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O Empreendedorismo vem em uma crescente alta, consequência talvez de uma crise econômica que força as pessoas a buscarem meios alternativos de conseguirem renda. Sendo assim, o empreendedor passou a ser foco de estudo, e algo interessante é a desvinculação do empreendedor como alguém que nasce empreendedor, hoje se fala muito sobre desenvolvimento de características consideradas empreendedoras. A ideia de que o empreendedorismo e suas características eram passadas por genética é ultrapassada e não é mais considerada no meio científico, segundo Dolaleba (2006).
Considerando isso, alguns estudos trazem características específicas que podem ser desenvolvidas e levar ao sucesso do empreendedor. Há um estudo desenvolvido por McLelland (1987), com o apoio da Organização das Nações Unidas (ONU), onde foi possível mapear dez características empreendedoras de sucesso, sendo estas usadas no maior seminário de empreendedorismo do Brasil, chamado de Empretec, realizado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). As características são as seguintes: 
1) A Busca de Oportunidades e Iniciativa: capacidade de antecipação aos fatos e criação de novos produtos ou serviços; 2) A Persistência: habilidade de resiliência, não desistir diante dos obstáculos e conseguir se remodelar, mudando seus planos para se adaptar à situação; 3) Correr Riscos Calculados: enfrentar desafios, mas com moderação, tomando conhecimento de suas possibilidades, testando as possibilidades e calculando quais as melhores decisões a serem tomadas; 4) Exigência de Qualidade e Eficiência: fazer seus produtos e serviços de forma mais produtiva e com a melhor qualidade possível, realizando as expectativas dos clientes e até mesmo superando-as. 5) Comprometimento: responsabilidade com o negócio, seja no quesito de colaboradores ou clientes, fazendo o máximo possível para satisfazer a todos; 6) Busca de Informações: seja interna ou externamente, buscar sempre conhecer mais sobre aquilo que implica no negócio (modelo de negócio, clientes, governo, fornecedores, etc); 7) Estabelecimento de Metas: definição de objetivos, metas e indicadores, saber onde e como chegará; 8) Planejamento e Monitoramento Sistemáticos: planejamento de ações, organização das tarefas da organização, monitoramento e acompanhamento da execução, etc; 9) Persuasão e Rede de Contatos: saber se relacionar e identificar as pessoas certas para a organização, seja em prol de colaboradores ou parceiros; 10) Independência e Autoconfiança: confiança em suas ações e autonomia nas mesmas;
Essas características, quando desenvolvidas em conjunto, proporcionam ao empreendedor um amplo conhecimento que pode favorecer o desenvolvimento de seu negócio, potencializando seus resultados e alcançando sucesso mercadológico. A existência dessas características não anula o empreendedor querer começar o seu próprio negócio antes de tê-las totalmente desenvolvidas, muito pelo contrário, elas existem para que o empreendedor tenha noção do que é necessário a ser aprendido e que tipo de conhecimento buscar. Se você pretende abrir o seu próprio negócio, mas ainda tem receio, comece estudando sobre essas características empreendedoras e como você pode desenvolvê-las, assim, o sucesso poderá vir de forma consequente.
REFERÊNCIAS
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Conheça as características empreendedoras desenvolvidas no Empretec. Disponível em &lt; http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conheca-as-caracteristicas-empreendedoras-desenvolvidas-no-empretec,d071a5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD &gt;. Acesso em 10 de outubro de 2018.

