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Ainda em transição para um modelo híbrido, o mercado varejista segue em busca de um ponto de equilíbrio entre vendas presenciais e online. Mesmo após a reabertura das lojas físicas e em meio ao avanço da vacinação, comerciantes e consumidores se perguntam: como fica o varejo online, que atingiu seu pico na pandemia, mas segue mais presente do que nunca na rotina do consumidor?
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Novos hábitos de consumo foram introduzidos ou intensificados com a eclosão da Covid-19 e as medidas de distanciamento social. Do delivery de refeições às compras online de itens de supermercado, muitos descobriram as facilidades proporcionadas pelo e-commerce e transformaram sua rotina de compras, agora mais híbridas e digitalizadas.
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Um caminho sem volta, mesmo com a retomada de comércios e serviços presenciais – e até mesmo entre aqueles que não dispensam um olhar através da vitrine ou mesmo uma visita ao estabelecimento. O fim das barreiras que separavam o físico e o virtual passou a exigir um novo processo de fidelização, muito mais eficaz, constante e &#8216;omnichannel&#8217;.
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Considerando as etapas do funil, sabe-se que a venda começa ainda no momento da descoberta, no qual lojistas conquistam a atenção dos consumidores para depois gerarem conversão e fidelização. Nesse contexto, o marketing de afiliados tem crescido como uma estratégia efetiva não só para auxiliar nesse momento de descoberta, mas também para impulsionar as vendas e ampliar as receitas de publishers e anunciantes.
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Ao promover a conexão entre consumidores e marcas por intermédio de uma rede mundial de 150 mil publishers ativos (editores parceiros que monetizam conteúdo com anúncios e ofertas de cupons ou cashback), a Rakuten Advertising, especializada em tecnologia para publicidade e marketing digital, registrou no Brasil um crescimento de 51% nas vendas realizadas por meio de sua rede de afiliados no último trimestre de 2021.
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Por que recorrer ao marketing de afiliados?
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O marketing de afiliados é uma forma de publicidade online na qual o afiliado (o editor ou produtor de conteúdo parceiro) divulga produtos e serviços do anunciante em troca de uma comissão para cada venda. O potencial dessa estratégia é altíssimo no Brasil, uma vez que o brasileiro se relaciona naturalmente com a publicidade online. Segundo uma pesquisa da PwC, mais de 80% dos respondentes afirmaram interagir com as principais redes sociais e mais da metade admitiu que costuma clicar em seus anúncios.
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Também impulsiona essa curiosidade o fato de o consumidor brasileiro mostrar muita confiança na figura do influenciador digital ou produtor de conteúdo quando eles fazem indicações ou recomendações de produtos e serviços. Um estudo de 2019 da Qualibest aponta que esse grupo foi uma das principais fontes de informação e influência para ao menos 50% das compras realizadas por meio das redes sociais naquele ano.
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O impulso nas vendas gerado pelo marketing de afiliados se torna ainda mais claro em datas comerciais, responsáveis por uma parcela significativa do faturamento do varejo físico e online nos últimos anos. E não estamos falando só da Black Friday, que a cada ano vê aumentar a sua relevância como uma data aguardada por consumidores e lojistas.

Ano novo, mercado novo: para onde vai o varejo online em 2022

Tendência no Brasil e no mundo, o marketing de afiliados tem crescido como canal digital estratégico para gerar conversões e aumentar a rentabilidade das vendas online

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As gigantes orientais de e-commerce trouxeram ao Brasil não apenas preços acessíveis, mas também promoções tradicionais do mercado asiático — como o Dia dos Solteiros. O resultado é um sucesso comercial que aquece ainda mais as vendas online no país às vésperas da chamada “Black Friday da Copa”.Adotado de vez pelo Ocidente, o Dia dos Solteiros desse ano registrou um aumento substancial nas vendas no Brasil entre os dias 7 e 13 de novembro. Segundo a Rakuten Advertising, nesse período foram mais de 36 mil pedidos realizados por dia, em média, por intermédio dos anúncios veiculados em sua rede de afiliados — produtores de conteúdo que publicam anúncios em troca de comissões por venda ou clique.As categorias de lojas de departamento (36,5% dos pedidos) e de vestuário e acessórios (20,9%) foram as principais escolhas dos consumidores brasileiros que aproveitaram a promoção importada da Ásia. Já o grupo de beleza e cuidados pessoais representou 11,9% dos pedidos.

