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Introdução
Sempre que pensamos em auditoria, a primeira figura que surge é do auditor, com função policialesca, fiscalizadora ou de caça-ladrões. O auditor é visto, muitas vezes, como um intruso ou até mesmo um espião da alta administração, quando na verdade, o papel do auditor interno nos moldes atuais é de assessoramento e auxílio à administração de gestores modernos.
O auditor é responsável por levar à alta administração dados e informações confiáveis e imparciais sobre todas as atividades da empresa, sejam de natureza administrativa, operacional ou de gestão e por esta razão, sua posição dentro do organograma da empresa deve ser independente, reportando-se diretamente ao maior nível hierárquico da organização.
Dentro deste contexto, o auditor possui características de trabalho muito singulares, atuando de forma interativa com as pessoas e as atividades a elas associadas, exigindo bastante esforço mental e inteligência emocional, principalmente em situações e ambientes hostis, agressivos e de alta pressão, muito comuns na atuação das atividades de um auditor.
A auditoria interna é um processo objetivo com a finalidade de avaliar a organização de maneira sistêmica, verificando se os controles adotados são suficientes para resolver e/ou evitar problemas e ameaças operacionais, que possam prejudicar a eficiência e a imagem institucionais. Esta atividade independente agrega valor à organização, uma vez que procura identificar pontos de melhoria ou que geram oportunidades de crescimento, melhora a transparência da gestão, a qualidade e precisão das informações para tomada de decisão, reduzindo os riscos para a organização e criando valor para os acionistas e demais stakeholders.
Considerando que a auditoria interna é um conjunto de procedimentos para avaliar os controles internos, comprovar a qualidade, veracidade e segurança dos registros contábeis e operacionais de uma empresa; cabe ao auditor observar, indagar, questionar, checar e propor alterações e procedimentos, ou seja, trata-se de um controle administrativo que envolve testes de observância e testes substantivos. 
Os testes de observância visam a obtenção de uma segurança razoável de que os controles internos estabelecidos pela administração estão funcionando e, inclusive se estão sendo cumpridos pelos funcionários da organização. Os testes substantivos visam à obtenção de evidências quanto à suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelos sistemas de informação da organização. Portanto, são os testes de observância e substantivos que permitem ao auditor interno obter evidências suficientes, fidedignas, relevantes e úteis para fundamentar suas conclusões e recomendações.
Devido a estas características inerentes da atividade de auditoria, o papel do auditor interno nem sempre é visto dentro das organizações, como um membro da equipe, com objetivos comuns e alinhados ao crescimento da empresa, como as demais áreas. Neste cenário é muito importante que o auditor esteja atento ao desenvolvimento contínuo de suas competências comportamentais ou soft skills. 
Principais Soft Skills
Em geral as soft skills estão relacionadas à capacidade de interagir com outras pessoas no local de trabalho. Para o papel do auditor interno as competências comportamentais mais exigidas incluem desde princípios éticos até a flexibilidade e resolução de conflitos. A seguir, uma breve descrição de cada uma delas, dentro do contexto da auditoria.
Princípios éticos: agir com respeito, honestidade, justiça e responsabilidade. Todo profissional de auditoria qualificado tem ética e moral e sabe diferenciar o certo do errado, age com integridade, confidencialidade e colabora através de ações em conjunto com as áreas auditadas, agregando valor à organização. 
Empatia: tentar compreender o ponto de vista do auditado, entendendo suas emoções e sentimentos dentro do contexto que está sendo avaliado. Um auditor com empatia ajuda as pessoas com seus problemas relacionados à atividade que está sendo revisada e toma decisões considerando o impacto que terão em outras pessoas.
Trabalho em Equipe: saber como motivar e engajar equipes, sem sobrecarregar nenhuma das partes, seja dos auditores em campo ou na elaboração de uma proposta de ação corretiva, onde a área auditada terá que desenvolver ou ajustar processos, controles e responsabilidades.