As Características Empreendedoras

Algumas características compõem o comportamento empreendedor, as pessoas que tem essas características podem ter mais sucesso ao dar início a um negócio

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O marketing tem um papel claro de despertar a necessidades dos consumidores e satisfazer as mesmas por meio do consumo de produtos. Meireles Pinheiro (2011) faz uma distinção entre necessidade e desejo onde “de forma contrária ao que pensam os críticos o marketing cria desejos, mas não necessidades”. Uma das teorias mais conhecidas sobre motivação humana é a do psicólogo Abraham Maslow que propôs a teoria da hierarquia das necessidades, essa teoria fala que as necessidades são satisfeitas em um nível hierárquico, que parte da base da pirâmide que são as necessidades mais básicas, para o topo dela, que são as necessidades de nível mais alto, onde ficam os desejos. A teoria das necessidades consiste em que os motivos do comportamento humano estão no próprio indivíduo, ou seja, sua motivação para realizar algo se encontra dentro de si. (CHIAVENATO, 2006) Essa teoria fala, portanto, que o indivíduo tem que satisfazer as necessidades de acordo com a hierarquia da pirâmide até chegar ao topo e atingir a realização pessoal, devesse entender portando ao se vender um produto qual dor esse item consegue sanar e assim ser mais assertivo ao encontrar a dor/ necessidade do cliente. Para Maslow os seres humanos devem satisfazer suas necessidades iniciando com as necessidades relacionadas à sobrevivência (necessidades primárias) que são as fisiológicas e as de segurança e posteriormente subir na hierarquia para atingir as necessidades secundárias, que são as sociais, estima e auto realização. (PERIARD, 2011) As necessidades humanas são descritas de acordo com Maslow da seguinte maneira: a) Necessidades fisiológicas: As necessidades fisiológicas são aquelas relacionadas ao lado mais básico do indivíduo, relacionadas ao ser humano na sua forma biológica e constituem o nível mais baixo da hierarquia. São as necessidades também de vital importância para a sobrevivência como por exemplo: alimentação, sono e abrigo. Caso essas necessidades não sejam satisfeitas elas podem tomar conta do comportamento do ser humano. b) Necessidades de segurança: Constituem o próximo nível na pirâmide e portanto tende a aparecer quando o nível anterior se encontra satisfeito. Essa necessidade é por segurança e estabilidade, busca que tudo esteja em ordem e estável como por exemplo segurança no emprego ou plano de saúde. c) Necessidades sociais: Essa necessidade surge quando os dois níveis anteriores se encontram satisfeitos. Esse nível consiste em manter as relações humanas em harmonia, receber carinho e afeto das pessoas próximas. Essa necessidade busca também a aceitação por parte do grupo que o indivíduo se encontra. d) Necessidades de estima: Essa necessidade é dividida em dois tipos: o reconhecimento das capacidades por si próprio e o reconhecimento da capacidade pelos outros. Essa necessidade envolve auto aceitação, autoconfiança, aprovação social, status, respeito etc. Incluem também desejo de autonomia, independência e de ser respeitado por si e pelos outros. e) Necessidades de autor realização: É o nível mais elevado da hierarquia e se encontra no topo da pirâmide. Estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e autodesenvolvimento contínuo. Relaciona-se bastante com as necessidades de estima e também é conhecida como necessidades de crescimento. A pirâmide se divide em cinco níveis, para se escalar a pirâmide e passar de um nível para o outro o indivíduo precisa satisfazer, pelo menos parcialmente a necessidade anterior. Isso acontece porque ao ser satisfeita, a necessidade não se torna mais motivadora para as atitudes do ser e que começa a se motivar com as necessidades do próximo nível. Os quatro primeiros níveis não geram satisfação apenas pela vontade do ser, e sim por aspectos externos. Outro ponto a se destacar é que a necessidade auto realização nunca é inteiramente saciada. (PERIARD, 2011) Saber a necessidade do cliente na hora de vender algum produto é de grande importância pois é a partir deste conhecimento que o profissional da área de marketing terá um maior direcionamento das preferências do cliente. Devesse portanto descobrir a persona do consumidor a partir de um estudo de suas características e relacionar o produto ou serviço que é vendido a necessidade do cliente. Por exemplo, se você vende produtos ou serviços que se encontram nos níveis primários da pirâmide seria interessante buscar estratégias para direcionar esse produto a se enquadrar em um nível mais alto e ter mais valor no mercado. Ao se desenvolver um novo produto ou serviço devesse pensar em quais estratégias de marketing usar de acordo com as particularidades dos itens vendidos. Logo sabendo em que nível o produto se encontra na pirâmide e então entenderá as motivações por trás da decisão de compra.
 Referências: PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011. PERIARD, Gustavo. A hierarquia das necessidades: o que é e como funciona. Disponível em: &lt;http://www.sobreadministracao.com/a-piramide-hierarquia-de-necessidades-de-maslow/&gt; Acesso em: 21 set. 2018. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 4. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Pirâmide de Maslow relacionada a persona do consumidor

