leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Para quem não me conhece, sou Psiquiatra e Psicoterapeuta. Para muita gente, isso parece ser a mesma coisa, mas não é. Para ser Psiquiatra, é preciso cursar uma Faculdade de Medicina e, após sua conclusão, fazer mais alguns anos de Residência e Especialização. Para ser Psicoterapeuta, lá se vão alguns anos de formação. É uma boa parte da vida estudando para isso. Não me fecho a opiniões e insights de pessoas que não passaram tanto tempo queimando as retinas na frente dos livros, mas confesso que às vezes eu fico um pouco impaciente com os psicologuês de Facebook. Particularmente com um que anda muito em voga, que é a luta contra as “Crenças Limitantes”.
Crenças limitantes, segundo a galera de coachs e gurus motivacionais, são aquelas crenças repetidas em nossa cabeça que nos impedem de ter uma vida maravilhosa. Vou dar um exemplo contando uma história: li um livro sobre o silêncio no budismo, e o autor, um desses monges carequinhas e muito simpáticos, contou a história de outro monge que era dirigente de um Mosteiro. Acontece que o Mosteiro um belo dia pegou fogo e se consumiu todo no incêndio. O abade organizou os recursos da comunidade e de benfeitores para a sua reconstrução, mas, no meio da empreitada, começou a ser perseguido por pensamentos pessimistas. O principal pensamento (ou falsa crença) era que ele não tinha sorte. Desde a infância, tudo de errado acontecia com ele. O Mosteiro tinha se incendiado e queimado porque ele não tinha sorte. Apesar dos apelos das pessoas próximas, o monge foi minguando em uma profunda tristeza, até ter que ser substituído em suas funções. Morreu algum tempo depois. Li essa história com a caneta e o carimbo pulando no meu bolso: evidentemente que o abade teve uma Depressão e que a falta de tratamento fez com que a mesma se aprofundasse. E tudo começou com um pensamento, que se espalhou como um vírus pelas suas células. Essa crença limitante literalmente tomou a vida do homem até roubar sua energia.
Isso quer dizer que esse tipo de crença limitante pode tomar a mente de uma pessoa como uma Assombração? Claro que sim. O que me causa então a implicância com os gurus gritando que vão tirar de todos suas crenças limitantes? Por vários motivos. Antes de mais nada, as Crenças não são crenças. São engramas. O que? Calma, eu explico.
Engramas são pedaços de Memórias, Cenas, Traumas e Imagens que são gravadas em nossas Redes Neurais sem que a gente perceba. Buscá-los demanda muito trabalho interno. Ouvir um guru motivacional berrando não remove os engramas. E eles mandam mais em nossa vida do que gostaríamos. O tal do monge, por exemplo. Vamos imaginar que ele fosse de uma família grande, onde os irmãos eram mais brilhantes e ele era mau aluno. Ou que as melhores coisas aconteciam sempre com os outros, nunca com ele. Digamos que ele foi virar monge porque a família não tinha como alimentar a todos, mas ele se dedicou, fez seu trabalho, estudou as Escrituras e depois de muitos anos virou o responsável pelo mosteiro. Quando ocorreu um acidente, ele foi possuído pelo pensamento que estava lá como um engrama, um tumor pronto a se espalhar. Se, alguns anos antes tivessem perguntado se ele tinha a crença de ser azarado ou sua vida nunca ia dar certo, claro que negaria. A falsa crença apareceu num contexto de estresse e perda. E o que é pior, a falsa crença não está na superfície da nossa Consciência.
O que devemos fazer então? Parar de ouvir os gurus de internet combatendo as falsas crenças? Claro que não. Mas saiba que buscar e ressignificar as Crenças Limitantes leva muito tempo e dedicação. Entender como começaram, como cresceram e que estrago fizeram e fazem em nossa vida é trabalho de elaboração e reprocessamento. É melhor sempre desconfiar de quem oferece soluções rápidas e aparentemente milagrosas. A Natureza não dá saltos. 
*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