Com alta do e-commerce asiático, Dia dos Solteiros registra 36 mil pedidos por dia no Brasil em 2022

89% dos CEOs acreditam ter capacidade. 67% desses mesmos CEOs não sabem qual é a prioridade #1. Você tem um avião a jato. Está voando sem plano de voo.



<h2 class="wp-block-heading">A dissonância cognitiva da liderança moderna</h2>



A maioria dos líderes confunde capacidade instalada com prontidão estratégica. Ter um time altamente produtivo equipado com IA não significa ter uma empresa competitiva. A dissonância entre o que a empresa pode fazer e o que ela deve fazer gera um desperdício massivo de recursos.



Capacidade sem prioridade é vaidade operacional. Ela gera volume, mas não gera margem.



O CEO precisa parar de olhar para o painel de potência e começar a olhar para a bússola.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o avião a jato precisa de um plano de voo?</h2>



Ter capacidade sem direção é como ter um avião a jato sem plano de voo. Você voa muito rápido, mas para lugar nenhum. A IA faz você errar 10x mais rápido se não sabe para onde ir. Sem um vetor definido, a potência apenas amplia a desorientação.



No mundo corporativo, ser rápido para o lado errado é o caminho mais curto para a insolvência.



A IA permite que sua empresa gaste recursos e perca mercado em uma velocidade sem precedentes.



<h2 class="wp-block-heading">O exemplo da Netflix: Decisão antes da tecnologia</h2>



A Netflix decidiu pivotar para o streaming quando a tecnologia de internet ainda era insuficiente para suportar vídeo em alta qualidade. A estratégia de dominar a distribuição digital veio antes da capacidade técnica estar madura. Eles tinham o plano de voo antes de ter o jato.



Eles não esperaram a IA ou a banda larga para decidir o futuro. Eles definiram o futuro e usaram a tecnologia para chegar lá.



A estratégia guiou a adoção tecnológica, e não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">O custo da commoditização</h2>



Sem direção, você acaba fazendo o que todos fazem, só que um pouco mais rápido. Suas margens são esmagadas porque você não cria valor único. O custo real é a perda dos melhores talentos, que se cansam de ver sua produtividade desperdiçada.



A IA está nivelando o campo de jogo operacional. O único diferencial que resta é a qualidade da decisão.



Quem compete apenas em eficiência perde para quem compete em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">OKR como o plano de voo do seu jato</h2>



O OKR atua como o plano de voo do seu avião a jato. Ele alinha a capacidade produtiva instalada com as aspirações reais da liderança. O framework garante que cada linha de código gerada por IA esteja apontando para o mesmo objetivo estratégico da diretoria.



Ele transforma a potência bruta em resultados mensuráveis e foco organizacional.



Empresas que usam OKR crescem até duas vezes mais rápido que seus concorrentes desorientados.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Sua empresa tem potência de sobra e direção de menos: O custo invisível da falta de prioridade

Distribuidoras e atacadistas convivem com uma particularidade que a maioria dos outros segmentos não enfrenta: o imposto já nasce embutido na compra, antes mesmo da mercadoria sair do estoque. Substituição tributária, créditos que não se recuperam integralmente, regime tributário desalinhado com o volume de operações — cada um desses pontos, isolado, parece um detalhe operacional. Somados, formam a diferença entre uma distribuidora que opera com margem saudável e uma que trabalha o ano inteiro para pagar imposto.



E o problema tende a piorar antes de melhorar. Com a Reforma Tributária em implementação, o modelo de tributação sobre o consumo está mudando de forma estrutural — e quem não revisar sua estrutura fiscal agora corre o risco de carregar para o novo sistema as mesmas distorções que já sangravam o caixa no modelo antigo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que distribuidoras pagam imposto de forma diferente do varejo</h2>



O varejo vende para o consumidor final. A distribuidora vende para quem vai revender. Essa diferença muda completamente a lógica tributária da operação.



Na maior parte dos estados, produtos vendidos por atacadistas e distribuidores estão sujeitos à substituição tributária (ICMS-ST): o imposto de toda a cadeia — do distribuidor até o consumidor final — é recolhido de uma vez, antecipadamente, com base em uma margem de lucro presumida por lei (a chamada MVA, Margem de Valor Agregado).