Atitude Positiva: acreditar que seu trabalho e esforço apresentará o melhor resultado para a organização sempre mantendo disposição positiva nas mais variadas situações, com uma postura firme, porém inspirando confiança e parceria.
Organização e gestão do tempo: estabelecer metas dentro do escopo de cada trabalho, saber priorizar áreas e processos críticos, maximizando o uso do tempo para atingir as metas estabelecidas, evitando distrações em pontos irrelevantes à auditoria.
Capacidade de trabalhar sob pressão: gerenciar estresse sem perder o foco. A pressão durante uma auditoria aparece em todos os momentos, desde o planejamento até a sua conclusão; por esta razão, manter o foco é a melhor forma de driblar a pressão e atingir o resultado.
Comunicação: ouvir atentamente e se comunicar de maneira clara e objetiva. Uma boa comunicação diminui o risco de falhas e aumenta a produtividade. É muito importante também, a capacidade de perceber e interpretar comunicações não verbais e o clima do ambiente que está sendo auditado.
Flexibilidade: possuir flexibilidade para ouvir, receber críticas e entender pontos de vista contrários aos seus e em alguns casos, reagindo bem à pressão para mudar o que não está baseado em evidências objetivas, permanecendo fiel à sua conclusão baseada em evidências.
Resolução de Conflitos: a melhor definição neste caso é “ser imparcial”. As discussões e divergências de opiniões durante o processo de auditoria são inevitáveis e o auditor deve saber resolver conflitos, evitando tomar partido entre representantes de processos ou áreas que estão sendo auditadas. Manter uma postura imparcial é essencial para o bom andamento dos trabalhos de auditoria e a harmonia da empresa como um todo. 
É importante frisar que o papel do auditor interno não se restringe ao agente para identificação de problemas, muito mais que isso ele atua em conjunto com o auditado para obtenção de soluções, incluindo a identificação de barreiras que podem impedir o atingimento de metas e processos mais otimizados. É importante distinguir problemas e sintomas, reunir e avaliar as evidências relacionadas ao fato em questão para fazer recomendações factíveis na correção ou eliminação do problema, incluindo aplicação de normas e procedimentos adequados a cada situação.
Um bom relacionamento interpessoal é essencial para qualquer posição dentro de uma empresa, mas para o auditor interno é ainda mais importante, porque a qualidade de uma auditoria interna depende do comprometimento e transparência dos auditados, seja para explicar os processos, esclarecer dificuldades ou expor diferentes pontos de vistas sobre o mesmo problema; além disso, o auditor se relaciona com todos os níveis hierárquicos de uma organização e depende destes relacionamentos para desempenhar seu papel com sucesso. 
Para finalizar, entre os diversos benefícios que a função do auditor interno proporciona para as empresas, destacam-se os seguintes: 
1 – Identificação de riscos nem sempre perceptíveis para os envolvidos. Durante a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa; as fraquezas podem indicar riscos que, se concretizados, afetam os resultados financeiros ou até mesmo a imagem da empresa, em menor ou maior grau.
2 – Elaboração de plano de ação mais eficazes. O levantamento de falhas permite que a identificação das prováveis causas seja feita de forma mais acertada.
3 – Melhorias no processo de tomada de decisão. Através das informações reunidas pelo auditor é possível criar uma base sólida que permite avaliar as situações sob diferentes ângulos, identificando os prós e contras de cada ação, possibilitando uma análise mais ampla antes da tomada de decisão, tornando-a mais eficiente e eficaz.
4 – Identificação de oportunidade de melhorias. O auditor também realiza seu trabalho sob a ótica de quais melhorias podem ser adotadas, reduzindo custos e otimizando os processos administrativos, criando oportunidades para retornos positivos.
5 – Estruturação de governança corporativa e maior transparência. A governança corporativa envolve a cultura empresarial: os valores e a relação entre a alta gestão, funcionários, investidores, parceiros de negócios e outras partes interessadas. Na medida em que os processos são avaliados periodicamente, isto possibilita a revisão de regras e procedimentos, tornando a política empresarial mais transparente para todos os envolvidos.