As tais das crenças limitantes

As tais das crenças limitantes | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07191147/images2Fposts2FpUy4WA4cK0pWmQnlbvNW-2dezl16r37r4k-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em Outubro de 2008 foi suspensa a comercialização do Rimonabanto, um medicamento utilizado para redução do apetite e emagrecimento. O seu efeito de bloqueador de receptores do sistema Endocanabinóide diminuía o apetite e a voracidade ao comer, mas tinha como efeito colateral grave a incidência de sintomas depressivos e risco suicida. Nunca mais o medicamento foi liberado, com toda razão.Estava eu assistindo uma aula sobre o sistema e a Medicina Canabinóide quando um experimento em especial chamou a minha atenção: deram para um grupo de ratinhos um medicamento com ação parecida com o Rimonabanto: bloqueio de receptores canabinóides CB1. Os ratinhos não ficaram deprimidos, mas eu diria, ficaram um tanto desmotivados. Não estavam nem aí para as ratinhas, nem para a procriação. Pode-se dizer que os ratinhos ficaram meio folgados. Em vez de tentar chegar nas ratinhas, ficaram mais focados em si mesmos: faziam mais massagens, lambiam seus pelos e relaxavam. Se pudessem, iam tirar umas selfies e publicar suas fotos sem camisa, do lado de carrões. Não há notícia sobre o comportamento das ratinhas, mas eu imaginaria que elas usariam roupas mais curtas, colocariam silicone e tirariam fotos com trajes provocativos para tentar chamar a atenção dos ratinhos entediados. Os ratinhos, por sua vez, devem ter se achado o último pedaço de queijo do criadouro e ficaram mais narcisistas. As ratinhas começaram a publicar nas redes sociais muitos posts falando de ratos narcisistas e como elas deveriam melhorar sua autoestima para não cair na cilada de ficar correndo atrás deles. Espera aí? Estamos mesmo falando de ratos?O bloqueio desses receptores diminui a capacidade de experimentar prazer e o comportamento de busca: alimentos, procriação, abrigo. A perda dessa força motriz leva a apatia e à perda de prazer. Mas o paralelo com o que estamos vivendo coletivamente é muito evidente. Estamos numa epidemia de ratinhos narcisistas.Apesar de tantos avanços na derrubada de machismos e outras formas de violência contra o Feminino, talvez a maior violência seja a transformação da vida sexual numa commodity, um bem de consumo. Os aplicativos de“relacionamento” viram uma espécie de catálogo sexual, com várias opções e, pior, a sensação de que, se eu ficar com uma pessoa, estou perdendo outras mil. Uma doença de nossa civilização digital é o FOMO – Fear of Missing Out, o medo de estar aqui, perdendo outras baladas, outros rolês, outros beijos. Parece coisa de adolescente e foi descrita como um comportamento adolescente, mas veja que essa sensação já contaminou muitas faixas etárias, gerando uma busca infinita que vai terminar numa espécie de Burnout afetivo.O excesso de estímulo leva a apatia. Como no caso dos ratinhos, essa apatia leva a ratinhos e humanos muito entretidos com o próprio umbigo. É só olhar nas Redes Sociais (Sociais?), e vamos ver as postagens de queixa dos narcisos olhando o espelho. Ou publicando selfies quase sexies (gostei da rima). O estudo é uma reprodução fiel do que estamos vivendo. Ratinhos se lambendo e ratinhas ressabiadas.Acho que as mães devem ensinar a seus filhos que pornografia não é boa vida sexual, que pegar todo mundo pode ser uma fase da vida, mas que uma hora termina no vazio. Mas a lição mais profunda é que as pessoas não são coisas, e coisificar o outro é coisificar a si próprio.Está na hora de se ensinar que as relações presenciais são as mais legais e insubstituíveis na vida. Mas vão ter que tirar o smartphone do centro de suas vidas para começar essa conversa.

Ratinhos narcisistas

&nbsp;

Quando fui para um Retiro de Silêncio, pensei que seria algo repousante e que me ajudaria a recarregar as baterias, já que não tinha tirado férias no meio do ano. Pratico Meditação há décadas e já fui a um evento que misturava Meditação, Taoísmo e Escuta Terapêutica. Sei que parece complicado o assunto e não é o tema desse artigo. O fato é que fui ao Retiro cheio de moral, achando que iria tirar de letra. Não foi bem assim.