O mercado, cada vez mais competitivo, vem exigindo que as empresas tenham cada vez mais foco em estratégias que levem ao sucesso no mercado. Dentre diversas estratégias a serem utilizadas, uma delas é conhecida como Fatores Críticos de Sucesso, que segundo Grunert e Ellegard (1992) são os recursos e competências que possuem maior alavancagem, tanto em valor percebido como em custos relativos. Ou seja, são aqueles pontos estratégicos da organização que trazem um maior retorno, seja do ponto de vista do cliente ou do ponto de vista da organização em forma de retorno financeiro. Ainda segundo Grunert e Ellegard, não existem fatores críticos de sucesso certos ou errados, mas sim aqueles fatores que mais se encaixam ao que a empresa necessita. Sendo recomendado que cada empresa trabalhe com até cinco fatores. Considerando isso, é possível listar alguns fatores que possam vir a ser importantes para a gestão de uma organização, como por exemplo: 1. Atendimento de alto nível; 2. Preço competitivo; 3. Foco na qualidade; 4. Imagem com os stakeholders; 5. Estoque sempre atualizado e disponível; 6. Vantagens para clientes fidelizados; 7. Localização; 8. Publicidade e propaganda; 9. Adaptabilidade às necessidades dos clientes; 10. Promoções. Como visto, os fatores críticos de sucesso podem variar e vir de diversas áreas, eles não precisam ter, necessariamente, um relacionamento entre si. Mas o que importa, afinal, é como trabalhar com esses fatores. De nada adianta o empresário saber quais são se ele não constrói ações os tendo como foco. Logo, é necessário que os estrategistas da organização analisem os constantemente, construindo planos de ação concretos e condizentes com os objetivos da empresa, pois os fatores críticos de sucesso ajudam a atingir esses objetivos de forma mais eficaz. Além de analisar os seus próprio fatores, o gestor da organização deve se atentar a como os seus concorrentes, sejam eles diretos ou indiretos, se organizam quanto aos mesmos fatores, assim as ações conseguem ser mais assertivas, atraindo mais clientes, consequentemente entrando mais recursos na empresa.
Para analisar os fatores de seus concorrentes, algumas estratégias podem ser utilizadas, como é o caso do cliente oculto, na qual consiste em visitar alguma empresa de forma a observar como funcionam seus processos e a partir disso adquirir um maior conhecimento sobre a mesma.
Outra estratégia é a utilização de Benchmarking com empresas que não sejam suas concorrentes, assim o gestor pode analisar como o mercado como um todo trabalha com seus fatores críticos. O Benchmarking é muito recomendado quando se quer trazer alguma inovação para a empresa a partir de algo já existente no mercado, observando empresas que sejam referências e tenham abertura para o benchmarking. Finalizando sobre esse assunto, recomenda-se a leitura dos trabalhos de Rockart e Bullen (1982) e Grunert e Ellegard (1992) para maior aprofundamento sobre o tema. Afinal, buscar informações que sejam relevantes e ajudem a atingir o sucesso no mercado sempre será tido como um fator crítico de sucesso para todo empresário.
Referências: GRUNERT, K. G.; ELLEGAARD, C. The concept of key success factors: theory and method. MAPP working paper. n. 4, outubro,1992.

