cinco milhões. Desafiando o bloqueio continental imposto por Napoleão, ela financiou uma embarcação que venderia mais de 10 mil garrafas na Rússia, o que tornaria o Veuve Clicquot a bebida preferida da aristocracia local.
Obcecada pela inovação, ela desenvolveu uma técnica chamada “table de remuage” que sedimenta impurezas e revelava o brilho do champanhe, um processo utilizado até hoje. Barbe-Nicole se preocupava não apenas com o sabor, mas também com a estética do produto. Para isso, enviava cartas de reclamação aos fornecedores quando as embalagens não seguiam suas exigências.
Participando de cada etapa da comercialização do produto, ela se tornou a primeira mulher de negócios da era moderna e fez do Veuve Clicquot o maior representante da sua categoria. “Chamar a viúva” foi por muito tempo sinônimo de pedir um champanhe nas festas. Celebrações que a própria evitava. Anti-social, uma de suas poucas imagens está cravada, desde 1972, na tampa de metal das garrafas da marca que hoje pertence ao conglomerado de luxo LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy).
Madame Clicquot faleceu no dia 29 de julho de 1866 aos 89 anos, sem nunca ter casado novamente. Para lembrar a importância do seu legado, a Maison criou em 1972 o “Prêmio Veuve Clicquot da Mulher de Negócios” que celebra administradoras com o mesmo espírito de liderança que tinha a idealizadora da marca.
*viúva, em francês
<h3>Linha do tempo</h3>
1777 – Nasce Barbe-Nicole Ponsardin na cidade de Reims 1805 – Assume os negócios, após a morte do marido François Clicquot 1810 – A Madame cria o primeiro champanhe vintage 1814 – A viúva ignora o bloqueio continental de Napoleão e envia garrafas à Rússia 1816 – Criou a table de remuage responsável por clarificar o vinho 1866 – Morre aos 89 anos em Boursault. 1972 – É criado o “Prêmio Veuve Clicquot da Mulher de Negócios”

Barbe-Nicole Ponsardin: a primeira mulher de negócios do século XIX

Aos 27 anos, essa empreendedora deixou de ser Barbe-Nicole para se tornar a Viúva de Clicquot e lançar um negócio que sobrevive até hoje

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Nesta terra em que se plantando tudo dá, perdemos o tempo da colheita em meio às exigências torpes de alvarás, carimbos e autorizações. Ocupando o singelo 116º lugar no ranking do Banco Mundial, que avalia a facilidade de fazer negócios em 189 países, o brasileiro é sufocado até pela dificuldade de provar que é ele mesmo. Precisa autenticar sua própria assinatura em várias vias.
O drama da burocracia é mais uma herança da colonização portuguesa, que trouxe seus registros e princípios administrativos para legitimar a doação de bens da Coroa. Este legado, que já deveria ter sido superado, ainda atrasa a vida dos cidadãos desde as suas atividades mais simples até o momento em que ele decide empreender. Demoramos para alugar um apartamento, para casar, demitir ou ser demitido. A lista de exigências confunde os próprios burocratas.
Aqui, sou obrigada a dividir com você leitor uma experiência pessoal. Sou jornalista freelancer e preciso emitir notas fiscais para os meus clientes. Para isso, fiz uma inscrição como Microempreendedora Individual (MEI). Feita a inscrição no site, precisei preencher formulários e agendar um horário nos Correios para criar um Certificado Digital, que me permite andar dentro das rédeas da lei. Entretanto, na hora de criar o cadastro eu usei um endereço errado. Confusão que corrigi no próprio site.
O endereço certo foi atualizado no sistema do MEI, da Prefeitura de São Paulo e no Ministério da Fazenda. Porém, no cadastro da Junta Comercial (JUCESP), o endereço permaneceu o antigo. Nos Correios fui informada que essa incompatibilidade de endereços me impedia de dar entrada na Certificação e que eu deveria ir na própria Junta Comercial para fazer as devidas alterações. Fui em duas unidades da Jucesp em São Paulo para ouvir a mesma resposta: a Jucesp não faz alterações em cadastros da...Jucesp!
Ainda ouvi de um dos funcionários que aquele cadastro não tinha importância. Talvez seja uma verdade, mas é esse cadastro que me impede de atuar dentro da lei. Após a frustração na Jucesp, segui o conselho de um escritório que facilita a documentações de ir até o Sebrae. Lá, o funcionário também me disse não poder alterar o tal endereço, mas prometeu me ajudar a resolver a questão. Ainda aguardo resposta.
A questão é que cada minuto jogado fora em filas e órgãos burocráticos, significa um tempo de produção que não terei de volta. Significa também que o meu contratante está perdendo dinheiro. Se a burocracia existe para evitar a corrupção e as fraudes, temos no Brasil a prova de sua ineficiência. Em vez de adotar mecanismos inteligentes e a própria tecnologia para trazer eficiência aos organismos públicos, acompanhamos a perpetuação de um sistema fedido a mofo. Enquanto aqueles que fraudam estão mais espertos, a legalidade segue arcaica, os cartórios cada vez mais ricos e quem se prejudica somos nós.
Além dos entraves processuais, existe ainda uma espécie de burocracia ainda mais perversa, que é tributária. São mais de três mil normas e 80 tributos. Apenas o ICMS conta com 27 legislações distintas que devem ser incorporadas pelos empresários. Tamanha complexidade demanda tempo para a organização da própria classe produtora. Se eu gastei dois dias para tentar conseguir uma certificação digital, uma empresa gasta em média 2.600 horas apenas para contabilizar e pagar impostos.
E se muitos acreditam que as tentativas de simplificação nunca passam da retórica para a prática, o Movimento Brasil Eficiente tem um projeto que visa unificar esses tributos, tornando o sistema mais inteligente. Se não queremos viver em um país onde é mais fácil ser desonesto, precisamos <a href="https://www.brasileficiente.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">apoiar este tipo de projeto, assinando e compartilhando a petição de apoio no site Brasil Eficiente.</a>
Também promovendo a desburocratização como pauta essencial para criarmos um ambiente favorável aos negócios. É hora de dizer adeus às filas burocráticas e olá ao Brasil moderno.