Passo a semana ouvindo e falando com pacientes, no final de semana fico bem feliz de ficar em silêncio com meus livros e canais de streaming. O silêncio e a falta de contato visual com as outras pessoas se revelou mais difícil do que eu imaginava. Mas o principal foi a percepção de que se tratava de uma Jornada de trinta e seis horas de silêncio e de contato absoluto com um mundo sem conexão, sem notícias, sem imagens, sem telas e, sobretudo, sem as coisas que nos mantém ocupados o tempo todo. Talvez essa tenha sido a percepção mais estranha e inesperada. Não havia filme, não havia vídeo do Youtube, não estava escrevendo nenhum artigo, nem bolando a próxima postagem. Há uma doença contemporânea chamada Nomofobia, que é o medo irracional de ficar desconectado da Internet, seja em lugar sem Wifi ou com o celular acabando a bateria. Estava eu, um jovem senhor chegando à sexta década de vida, ficando adicto de Internet e Redes Sociais?

Posso ficar desconectado por trinta e seis horas sem ter uma crise de Pânico, sim, mas o desconforto veio da mudança abrupta do registro de ter um monte de coisas para fazer e ter apenas as horas de Meditação e trabalho corporal enchendo o dia. Não era refrescante nem uma forma de recarregar as baterias. Era trabalho árduo o tempo todo. Quando as atividades se encerraram perto das nove da noite fui voando para o quarto. Tive desarranjos intestinais e fiquei sabendo de outras pessoas que passaram por isso, e a comida da pousada era vegetariana e excelente. Só fiquei em paz quando tive a noção que aquilo era uma Jornada de Transformação, coisa que estudo e pratico em minha vida como Psiquiatra e Psicoterapeuta. Como numa jornada, haveria desvios, atoleiros, incertezas e pneus furados. Mas algo me ajudaria a ir até o fim.

No segundo dia do Retiro, seriam mais umas seis horas de silêncio e Meditação. Foi aí que virou a chave. Uma das práticas que eu fazia de maneira mais mental era a Meditação Andando. A pousada tinha um espaço grande para se explorar e eu tentava sentir cada passo na terra em plenitude. Mas eu parecia esses ocidentais bancando o Iogue, ou fazendo pose de Lótus para as máquinas fotográficas. Foi na Meditação Andando que houve uma mudança perceptual. Eu andava descalço encima das raízes exteriorizadas de uma árvore bonita, bem no meio do terreno. Foi uma sensação de tempo dilatando e de abertura de meu peito. Devo ter ficado vários minutos andando muito lentamente encima daquelas raízes. Não havia mais nenhuma tarefa, nenhuma receita para emitir, nenhum WhatsApp para responder, nenhuma compra para fazer no supermercado. Só o tempo dilatando prazerosamente, até deixar de existir o tempo. Até o tempo e a temporalidade virarem o Não-Tempo.

Vivemos numa sociedade doente sob muitos aspectos, mas talvez a doença mais grave e invisível seja a nossa doença de temporalidade. Nossos Cérebros estão travados no sistema vai-vai-vai dos hormônios adrenérgicos e, quando isso é brecado, por um retiro, uma doença, uma quarentena ou outro desastre natural, a primeira sensação é de um drogado em abstinência. Isso pode levar muito tempo e ser desagradável. Como a desaceleração que sofremos com a Pandemia. O gozo do silêncio demora a aparecer. Mais do que do silêncio. O gozo da lentidão, que permite que o coração se perca e expanda no movimento consciente.

Isso pode representar uma cura em vários níveis. Mas, principalmente, a cura por vivermos alienados de nosso mundo interno, numa cultura que só olha para fora.

Às vezes chego cedo no consultório e passo numa praça onde as pessoas fazem os movimentos lentos do tai chi. Eles não sabem, mas podem estar curando o mundo.

&nbsp;