O mercado competitivo e a utilização dos fatores críticos de sucesso

A menos de cinco meses de entrar em vigor, o Imposto Seletivo ainda não tem alíquotas definidas. Indústrias de bebidas, cigarros, veículos, mineração e apostas precisam tomar decisões para 2027 sem saber quanto pagarão.&nbsp;Por Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA data-chave é 3 de outubro de 2026. Para que o tributo seja cobrado a partir de 1º de janeiro de 2027, a lei com as alíquotas precisa estar em vigor até esse prazo, respeitando a noventena constitucional. O problema é que o texto ainda não chegou ao Congresso. Após sucessivos adiamentos, o governo sinaliza o envio na segunda quinzena de agosto, possivelmente por medida provisória, que precisará ser convertida em lei até o fim do ano.Enquanto o calendário corre, empresas precisam definir preços, contratos e produção sem conhecer um dos principais fatores de custo do próximo exercício.Conhecido como “imposto do pecado”, o Imposto Seletivo incidirá sobre produtos e atividades considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente, incluindo cigarros, bebidas alcoólicas e açucaradas, veículos, embarcações, aeronaves, carvão, minério de ferro, petróleo, gás natural e apostas.Embora tecnicamente simples, o tributo possui características que ampliam seus efeitos econômicos. Ele incide sobre a receita bruta, não gera créditos tributários e ainda compõe a base de cálculo do IBS e da CBS, criando um efeito de tributação em cascata.Na prática, uma alíquota aparentemente modesta pode produzir aumentos significativamente maiores no preço final. Em um refrigerante que sai da fábrica por R$ 4,00, por exemplo, um Seletivo hipotético de 10% geraria R$ 0,40 de imposto, mas o impacto ao consumidor poderia alcançar R$ 0,71 após a incidência do IVA e das margens comerciais. Esse efeito multiplicador é um dos pontos centrais da discussão regulatória.A legislação permite que o imposto seja calculado por percentual sobre o valor do produto, por unidade física ou pela combinação dos dois modelos.A escolha não é neutra. Um imposto fixo por litro, por exemplo, tende a representar uma parcela proporcionalmente maior do preço de produtos mais baratos. Em bebidas, isso pode favorecer marcas premium e impor maior pressão competitiva sobre produtores regionais, microcervejarias, cachaçarias e fabricantes de menor escala.No mercado de cigarros, o desafio é ainda mais complexo. Estimativas apontam que entre 40% e 50% do consumo nacional já ocorre por meio do mercado ilegal. Nessa realidade, aumentos tributários podem não reduzir necessariamente o consumo, mas estimular a migração para produtos clandestinos, comprometendo tanto a arrecadação quanto os objetivos de saúde pública.Na mineração, apesar do teto de apenas 0,25% previsto para o setor, a enorme base de incidência transforma percentuais pequenos em valores relevantes. Uma mineradora que produza 10 milhões de toneladas anuais de minério a US$ 100 por tonelada teria um custo adicional estimado em cerca de R$ 13,5 milhões por ano.No petróleo, considerando a produção brasileira próxima de 3,7 milhões de barris diários e um Brent a US$ 70, um Seletivo de 0,25% poderia representar aproximadamente R$ 1,3 bilhão anuais. Como a incidência ocorre sobre a receita bruta, o peso relativo aumenta justamente nos momentos de queda dos preços internacionais.Ademais, juristas já apontam possível controvérsia constitucional. Embora a Constituição afaste a incidência do