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O ambiente digital atualmente tem sido foco não só de usuários como pessoas, mas também de organizações, pois o mesmo dispõe de inúmeras facilidades como agilidade, praticidade, além de um menor custo. Esses espaços fomentam a interação entre pessoas nos mais diversos segmentos de acordo com a necessidade de cada um, o problema é que, muitos desses espaços podem vir a prejudicar a imagem da pessoa como profissional atual ou futuramente ou mesmo pode contribuir positivamente dependendo da utilização do usuário, por isso, faz-se necessário analisar todo o meio ao qual está se inserindo, as fotos que estão sedo postadas, os comentários, a participação em alguns serviços digitais, principalmente nas redes sociais. As redes sociais tem sido um requisito de seleção em empresas, que monitoram não somente os funcionários, mas que buscam através das ferramentas ofertadas pelas redes, conhecerem profissionais de determinada área no intuito de uma futura contratação, ou contato profissional com o indivíduo. Porém, é perceptível que existem muitos perfis despreparados para atuar de maneira profissional nos espaços digitais, tendo em vista que a má conduta nesses espaços pode gerar influências negativas a respeito do usuário. No decorrer desse texto explanarei algumas dicas de acordo com a Martha Gabriel e outros autores acerca do que deve ou não ser feito no ambiente visando à preservação da carreira e como é possível utilizar as redes a favor da profissão.
 O novo comportamento dos usuários em geral frente às redes tem sido ousado, tendo em vista que muitos estão na posição de consumidores e isso faz com que diante de uma insatisfação se exceda o comportamento causando algum conflito e consequentemente uma maior exposição, isso pode ter uma repercussão tanto para a empresa quanto para o consumidor. Os usuários buscam atenção através das manifestações expostas em blogs, homepages, e-mail e principalmente nos perfis das redes sociais, pois essas redes possuem ferramentas que permitem que suas identidades sejam representadas. Porém, estar representado por um perfil não significa que a identidade seja diferente, em dias atuais, um perfil na rede é uma identidade, um curriculum.
 Segundo (Costa e Torres, 2011)
A presença construída pelo individuo na rede, surge como um curriculum ativo e dinâmico, revelador não apenas das competências adquiridas e certificadas em contextos de aprendizagem formais como daquelas desenvolvidas pela interação com os pares, pela partilha e pela comunicação.
 À construção da carreira exige muitas competências, entre elas uma boa reputação. Nos espaços digitais é crucial que o profissional tenha uma boa conduta, pois o comportamento dos profissionais dessa área e de outras é considerado o mesmo, seja on-line ou off-line.
 Martha Gabriel (2010, p.299) salienta que:
O que fazemos nas redes sociais on-line é o mesmo que fazemos nas redes sociais on-line e nos ambientes off-line. O ser humano é o mesmo. O que muda são as formas de se relacionar com novos recursos digitais que amplificam a sua atuação nas redes, mas ele se comporta da mesma maneira.
 O Facebook é considerado entre as redes sociais o principal em termos de perfil, profissional e pessoal, mas é preciso estar atento quanto a exposição nessa rede social, a participação em grupos, curtidas, compartilhamentos, postagens, enfim, essa rede pode contribuir muito para a ascensão, mas também para o decréscimo pois tem grande poder e pode ser visualizada por milhões de pessoas em várias partes.
No Facebook, uma boa parte de sua atividade profissional é conectada ao seu perfil pessoal. Esta é uma realidade que muitos dos usuários não compreendem direito até que tenham iniciado um perfil e entrado em diversos grupos. Quando você envia um e-mail ou entra em um grupo, o destinatário e outros membros do grupo podem ter acesso ao seu perfil (embora você possa controlar quem vê o quê). Portanto você precisa estar ciente de como partes diferentes de sua vida podem interagir. (BAREFOOT, 2010, p.189)
 Essa análise feita na citação acima, nos leva a compreender que é feita uma auditoria acerca do perfil do usuário, isso é o que muitas empresas fazem quando pretendem contratar ou contrataram algum funcionário. Estamos na era da mobilidade digital, que é uma base promissora e está submergindo nos espaços digitais, têm grande extensão de ferramentas que vieram para tornar a vida dos usuários e das empresas mais fáceis. Nesse sentido, o Wikinomics é uma ferramenta digital capaz de unir conhecimentos vastos no intuito de colaboração, desse modo muitos profissionais podem interagir conhecimentos que venham a contribuir com o processo de inovação de empresas, e entre si criando valor e tornando-se mais competitivo e com um custo razoável.
Milhões de pessoas já unem forças em colaborações auto-organizadas que produzem novos bens e serviços dinâmicos que rivalizam com os das maiores e mais bem financiadas empresas do mundo. Esse novo modelo de inovação e criação de valor é chamado de peer production, ou peering uma descrição do que acontece quando grupos de pessoas e empresas colaboram de forma aberta para impulsionar a inovação e o crescimento em seus ramos. (TAPSCOTT, 2007, p. 15).
 Alguns exemplos de peering, ou Wikinomics tornaram-se recentemente nomes são o Myspace, You Tube, Linux e Winkipédia. O relacionamento com a utilização dessas ferramentas pode ser bem lucrativo, pois podem se encontrar profissionais com o mesmo intuito e que podem transformar seus conhecimentos em projetos promissores. Assim, os Start-ups e empreendedorismo digital será mais uma ferramenta que possibilita a troca de conhecimentos e também união destas, quanto ao surgimento de ideias inovadoras poderá assim surgir um empreendimento. Ainda no sentido de colaboração, um trabalho ou ideia gerada em coletividade tem maiores chances de serem assertivas, tendo em vista que a visão de vários envolvidos, de diferentes percepções faz com que os riscos sejam menores. É comum essa atuação para co-criação de determinados produtos ou softwares.