Sentindo na pele a arte brasileira de complicar

Manuel Bandeira queria ir embora para Pasárgada. Em um dos refrões mais famosos da língua portuguesa, ele contou a nós brasileiros que lá era amigo do rei e o quanto isso seria bom. Fazer parte da corte é um cargo que exige pouca competência e oferece muitas benesses. Pasárgada, conta a história, foi a primeira capital da Pérsia, onde hoje é o Irã.
O rei a quem Bandeira se refere é Ciro II. Pasárgada ficou inacabada por que Ciro morreu durante a construção. Mas se o poema de Bandeira estiver correto, talvez Pasárgada tenha se mantido inacabada por que estava infestada de amigos do Rei gozando de privilégios, pouco preocupados com o interesse público e o bem estar dos demais habitantes da cidade. Assim, a cidade perdeu seu status de capital, foi ultrapassada em desenvolvimento pelas vizinhas e hoje só restam os escombros de uma promessa de paraíso oriental.
Longe da Pérsia em tempo e espaço, o Brasil corre o mesmo risco de se tornar a mesma espécie de país-projeto. Na última quarta-feira (12), o Senado afastou a presidente Dilma Rousseff e seus amigos. São 180 dias em que podemos expulsar o espírito de Pasárgada e retomar o crescimento do país. Há quem diga que 180 dias ou dois anos é pouco tempo para promover uma mudança expressiva no País. Eu diria que 180 dias ou dois anos é um tempo que não podemos perder.
Agora que assumiu o poder, Michel Temer precisa promover um tratamento intensivo no Brasil e assim, livrá-lo de uma série de vícios. Será preciso conter gastos até que as contas encontrem um equilíbrio. A transformação do país deve partir de detalhes fundamentais como a redução da burocracia. O governo deve trabalhar para estabilizar a inflação até os preços caírem. Além de promover uma política econômica que traga a taxa de juros à normalidade.
Carecemos de reformas básicas e que não podem ser mais adiadas, como a tributária. Há alguns anos, o Movimento Brasil Eficiente busca simplificar a cobrança e reduzir a carga tributária. Além de projetos para melhorar a fiscalização dos gastos públicos a fim de evitar desperdício. Temos como missão promover a eficiência como norte da gestão do país.
O MBE é apenas uma das ideias do Instituto Atlântico para que o país finalmente possa criar um ambiente fértil para o desenvolvimento. Além destas, oferecemos ao governo Temer – como a outros governos, uma agenda propositiva, com soluções reais para os principais problemas que enfrentamos hoje.
Dias históricos muitas vezes se confundem com dias comuns. Nesta semana, enquanto realizavam suas atividades cotidianas, os brasileiros acompanharam a queda de uma presidente. Esse processo doloroso não pode ocorrer em vão. Após o impeachment na Pasárgada verde-amarela, o País quer um plano de mudanças concretas. Não querem ver os amigos do rei trabalhando em prol de uma perpetuação no poder, mas uma equipe disposta a tirar o país do buraco
Michel Temer inicia seu período como vice-presidente em exercício e precisará conquistar uma população que se tornou descrente da classe política e que aprendeu a dizer que são todos iguais. Se há um tempo que devemos deixar para trás é o da complacência com os maus hábitos deixados por governos anteriores e que se tornaram parte do estilo de gerir o Brasil.
No dia em que criarmos essa nação, ninguém desejará ir embora para um lugar imaginário ou ser amigo de poderosos, pois já sentirá a imensa satisfação de ser apenas mais um cidadão brasileiro.