tributo sobre exportações, a tributação na etapa de extração pode gerar discussões sobre eventual oneração indireta das vendas externas de minério e petróleo.No setor automotivo, o imposto será graduado por critérios como eficiência energética, emissões, reciclabilidade, densidade tecnológica e local de produção. Com isso, o Seletivo passa a desempenhar parte da função atualmente exercida pelo IPI.O efeito econômico pode ser expressivo. Em dois veículos com preço de fábrica de R$ 120 mil, uma diferença de dez pontos percentuais na alíquota pode resultar em aproximadamente R$ 15 mil de diferença no preço final ao consumidor.Nas apostas esportivas, o impacto também preocupa operadores. Considerando a incidência conjunta de Imposto Seletivo, IBS, CBS e das obrigações previstas na legislação específica do setor, a carga pode ultrapassar metade da receita operacional de determinadas empresas, pressionando margens e ampliando o risco de migração de usuários para plataformas estrangeiras.Outro ponto de atenção é a transição entre 2026 e 2027. Como o imposto incidirá apenas uma vez na cadeia, produtos faturados antes da entrada em vigor tendem a escapar da tributação.Isso cria incentivos econômicos para antecipação de vendas e formação de estoques. Em operações de grande porte, a economia potencial pode alcançar milhões de reais, razão pela qual o governo poderá adotar mecanismos para evitar esse tipo de planejamento tributário de curto prazo.Um dos equívocos mais comuns é imaginar que o Imposto Seletivo necessariamente aumentará a arrecadação total do sistema. As alíquotas do IBS e da CBS serão calibradas considerando o montante arrecadado pelo novo tributo. Em outras palavras, quanto mais o Seletivo arrecadar, menor tende a ser a necessidade de elevar o IVA geral.A disputa, portanto, não ocorre apenas entre contribuintes e governo, mas também entre diferentes setores econômicos. Benefícios concedidos a determinados segmentos podem resultar em maior carga para outros.A pressão fiscal é evidente. No fim de julho, o Comitê Gestor do IBS projetou uma alíquota de referência de 27,91% para o IVA, acima do teto legal de 26,5%, sinalizando espaço reduzido para renúncias de arrecadação.Diante da indefinição, o atraso regulatório não representa uma pausa, mas uma oportunidade de preparação.Empresas potencialmente afetadas precisam mapear produtos e NCMs sujeitos ao tributo, construir cenários com diferentes modelos de cobrança, organizar dados técnicos que influenciarão as futuras alíquotas e revisar contratos com cláusulas de repasse tributário.Também merece atenção o tratamento contábil do Imposto Seletivo. Dependendo da regulamentação final, ele poderá afetar indicadores financeiros, margens reportadas e contratos vinculados à receita bruta, como royalties, comissões, franquias e cláusulas de desempenho.O Imposto Seletivo tem potencial para se tornar um dos tributos mais simples da reforma tributária e, ao mesmo tempo, um dos mais relevantes para a formação de preços e estratégias empresariais.O problema é que, faltando poucas semanas para o prazo decisivo, ele ainda não tem alíquota definida. O texto pode chegar ao Congresso nos próximos dias, pode sofrer alterações durante a tramitação ou até não ser aprovado a tempo para vigorar em 2027. Todos os cenários permanecem possíveis.O que já não é possível é adiar o planejamento. Empresas terão de tomar decisões para o próximo ano antes mesmo de conhecer o valor do imposto que poderão pagar.