Através dos serviços prestados pela auditoria interna é possível buscar a transparência e a eficiência máxima nos processos, mostrando aos diferentes públicos o quanto isso é importante para a organização, aumentando a confiança dos acionistas e stakeholders e consequentemente o valor econômico da empresa.
Conclusão
Dentro deste cenário desafiador, as soft skills são cada vez mais essenciais no desempenho do auditor. Como sugestão, seguem abaixo duas formas bastante eficazes para o auditor desenvolver suas soft skills:
•	Feedback: o processo de dar e receber feedback contínuo permite que o profissional se autoanalise e perceba o que precisa melhorar. Este feedback pode ser tanto do auditor líder com a equipe de auditores, como através de informações adquiridas dos auditados. Uma forma de conseguir um feedback dos auditados é incluir perguntas relacionadas às habilidades comportamentais em um questionário de satisfação dos serviços prestados, aplicado no final de cada auditoria. O feedback quando transformado em dados numéricos, torna-se uma ferramenta motivadora para o autoconhecimento. Descobrir nossos potenciais e limitações faz com que possamos focar no que realmente importa, contribuindo para um desenvolvimento emocional mais assertivo. 
•	Treinamento: as competências socioemocionais são totalmente treináveis, por esta razão, participar de treinamentos e palestras sobre o tema estimula a postura de um eterno aprendiz, a qual é fundamental para o autoconhecimento. Profissionais com suas soft skills bem desenvolvidas, conseguem resolver conflitos e lidar com situações estressantes, influenciando positivamente o ambiente de trabalho, melhorando o seu desempenho e consequentemente a empresa.
Autora: Eliane Nabarrete de Camargo é profissional da área de auditoria interna, com sólida experiência em empresas globais do setor automotivo. Atualmente cursa mestrado profissional em Gestão de Negócios da FIA.
Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em Administração pela USP e Professor do Mestrado Profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração.

As Soft Skills do Auditor Interno

O auditor interno se relaciona com todos os níveis hierárquicos de uma organização e um bom relacionamento interpessoal é fundamental para desempenhar seu papel com sucesso

As Soft Skills do Auditor Interno | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

IntroduçãoPor que as empresas têm dificuldade de inovar de maneira recorrente?Na definição de inovação, sabemos que a tecnologia e a solução inovadora é o o resultado da inovação, e não ela em si. A partir deste conceito, surgem as seguintes questões em relação às estruturas organizacionais das empresas consideradas inovadoras, como por exemplo, a Google ou Amazon: Quais foram as condições que permitiram a solução inovadora na empresa? Qual é o seu ambiente? Qual é a sua cultura? Existem condições específicas para que a inovação aconteça? E seu eu comprar uma startup? Que tipo de inovação é melhor: incremental ou de ruptura?Considerando que inovação é uma competência, a tríade que amplia o sentido da competência é o famoso “CHA”: Conhecimento, Habilidade e Atitude. Olhar para inovação como competência é o primeiro passo para que ela se torne perene. Em seguida, são necessários recursos financeiros e pessoas.As competências organizacionais formam a identidade de uma companhia, reunindo os conhecimentos, habilidades e atitudes das equipes e da marca, contribuindo para ter uma vantagem competitiva, se destacar da concorrência e aumentar seus resultados, ou seja, tudo o que torna uma empresa única em relação aos seus concorrentes.As competências organizacionais englobam o modelo de negócio, estratégia competitiva e gestão de pessoas.Os caminhos da InovaçãoPara desenvolver e internalizar ferramentas de gestão no processo de inovação de uma empresa, devem ser levados em consideração o tamanho da empresa, o setor de atuação, a cultura, a estrutura organizacional, os recursos disponíveis, a visão de futuro e suas ambições. Em seguida, a empresa precisa decidir qual tipo de inovação melhor se adequa à sua realidade: incremental ou de ruptura. A inovação incremental é uma melhoria feita a partir de um