*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

Do silêncio e da lentidão

O título desse artigo é tirado do refrão de uma música dos Titãs que acho bem conhecida: “O acaso vai me proteger/Enquanto eu andar distraído”.Parece uma coisa tola, não é mesmo? Andar distraído na cidade grande parece apenas uma boa forma de cair num buraco ou ser assaltado. Imagino que a frase tenha uma implicação mais profunda. Andar distraído pode ser uma forma de desligar nossa Mente Intencional, sempre preocupada com suas tarefas e preocupações. Um bom jeito de conhecer essa mente tagarela é tentando silenciá-la, numa Meditação, por exemplo. Isso torna o processo quase infernal, com um pensamento seguido de outro, numa barulheira sem fim.Os budistas chamam essa Mente de Monkey Mind, a Mente Macaco, que fica pulando de galho em galho, de pensamento em pensamento. A Neurociência chama isso de Rede de Funcionamento Padrão – Default Mode Network. Diz o ditado popular que a mente desocupada é a oficina do Diabo. Pois aí está: a oficina do Diabo é a Rede de Funcionamento Padrão, que fica procurando sarna o tempo todo. O dinheiro vai dar? Esse artigo vai ficar uma porcaria? Os OVNIs derrubados nos Estados Unidos estavam tentando prevenir uma Guerra Nuclear iminente? Não para nunca. Um pensamento puxa o outro, tentando farejar o perigo. Sobretudo, o perigo inexistente. Andar distraído, vendo as pessoas passarem, sentindo a brisa e os barulhos das pessoas tocando suas vidas, pode ser um jeito de desligar o blá-blá-blá de nossos pensamentos. A oficina de angústia de nossas preocupações. Então andar distraído pode significar desligar as preocupações e isso é ótimo. Mas como o Acaso pode me proteger?Talvez toda a história do pensamento e engenho humano seja uma tentativa de domar o Acaso. O Acaso não costuma ser nosso amigo. Nem a distração. Sistemas de proteção e segurança tentam evitar que que algo ruim aconteça. Tite tentou montar uma seleção na Copa do Mundo que fosse imune ao acaso: todo mundo em sua posição, todo mundo marcando, os mínimos espaços vigiados. Quando a Croácia fechou a entrada de suas laterais, o Brasil dependeu de um lampejo de Neymar para fazer um gol na prorrogação. O time achou que o jogo estava ganho, foi para cima no escanteio, Casemiro não derrubou o croata e pimba, lá veio o acaso, o contra-ataque e o gol dos caras. O acaso não nos protegeu quando estávamos distraídos. E mostrou ao obsessivo treinador que o acaso não pode ser controlado.A mente preocupada gera um estreitamento de percepção. O medo faz que enxerguemos sempre o perigo e falta de opções de futuro. A mente sincronizada percebe o mundo de uma forma mais ampla e as ideias começam a aparecer. Basta ver a sua capacidade de ter boas ideias quando tem um chefe berrando nos seus ouvidos ou quando você está rindo numa mesa de bar. Alguém já se perguntou porque algumas de nossas melhores ideias aparecem no banho, ou caminhando na praia? A sincronização da mente em uma situação relaxada permite a criação de novas formas de abordar um problema, ou resolver uma dúvida. Berrar ou forçar a barra não cria uma solução mais criativa, que junte vários sistemas de saber e de percepções. Resumindo: o medo e a Adrenalina estreitam sua percepção, o relaxamento e o divertimento geram percepções mais ampliadas. O acaso passa a ser seu amigo, porque aparecem oportunidades que antes não eram percebidas. O Inglês tem um termo muito bacana para isso: Serendipity. A tradução para o Português, Serendipidade, não ajuda a entender o termo. Serendipity é a capacidade de enxergar coincidências felizes, como achar na prateleira um livro antigo com a solução de um problema, ou cruzar num Café com um antigo colega que te oferece um novo emprego. Em estado de relaxamento, estamos mais pertos dos acasos felizes, que Jung chamou de Sincronicidades.Desligar das preocupações e dos medos pode fazer o Acaso trabalhar para você e isso é uma forma de proteção. Será que os Titãs, em sua poesia, sabiam Neurociência?&nbsp;*Marco Antonio&nbsp;Spinelli&nbsp;é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