O imposto que ainda não tem preço

A curva do Dunning-Kruger virou meme. Todo mundo já viu o gráfico: um pico de confiança logo no início do aprendizado ("eu sei de tudo"), um vale de desespero na sequência, e uma recuperação lenta até o platô do conhecimento real. É uma imagem tão repetida que perdeu a força, virou piada de LinkedIn pra zoar quem fala demais sobre o que entende pouco.O problema é que, tratado como piada, o efeito perde exatamente a parte que mais importa pra quem lidera equipe de tecnologia: ele não é sobre "aquele cara que acha que sabe tudo". É sobre decisões estruturais, de contratação, promoção e delegação, que empresas tomam todos os dias baseadas em confiança, não em competência. E como a confiança é visível e a competência não, o vetor errado normalmente vence.O que o estudo original realmente mostrouKruger e Dunning publicaram o estudo original em 1999, no Journal of Personality and Social Psychology, com um título que já resume a tese: pessoas sem competência técnica pra reconhecer o próprio erro tendem a superestimar sistematicamente sua performance. O motivo é estruturalmente simples: a habilidade de avaliar corretamente uma resposta em um domínio é, em grande parte, a mesma habilidade necessária pra dar a resposta certa nesse domínio. Quem não tem a competência técnica também não tem a régua pra medir a própria distância até ela.O espelho desse efeito é igualmente importante e é onde a maioria das discussões sobre DK erra a mão: especialistas de verdade tendem a&nbsp;subestimar a própria competência, porque enxergam a complexidade e as exceções que o iniciante simplesmente não sabe que existem. Isso tem nome dentro da própria pesquisa sobre times de engenharia: o padrão mais consistente observado em squads técnicas é júnior superestimando a si mesmo, sênior subestimando a si mesmo. E aí mora um problema de liderança sério, porque quem fala mais alto numa reunião normalmente não é quem sabe mais.Onde isso quebra decisões de gestão, com dados1. A promoção do melhor performer técnico é estatisticamente uma aposta ruimExiste uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por pesquisadores de Minnesota, MIT e Chicago Booth, que analisou dados de mais de 53 mil vendedores e 1.500 promoções em 214 empresas ao longo de seis anos. O achado é desconfortável pra quem lidera times técnicos: quanto melhor o vendedor era na função individual, pior ele se saía como gestor depois de promovido, e cada nível a mais de performance em vendas se correlacionava com queda mensurável na performance do time depois da promoção.Isso não é sobre vendas. É sobre o critério de promoção que praticamente toda empresa de tecnologia usa: promover o melhor engenheiro individual pra virar tech lead ou engineering manager, presumindo que competência técnica prevê competência de gestão. Os próprios pesquisadores nomeiam esse padrão de forma direta: empresas tendem a promover os melhores vendedores mesmo eles se tornando os piores gestores. A pesquisa é sobre vendas porque o dataset existia pra vendas, mas o mecanismo por trás, confundir performance individual com potencial de liderança, é exatamente o mesmo mecanismo que move promoções em engenharia.2. Gestores também sofrem do efeito, inclusive (e principalmente) em temas técnicos como IAUm estudo publicado em 2026 na European Management Review testou diretamente se gestores estão sujeitos ao efeito Dunning-Kruger, especificamente no domínio de transformação digital. A resposta foi sim, nos dois sentidos: parte dos gestores com exposição superficial a IA (conhecer os termos, ter usado uma ferramenta algumas vezes) superestimava sistematicamente sua real competência no tema, enquanto gestores com exposição mais profunda tendiam a se avaliar de forma mais conservadora, justamente por entenderem a complexidade real do problema.Isso é especialmente perigoso agora, porque decisões de investimento em IA dentro das empresas, quanto automatizar, o que terceirizar pra um agente, quando cortar headcount, estão sendo tomadas por gestores cuja confiança no tema muitas vezes não reflete competência real sobre ele.A IA não está resolvendo o problema. Está acelerando ele.Antes de 2023, o efeito Dunning-Kruger em desenvolvimento de software tinha um corretivo natural embutido: o vale do desespero. Você tentava construir algo complexo sozinho, batia de frente com sua própria falta de conhecimento, sentia a dor de não saber, e essa dor forçava aprendizado real. Era desconfortável, mas funcionava como mecanismo