processo, tecnologia, produto ou serviço já existente, de forma contínua e gradual; enquanto a inovação de ruptura traz algo completamente novo, substituindo o que existia antes, com a característica de tornar algo mais barato e acessível, rompendo com um mercado estabelecido e tornando uma solução mais escalável.Muitas empresas imaginam que adquirir uma startup é o caminho mais curto, para tornar-se inovadora, entretanto se a cultura da empresa maior for burocrática, ao contrário de uma cultura de startup mais flexível e adaptável, há grandes chances de não dar certo. Neste contexto uma inovação incremental talvez seja a mais indicada para iniciar uma cultura e processos de inovação, protegendo o modelo de negócio atual. Várias rodadas de inovações incrementais aumentam a maturidade e evolução dos processos para depois chegar a uma inovação disruptiva.As inovações consideradas disruptivas, criam um mercado totalmente novo através da introdução de um novo tipo de produto ou serviço, mais aplicável às empresas com estruturas, flexíveis, adaptáveis e ágeis, como por exemplo o Nubank, cujo modelo de negócio vai contra tudo em que o setor financeiro no Brasil foi construído. Christensen e Overdorf (2000), sugerem que três fatores afetam uma organização para percorrer o caminho da inovação: seus recursos, seus processos e seus valores. Ao pensar sobre que tipo de inovação sua organização poderá abraçar, os gerentes precisam avaliar como cada um desses fatores pode afetar a capacidade de mudança de sua organização. Os processos não são tão flexíveis ou adaptáveis quanto os recursos — e os valores são ainda menos. Portanto, seja abordando inovações incrementais ou disruptivas, quando uma organização precisa de novos processos e valores — porque precisa de novas capacidades — os gerentes devem criar um novo espaço organizacional onde essas capacidades possam ser desenvolvidas. Existem três maneiras possíveis de fazer isso: •	Criar novas estruturas organizacionais dentro da empresa para desenvolver novos processos;•	Criar uma organização independente, como um novo empreendimento, para desenvolver novos processos e valores necessários para resolver o novo problema;•	Adquirir uma organização diferente cujos processos e valores correspondem estreitamente aos requisitos da nova tarefa.A razão pela qual a inovação muitas vezes parece ser tão difícil para as empresas estabelecidas é que elas empregam pessoas altamente capazes e, em seguida, as colocam para trabalhar dentro de estruturas organizacionais cujos processos e valores não foram projetados para a tarefa em questão. Daí a importância de criar novos espaços organizacionais. Em outras palavras, os processos de inovação não podem ser comparados com os processos de sustentação da empresa.Outra observação feita por Devins and Kähr (2010), no seu artigo sobre estruturação de organizações ambidestras, é que uma inovação incremental requer uma estrutura paralela dentro da empresa, enquanto uma inovação disruptiva exige estruturas separadas. Para encontrar a forma organizacional mais adequada, a empresa precisa avaliar cuidadosamente seu ambiente, o tipo de mudança que enfrenta e sua estratégia.A inovação é um ingrediente necessário para o crescimento a longo prazo das organizações, assim como manter a sua lucratividade. Neste ponto, a cultura da empresa e as lideranças fazem a diferença. A cultura, segundo Ben Horowitz é o que seus times fazem enquanto você não está vendo, ou seja, é o coletivo de ações tomadas em todo momento na empresa, e as crenças usadas para tomar decisões. Por outro lado, os líderes são os facilitadores para a cultura de inovação ser disseminada e mantida em todos os níveis hierárquicos, atuando tanto para alavancar essa cultura, como também, criando barreiras e dificuldades para mudança e implementação da cultura organizacional, as vezes de forma imperceptível no curto prazo.Quanto aos recursos, é indispensável dedicar um orçamento transparente para inovação, sem esperar um retorno imediato, mas acreditando em seu sucesso a longo prazo. Olhar somente para o ROI de forma imediata é a maneira mais ineficiente quando falamos em inovação, a qual muitas vezes leva a empresa a não financiar nenhum experimento, já