Segundo a pesquisa Social Média Around The Wold, 43% dos usuários das redes sociais querem participar ativamente na criação e desenvolvimento de produtos e marcas. As oportunidades de interação seduzem e realçam o envolvimento com as marcas que possibilitam a participação de seus públicos, potencializando o conceito de co-criação de experiências como recurso valioso de valor para a marca. (PRAHALAD, RAMASWAMY, 2004)
 Os Blogs contribuem fortemente na influência da carreira, pois muitos deles possuem natureza jornalística, crítica, outros são associados a algumas empresas, outros são pessoais, outros trazem muitas comparações acerca de determinados assuntos, isso também pode ser visto de maneiras distintas. Além disso, o perfil dos blogueiros fica muito exposto, é preciso ainda analisar o conteúdo postado, pois as exposições em determinados blogs são muito grandes por conta da disputa que há em se ter maior número de acesso. Por isso, deve ser feito pelos blogueiros um plano de contingência e desastres, para que sejam evitadas possíveis falhas e caso ocorra, estarão preparados para lidar com as mesmas, inclusive com fraudes, pois nessa disputa acirrada por seguidores e número de acessos isso será comum.
Segundo AMARO (2004), o plano de contingência deve ser parte da política de segurança de uma organização complementando assim o planejamento estratégico desta. Nele são especificados procedimentos pré-estabelecidos a serem observados nas tarefas de recuperação do ambiente de sistemas e negócios, de modo a diminuir o impacto causado por incidentes que não poderão ser evitados pelas medidas de segurança em vigor.
 Os blogs e as redes em geral permitem de várias maneiras atraírem atenção dos indivíduos, o buzz marketig é uma dessas, onde são promovidos através da publicidade eventos e outros acontecimentos que atraem e geralmente viram notícias acerca de marcas e empresas. Porém é preciso estar atento a tudo nos espaços digitais, as notícias devem ser verídicas e expostas de maneira ética, sem afligir a moral do outro. Por isso, existem normas e inclusive leis que atualmente foram criadas para defender a imagem das pessoas nos espaços digitais caso estejam sendo utilizadas imagens e/ou informações sem autorização e que possam prejudicar a figura do indivíduo. Essa é uma forma de garantir controle e segurança nos espaços digitais. Outro fator relevante quanto à ação do individuo e das empresas no ambiente digital é a preocupação com a segurança e riscos ambientais que causam as mídias magnéticas, as redes, e também em termos de fatores humanos, deve-se ter cuidados como a reutilização de computadores, uso consciente de energia, pois assim como geram benefícios, podem também prejudicar o espaço em que vivemos.
 Contudo, podemos observar que as redes influenciam em tudo, seja na vida pessoal como profissional na formação da carreira de maneiras positivas e negativas. A utilização consciente promoverá inúmeros benefícios, conhecimentos, ideias novas, agregação de valor a carreira e a pessoa. Por outro lado, a má utilização pode causar danos à imagem e mesmo dentro dos espaços não haverá aproveitamento de tudo que as redes têm a oferecer. Por isso, é possível construir uma carreira profissional relevante nos espaços digitais, tendo uma boa rede de compartilhamento de informações e experiências, utilizando as redes mais influentes em relação à carreira, que acrescentam em muito para o profissional.
REFERÊNCIAS
AMARO, Mariza de O. S. Sua organização está preparada para uma contingência? Programa de Pós-Graduação de Engenharia de Sistemas e Computação. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004. Disponível em:&lt;https://www.mar.mil.br/sdms/artigos/6816.pdf&gt;. Acesso em 23 de maio de 2014.
BAREFOOT, Darren. Manual de Marketing em mídias sociais. São Paulo: Novatec editora: São Francisco No Starch Press, 2010.
Costa A.;Torres.E. Estudo de caso sobre a contrução da identidade online no SPO Campus e em ambientes informais. Disponível em: &lt;http://www.academia.edu/3301595/A_construcao_da_identidade_em_ambientes_digitais_&gt; 2010. Acesso em 23 de maio de 2014.
GABRIEL, Martha. Marketing na Era digital. São Paulo: Novatec Editora, 2010.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Co-Creation esperiences: The next practice in valuie creation. Journal of interactive marketing. Vol 18, nº 3, 2004.
Tapscott, Don. Wikinomics: Como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio / Don Tapscott, Anthony D. Williams ; tradução de Marcello Lino. &#8211; Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2007.

As influências geradas à construção da carreira profissional com a utilização dos espaços digitais

Diante das constantes evoluções no mercado bem como da utilização dos espaços digitais por meio de grande parte da sociedade, é notório que a carreira pode ser beneficiada ou prejudicada de acordo com a utilização dos mecanismos ofertados. A conduta nas mídias sociais diz muito sobre o profissional, por isso, é preciso estar atento e saber gerar valor tanto para si quanto para todos que compartilham desse universo.

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O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

As influências geradas à construção da carreira profissional com a utilização dos espaços digitais

Maria Moniglei Batista de Oliveira

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Maria Moniglei Batista de Oliveira

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