Impeachment em Pasárgada e o adeus aos amigos do rei

Aconteceu em 1821. Dom Pedro assumia o governo do Brasil na condição de príncipe regente e o cenário era desanimador. As despesas públicas somavam o dobro da arrecadação de impostos nas províncias. Para cada real de receita, o príncipe gastava dois. A dívida nacional só aumentava, chegando a triplicar nos cinco anos seguintes. O motivo? O governo ordenava gastos, mas não obtinha recursos para tal. 
Além disso, a corrupção assolava a principal instituição do país na época, o Banco do Brasil. Segundo D.Pedro, os dilapidadores eram os próprios administradores. No rol de problemas econômicos que o jovem príncipe precisava enfrentar, ainda estavam a inflação alta e a desvalorização da moeda: a libra esterlina que, até então, era trocada por 4.000 réis, passou a ser cotada a 5.000 réis.
Em meio a tantos problemas, D. Pedro escreveu a seguinte súplica ao pai, rei de Portugal, D. João VI: “Peço a Vossa Majestade, por tudo quanto há de mais sagrado, me queira dispensar deste emprego que me matará pelos contínuos e horrorosos painéis, uns já à vista, e outros muito piores para o futuro*”.
Aconteceu em 2015. D. Dilma Rousseff assume o governo do Brasil na condição de presidente da república. A dívida pública está alta e os recursos são insuficientes para cobrir despesas que não param de crescer. A corrupção assola um dos principais patrimônios nacionais, a Petrobras. E os dilapidadores, mais uma vez, são os próprios administradores. No rol de problemas econômicos, a presidente precisa enfrentar a inflação que chegou aos dois dígitos, com uma taxa de 10,67%. E ainda a desvalorização da moeda, com o dólar chegando a 4 reais. Uma única diferença em relação a D. Pedro: Dilma não é princesa regente e, sim, presidente reincidente; herdeira da sua própria gestão ruinosa no mandato anterior.
A tragicomédia que é a história brasileira tem palavras-chave: inflação, corrupção, despesa e dívida. Estamos enfrentando sempre os mesmos problemas e os governantes, quando questionados, sempre adotam uma resposta-padrão: “Isso também aconteceu na gestão anterior”. Essa verdade deveria ser compreendida como um contrassenso e, não, como uma maneira de minimizar os erros do momento.
Quando o país deixará de ver como natural, ou parte da nossa trajetória histórica, a corrupção e a estupidez econômica?
Já reconhecemos os absurdos. Agora precisamos parar de aceitá-los como parte do DNA da nação. Precisamos de uma geração que não diga “o Brasil é assim mesmo”, mas que promova seu próprio levante. O Movimento Brasil Eficiente, por exemplo, já decidiu que não aceitará como racional, justo e imutável o sistema tributário que temos hoje. Uma cobrança de impostos que consegue a proeza de sufocar produtores e consumidores, e ainda ter um dos piores retornos ao contribuinte. Tudo isso, ao mesmo tempo.
Agora, precisamos de uma população que não aceite mais o fato de termos nada menos que 62 parlamentares, ex-parlamentares, dirigentes de partido, ministros e governadores envolvidos no maior escândalo de corrupção, que é a Lava Jato. Há outros, que ampliariam a lista dos envolvidos. Chega de dizer que todos os políticos são igualmente ruins. E ainda, que não se ache comum sofrermos com epidemias de dengue ou Zika. Essas doenças não fazem parte de países desenvolvidos. A inflação também não é algo banal. Entrar no supermercado com uma nota de 50 reais e perceber que com ela levamos pouquíssimos itens é cruel. O fato de ter acontecido nos anos 80 e 90 não deveria nos acalmar.
É difícil livrar uma nação de vícios históricos, mas o primeiro passo para qualquer mudança é parar de aceitar o caminho da mesmice e de encarar problemas tão antigos como “normais”. O maior desejo coletivo em 2016, é que 1821 chegue logo ao fim.

Nossos governos: de ontem, de hoje (de amanhã?)

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Barbe-Nicole Ponsardin: a primeira mulher de negócios do século XIX

Agatha Justino

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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