que a mudança leva tempo para dar resultado e existe um risco inerente neste processo.Lembrando que a inovação é uma competência, composta por conhecimento, habilidades e atitudes; a seguir vamos abordar um pouco sobre a habilidade da criatividade.Criatividade versus InovaçãoVocê já ouviu a frase: a criatividade é o fermento da inovação? Ou seja, a criatividade inspira a inovação. Ela também está relacionada à imaginação, criar algo original ou incomum, enquanto a inovação está relacionada à implementação, ou seja, uma ferramenta que resolve um problema ou cria vantagem competitiva. A primeira refere-se à criação de uma nova ideia e a outra é o lançamento de algo novo para o mercado.A criatividade é uma ideia que ainda não é realidade e a inovação é a realidade dessa ideia. Para inovar é preciso ser criativo.A criatividade é uma habilidade que pode ser desenvolvida e aperfeiçoada.Segundo Amabile (1998), para ser criativo nas empresas, uma ideia deve ser adequada, útil e possível de ser colocada em prática. Porém os gerentes podem impulsionar ou matar a criatividade de sua equipe através de práticas gerenciais classificadas em seis categorias: 1. DesafioO desafio de combinar pessoas com atribuições certas, usando seus conhecimentos e habilidades em pensamentos criativos, inflamando sua motivação intrínseca. Para que isso aconteça, os gerentes devem possuir informações detalhadas sobre seus funcionários e as atribuições disponíveis que mais se encaixam com o perfil de cada um, para tirar o melhor proveito de sua criatividade. Outro ponto importante é equilibrar os desafios com as capacidades, uma vez que se a equipe for pouco pressionada, pode se sentir entediada e por outro lado, se for muito pressionada, pode sentir-se sobrecarregada e ameaçada pela perda de controle.2. LiberdadeA chave para a criatividade é dar às pessoas autonomia em relação aos meios como elas atingem o seu objetivo, mas não necessariamente os fins, ou seja, autonomia para que o time decida como escalar a montanha e não qual montanha escalar. A autonomia em torno do processo promove a criatividade porque permiti que as pessoas tenham a liberdade em como elas utilizam seus conhecimentos e sua habilidade de pensamento criativo.Mas existem duas formas de como os executivos gerenciam mal a liberdade: primeiro quando mudam as metas com frequência ou não as definem claramente, sem saber para onde vão, é inútil dar liberdade aos funcionários para definirem seu processo. E segundo, quando os gestores concedem autonomia apenas no nome.3. RecursosOs dois principais recursos que afetam a criatividade são tempo e dinheiro. Decidir quanto tempo e dinheiro dar a uma equipe pode apoiar ou matar a criatividade. Organizações rotineiramente matam a criatividade com prazos falsos ou impossivelmente apertados. Em ambos os casos as pessoas se sentem supercontroladas prejudicando a motivação. Quando se trata de recursos do projeto, os gerentes devem determinar o financiamento, as pessoas e outros recursos de forma legítima para poder concluir uma tarefa, assim como também, os gerentes devem saber o quanto a organização pode alocar para esta mesma tarefa, para chegar a um compromisso. Manter recursos apertados levam as pessoas a canalizar sua criatividade para encontrar recursos adicionais ao invés de focar no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.4. Características do Grupo de TrabalhoPara construir equipes que criam ideias criativas, os grupos devem ser mutuamente solidários, com uma diversidade de perspectivas e origens profissionais. Quando as equipes são formadas com pessoas com diferentes conhecimentos e estilos de pensamento ou abordagens criativas, as ideais muitas vezes se combinam e se misturam de maneiras mais interessantes e úteis.Além da diversidade, os gerentes devem assegurar que as pessoas compartilhem suas emoções sobre os objetivos da equipe, que os membros mostrem vontade de ajudar seus companheiros em períodos difíceis e caso ocorra contratempos; e que cada membro da equipe deve reconhecer que os outros membros trazem seu próprio conhecimento e perspectivas únicos.Uma forma comum dos gerentes matarem a criatividade é reunindo equipes homogêneas; pois equipes assim fazem