O acaso vai me proteger: Titãs e a neurociência

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

A contabilidade empresarial costuma ser valorizada pela capacidade de demonstrar o que aconteceu: receitas, despesas, obrigações, patrimônio e resultados. Entretanto, em mercados sujeitos a mudanças tecnológicas, oscilações de demanda e incerteza econômica, conhecer o passado não basta para decidir o futuro. O problema não está na informação contábil, mas na maneira como a organização a utiliza.A contabilidade estratégica surge precisamente nessa fronteira entre registro e decisão. Quando seus dados permanecem restritos ao cumprimento de obrigações fiscais e societárias, a empresa preserva sua memória financeira, mas desperdiça parte de seu potencial de inteligência econômica. Quando interpretados adequadamente, esses mesmos dados podem antecipar riscos, revelar ineficiências e orientar a alocação de recursos.Da conformidade contábil à inteligência gerencialA contabilidade possui funções legalmente estruturadas e não pode ser reduzida a uma ferramenta discricionária de gestão. A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seus dispositivos sobre escrituração e demonstrações financeiras, estabelece parâmetros relevantes para as sociedades por ações. O Código Civil, nos artigos 1.179 e seguintes, disciplina obrigações relacionadas à escrituração empresarial, ressalvadas as hipóteses legais de dispensa.Essas exigências não constituem obstáculos à estratégia. Elas fornecem uma base de confiabilidade para a tomada de decisões. O problema aparece quando a administração confunde conformidade com inteligência: entregar demonstrações corretas não significa, necessariamente, compreender as forças econômicas que determinam o desempenho do negócio.A distinção é fundamental. A contabilidade financeira demonstra a posição patrimonial e os resultados segundo critérios normativos; a contabilidade gerencial utiliza informações financeiras e operacionais para apoiar planejamento, controle e decisões internas. As duas perspectivas são complementares, mas não intercambiáveis.Uma demonstração de resultado pode revelar crescimento da receita sem esclarecer, isoladamente, se a expansão compromete margens, aumenta a dependência de crédito ou concentra riscos em poucos clientes. O lucro contábil também não equivale à disponibilidade imediata de caixa. Ignorar essas diferenças pode transformar um resultado aparentemente favorável em uma decisão operacional perigosa.O conflito entre precisão histórica e antecipação econômicaExiste uma tensão legítima entre duas exigências organizacionais. De um lado, a contabilidade precisa observar critérios de reconhecimento, mensuração, consistência e evidenciação. De outro, a administração precisa decidir sob condições de incerteza, nas quais informações históricas, embora indispensáveis, podem perder rapidamente seu poder explicativo.A primeira perspectiva protege a confiabilidade dos registros e limita interpretações oportunistas dos números. A segunda procura identificar tendências, testar cenários e avaliar consequências futuras. Subordinar integralmente uma à outra produz distorções: projeções gerenciais não podem substituir demonstrações elaboradas conforme as normas aplicáveis, assim como registros históricos não devem ser tratados como previsões infalíveis.A análise econômica ajuda a compreender o problema. Decisões empresariais envolvem custos de oportunidade: os recursos empregados em determinada atividade deixam de estar disponíveis para outras alternativas. Uma empresa pode apresentar lucro e, ainda assim, destruir valor econômico ao manter capital imobilizado em operações de baixa rentabilidade, conceder crédito excessivo ou insistir em produtos cuja contribuição marginal não justifica os recursos consumidos.A psicologia da decisão acrescenta outro risco. Gestores podem privilegiar indicadores que confirmem expectativas anteriores, desconsiderando sinais contrários. Quando a organização recompensa exclusivamente resultados passados, pode incentivar a postergação de despesas necessárias, a concentração excessiva em metas de curto prazo ou a manutenção de projetos economicamente inviáveis para evitar reconhecer perdas.A solução não consiste em abandonar os números históricos, mas em submetê-los a perguntas prospectivas.A contabilidade como instrumento de governançaO pronunciamento contábil CPC 00 (R2), correspondente à Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, destaca a utilidade da informação financeira para decisões de investidores, credores e outros usuários. Essa finalidade reforça a importância da informação relevante e fidedigna, sem confundir demonstrações financeiras de propósito geral com relatórios internos de previsão.Para a administração, a consequência prática é desenvolver uma arquitetura decisória que conecte registros contábeis, indicadores operacionais, planejamento financeiro e avaliação de riscos.Essa integração deve observar pelo menos quatro dimensões:- Liquidez: verificar se a geração de caixa acompanha o crescimento das vendas e se as obrigações futuras podem ser cumpridas sem dependência excessiva de financiamento emergencial.- Rentabilidade: identificar quais produtos, clientes, contratos e unidades de negócio efetivamente contribuem para o resultado, considerando os custos pertinentes.- Risco: avaliar concentração de receitas, inadimplência, endividamento, exposição cambial e sensibilidade a mudanças nas condições de mercado, conforme a realidade da empresa.