de calibração.Ferramentas de IA generativa removeram boa parte desse atrito, e a remoção do atrito removeu junto o mecanismo de correção. Se o código não funciona, a IA explica o erro. Se precisa refatorar, ela sugere o diff. Se falta contexto, ela resume a documentação inteira em segundos. O resultado é uma sensação contínua de "está funcionando" sem nunca passar pelo vale que costumava ensinar humildade técnica de verdade.Isso não é intuição solta. Um estudo publicado na revista científica Computers in Human Behavior em 2026 mediu exatamente essa desconexão: pessoas que usam IA em tarefas cognitivas relatam notas de autoavaliação mais altas depois de completar a tarefa do que pessoas que fazem a mesma tarefa sem IA, mesmo quando a qualidade objetiva do resultado não justifica essa diferença de confiança. A IA está tornando as pessoas mais capazes na tarefa pontual, sem torná-las mais sábias sobre os próprios limites.Existe até uma pergunta simples que separa quem realmente absorveu conhecimento de quem só absorveu velocidade: se você não consegue explicar a solução de forma convincente com a ferramenta fechada, você ainda não é dono dela, só usou emprestado por alguns minutos.O efeito colateral mais sério disso é organizacional, não individual. Uma equipe cheia de gente confiante numa tarefa que, na prática, só sabe operar dentro do que a IA sugere, tem uma aparência de competência elevada até o dia em que precisa lidar com algo fora do script, um incidente em produção, uma decisão de arquitetura sem precedente, uma negociação técnica com o cliente. Nesse momento, a diferença entre "sei fazer" e "sei prompt" fica cara.O que isso muda na prática pra quem lideraPare de usar confiança como proxy de competência em decisões de promoção. O caso das vendas na HBR é o exemplo mais bem documentado que existe de como esse atalho mental custa caro. Antes de promover o engenheiro mais confiante ou mais vocal pra uma posição de liderança técnica, vale perguntar: essa pessoa demonstrou competência em coordenar, delegar e desenvolver outras pessoas, ou só demonstrou competência em código?Trate silêncio ou cautela como possível sinal de expertise, não de fraqueza. Se o padrão comprovado é júnior superestimando e sênior subestimando, a pessoa mais hesitante na sala em discutir um tema técnico complexo pode ser exatamente quem entende melhor os riscos. Vale criar espaço explícito pra essa voz, porque ela não vai competir naturalmente com quem fala mais alto e mais rápido.Audite decisões de adoção de IA pela profundidade real de quem está decidindo, não pela familiaridade percebida. Se a pessoa que está decidindo cortar headcount ou automatizar um processo tem só exposição superficial à ferramenta, o risco de decisão mal calibrada é estruturalmente mais alto, segundo o próprio estudo sobre gestores e transformação digital.Construa o "vale do desespero" de volta, de forma deliberada. Times que usam IA de forma saudável continuam praticando resolver problemas do zero, sem assistência, com alguma frequência, exatamente pra manter viva a calibração entre confiança e competência real. Não é nostalgia por sofrimento, é manutenção de um sistema de feedback que naturalmente se perdeu.O insight que ficaO efeito Dunning-Kruger nunca foi sobre pessoas burras que acham que são espertas. É sobre um mecanismo cognitivo universal, presente em qualquer pessoa entrando em qualquer domínio nunca antes mapeado, que fica perigoso quando uma organização inteira constrói decisões de contratação, promoção e investimento em cima de confiança visível em vez de competência verificada.A tecnologia não vai resolver isso. Pelo contrário: ferramentas de IA generativa tiraram o atrito que, sem querer, funcionava como sistema de calibração pra gente inteira do mercado. Quem lidera equipe técnica agora tem uma responsabilidade que não existia com a mesma urgência há cinco anos: desenhar processos de decisão, promoção e avaliação que compensem ativamente esse viés, em vez de reforçá-lo.Porque a pergunta que realmente importa nunca foi "essa pessoa parece confiante". Sempre foi "essa pessoa consegue provar que sabe, sem precisar de mais ninguém, nem de mais nada, pra sustentar a resposta".

O efeito Dunning-Kruger não é sobre os outros. É sobre decisões de liderança em tech.

Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

As Características Empreendedoras

Pollyne Mendonça Pacheco

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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