pouco para melhorar a experiência e o pensamento criativo. Eles geralmente saem com o mesmo, porque possuem uma mentalidade semelhante.5. Incentivo à SupervisãoUm passo muito simples que os gerentes podem dar para fomentar a criatividade é elogiar por esforços criativos. A maioria dos gerentes estão sob pressão para resultados e, portanto, é fácil deixar de fazer elogios por esforços criativos.Em muitas empresas, novas ideias são atendidas não com mentes abertas, mas com semanas demoradas de avaliação. Os gerentes procuram razões para não usar a nova ideia em vez de explorá-la ainda mais, pois acreditam que parecerão mais inteligentes para seus chefes se forem mais críticos.Esse tipo de viés de negatividade levam as pessoas a se concentrarem nas recompensas externas e punições associadas à sua produção, aumentando a motivação extrínseca e seus efeitos negativos sobre a motivação intrínseca. Além disso, essa cultura cria um clima de medo que novamente prejudica a motivação intrínseca.A negatividade também aparece em como os gerentes tratam as pessoas cujas ideias não dão certo. Ideias que não dão certo podem ser muito esclarecedoras. Em muitas situações, saber o que não funciona pode ser tão útil quanto saber o que faz funcionar. Os gerentes podem apoiar a criatividade servindo como modelos, perseverando através de problemas difíceis, bem como, incentivando a colaboração e a comunicação dentro da equipe.6. Suporte OrganizacionalA criatividade é verdadeiramente aprimorada quando toda a organização a apoia. Os líderes podem apoiar a criatividade através do compartilhamento e a colaboração de informações, as quais apoiam os três componentes da criatividade: expertise, pensamento criativo ou imaginação para resolução de problemas e motivação.Quanto mais as pessoas trocam ideias e dados trabalhando em conjunto, mais conhecimentos terão. Uma maneira de melhorar o pensamento criativo é expô-los a várias abordagens para resolução de problemas. O compartilhamento de informações e a colaboração aumentam a satisfação do trabalho e, consequentemente, sua motivação intrínseca.ConclusãoA inovação é uma competência e como tal deve ser desenvolvida e aperfeiçoada, considerando-se a realidade de cada empresa. A cultura organizacional deve ser consistente com os objetivos a longo prazo, uma vez que ela é composta pela rotina diária da empresa; todas as suas práticas, hábitos, comportamentos, símbolos, crenças e valores. A inovação deve ser parte integrante da cultura em todas as suas formas.Ideias inovadoras só surgirão se forem expostas e o líder é o maior responsável por fazer a inovação acontecer, impulsionando as equipes, estimulando a geração e exposição de ideias e promovendo o engajamento dos colaboradores. Fomentar a criatividade está nas mãos dos gestores enquanto projetam e estabelecem o ambiente de trabalho. Importante destacar que o apoio inclui o reconhecimento em público do esforço de todas as equipes e a não punição por erros e falhas no contexto do ambiente exploratório de novas ideias.Por fim, as empresas precisam definir o seu apetite ao risco e definir os recursos que serão destinados à inovação, uma vez que não se acerta sempre, muitos erros podem acontecer. Importante destacar que é preciso estabelecer limites reais para a inovação, sem comprometer a saúde financeira da empresa. Inovação é uma jornada que não se sabe se vai dar certo; porém qual será o risco para as empresas que não fizerem nada de novo? Autora: Eliane Nabarrete de Camargo, atualmente é mestranda em Gestão de Negócios da FIA.Referências Bibliográficas:AMABILE, T. M. A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 10, p. 123-167, 1988. AMABILE, T. M. How to kill creativity. Harvard Business Review, p. 77-87, 1998. CHRISTENSEN, C. M.; OVERDORF, M. Meeting the challenge of disruptive change, Harvard Business Review, March-April, 2000. DEVINS, G., KAHR, C.N. Structuring Ambidextrous Organizations: exploitation and exploration as a key for long-term success, p. 60-67, 2010.

As Soft Skills do Auditor Interno

Eliane Nabarrete de Camargo

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Sobre o autor

Eliane Nabarrete de Camargo

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