- Projeção: elaborar cenários com premissas explícitas, testar hipóteses e comparar resultados previstos com resultados realizados, investigando os desvios relevantes.A governança exige também delimitação de responsabilidades. A contabilidade deve preservar a integridade dos registros; a controladoria, quando existente, pode integrar informações e analisar desempenho; a área financeira deve examinar liquidez e financiamento; e a direção precisa decidir com base em evidências, registrando premissas e justificativas para escolhas relevantes.Essa distribuição não elimina a responsabilidade dos administradores. Ao contrário, melhora a rastreabilidade das decisões e reduz a possibilidade de que resultados adversos sejam atribuídos genericamente a fatores externos quando havia sinais internos que mereciam investigação.Como transformar dados contábeis em decisões melhoresConsidere uma hipótese analítica: uma empresa registra aumento de 20% no faturamento, mas enfrenta deterioração do caixa. A leitura exclusivamente retrospectiva pode levar a administração a comemorar a expansão e ampliar investimentos. Uma análise integrada, porém, pode identificar aumento do prazo de recebimento, crescimento dos estoques, margens menores ou concentração de vendas em clientes com maior risco de inadimplência.Nesse cenário, a resposta adequada não é necessariamente reduzir custos ou interromper o crescimento. É descobrir qual mecanismo econômico explica a divergência entre faturamento e disponibilidade financeira.A aplicação prática pode seguir cinco etapas:1. Definir a decisão: identificar qual problema precisa ser resolvido, como ampliar capacidade, revisar preços, renegociar contratos ou financiar a expansão.2. Selecionar indicadores pertinentes: relacionar dados contábeis a variáveis operacionais que expliquem o resultado, evitando métricas sem conexão com a decisão.3. Construir cenários: avaliar hipóteses favoráveis, intermediárias e adversas, explicitando premissas e limitações.4. Estabelecer limites de risco: definir parâmetros de liquidez, endividamento, margem e exposição compatíveis com a capacidade financeira e a estratégia empresarial.5. Monitorar desvios: comparar projeções com resultados efetivos e revisar as decisões quando as premissas deixarem de representar adequadamente a realidade.A tecnologia pode acelerar esse processo por meio de sistemas integrados, painéis gerenciais e ferramentas de análise preditiva. Entretanto, automatizar cálculos não elimina problemas de qualidade dos dados, premissas inadequadas ou vieses decisórios. Se o modelo ignora variáveis relevantes, a velocidade computacional apenas torna o erro mais rápido.Também é necessário observar os limites jurídicos da utilização de informações. Dados pessoais empregados em análises financeiras e comportamentais devem respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, quando aplicável, inclusive quanto à finalidade, à necessidade e à segurança do tratamento. A eficiência administrativa não autoriza a coleta indiscriminada de informações.A tese da contabilidade de antecipação decisóriaA contribuição conceitual proposta por Northon Salomão de Oliveira consiste em distinguir a contabilidade retrospectiva, entendida como a produção e a interpretação de registros sobre fatos econômicos ocorridos, da contabilidade de antecipação decisória, entendida como o uso sistemático dessas informações para formular hipóteses, testar cenários e orientar escolhas futuras.Não se trata de criar uma nova categoria normativa ou substituir a contabilidade financeira. Trata-se de estabelecer uma perspectiva gerencial: a informação histórica adquire valor estratégico adicional quando participa de um processo verificável de aprendizagem organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A contabilidade constrói o futuro não quando abandona o passado, mas quando transforma seus registros em hipóteses verificáveis sobre as consequências das decisões presentes.”A proposição sintetiza o conflito central. A prudência contábil exige fidelidade aos fatos e aos critérios aplicáveis; a gestão estratégica exige capacidade de agir antes que os riscos se materializem. A síntese não consiste em escolher entre rigor e previsão, mas em preservar o primeiro como fundamento da segunda.Conclusão: informação contábil como vantagem estratégicaUma empresa não precisa escolher entre registrar corretamente o passado e planejar o futuro. Precisa reconhecer que essas funções possuem objetivos distintos e devem operar de maneira coordenada.O registro confiável oferece a base para compreender o desempenho; a análise gerencial identifica relações econômicas; a projeção permite testar alternativas; e a governança transforma essas informações em decisões justificáveis e monitoráveis.Para administradores, empresários e executivos, a pergunta decisiva não é apenas quanto a organização faturou, lucrou ou gastou. É o que esses resultados revelam sobre sua capacidade de continuar operando, financiar seu crescimento, suportar adversidades e empregar recursos com eficiência.A contabilidade deixa de ser apenas um arquivo do desempenho quando passa a integrar o sistema de decisão da empresa. Seu valor estratégico não está em prever infalivelmente o que acontecerá, mas em reduzir a ignorância evitável sobre aquilo que ainda pode ser escolhido.

As tais das crenças limitantes

Marco Antonio Spinelli

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Marco Antonio Spinelli

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Contabilidade Estratégica: sua empresa registra o passado ou constrói o futuro?