O problema é que essa margem presumida raramente reflete a margem real da operação. Quando a margem efetiva do distribuidor é menor que a presumida, ele paga imposto sobre um lucro que não teve. Multiplicado por milhares de operações mensais, isso significa capital de giro imobilizado no Fisco — dinheiro que poderia estar financiando estoque ou crescimento, mas está parado como crédito tributário mal aproveitado.



💡 Atenção: muitos distribuidores só descobrem que estão pagando ICMS-ST acima do necessário quando fazem uma auditoria fiscal completa — e nesse momento, os créditos acumulados de anos já perderam valor pela inflação.



<h2 class="wp-block-heading">Regime tributário: o ponto de partida que a maioria erra</h2>



Antes de discutir substituição tributária, alíquotas ou créditos, existe uma decisão anterior e mais estrutural: em qual regime tributário a distribuidora está enquadrada. E aqui mora um dos erros mais comuns do segmento — a empresa escolhe o regime no momento da abertura e nunca mais revisita essa decisão, mesmo depois de crescer, mudar de mix de produtos ou de estados de atuação.



Simples Nacional: parece simples — e o nome ajuda a reforçar essa ideia —, mas para distribuidoras com faturamento próximo do teto ou com margem operacional apertada, o Simples pode ser o regime mais caro, principalmente porque ele não permite o aproveitamento amplo de créditos de ICMS na cadeia de revenda, algo que pode pesar bastante para quem compra de fornecedores no Lucro Real.



Lucro Presumido: costuma fazer sentido para distribuidoras com margem de lucro real acima da margem presumida pela Receita Federal para o segmento. Se a margem real é menor que a presumida, a empresa paga IRPJ e CSLL sobre um lucro maior do que o que efetivamente tem.



Lucro Real: exige controle contábil mais rigoroso, mas é o único regime que permite apurar impostos sobre o lucro efetivo — e para operações de atacado com margem apertada ou alto volume de créditos de ICMS a recuperar, costuma ser o que menos pesa no caixa.



Não existe regime "melhor" de forma genérica. Existe o regime certo para a margem, o volume e a estrutura de custos daquela distribuidora específica — e essa conta muda conforme a empresa cresce.



<h2 class="wp-block-heading">O que a Reforma Tributária muda para quem distribui e revende</h2>



A Reforma Tributária substitui progressivamente PIS, Cofins, ICMS e ISS pelo IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, estadual/municipal) e pela CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, federal), seguindo o modelo de IVA — imposto sobre valor agregado, cobrado "por fora" e com crédito amplo em toda a cadeia.



Para o distribuidor, três pontos merecem atenção imediata:



1. O fim gradual da substituição tributária tal como ela existe hoje. O novo modelo tende a tributar por dentro da cadeia, com crédito integral, em vez de antecipar todo o imposto com base em margem presumida. Isso pode ser positivo para quem hoje paga ST acima da sua margem real — mas exige reorganizar sistemas, precificação e fluxo de caixa para o novo formato.



2. O Split Payment. Com a implementação do split payment, o imposto devido em cada venda é segregado automaticamente no momento do pagamento, direto para o Fisco. Isso elimina a prática comum de usar o intervalo entre a venda e o vencimento do imposto como capital de giro — um hábito estrutural em boa parte das distribuidoras.



3. Créditos acumulados no modelo antigo. Empresas com saldo credor de ICMS relevante precisam avaliar, junto com a contabilidade, o que fazer com esse crédito antes da transição completa — em muitos estados, existem janelas administrativas específicas para recuperar ou utilizar esse saldo antes que ele perca relevância no novo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que sua distribuidora precisa de planejamento tributário agora</h2>



Alguns sinais aparecem antes do problema virar uma crise de caixa:



<ul class="wp-block-list">
<li>A margem de lucro no papel é boa, mas o caixa nunca sobra no fim do mês</li>



<li>Existe saldo credor de ICMS acumulado há mais de um ano sem uso definido</li>



<li>A empresa nunca recalculou se o regime tributário ainda é o mais vantajoso desde que o faturamento mudou</li>



<li>Há operações em mais de um estado, com regras de ICMS-ST diferentes, sem um controle centralizado</li>



<li>Ninguém na empresa sabe, com precisão, qual é a carga tributária efetiva sobre a margem operacional</li>
</ul>



Se dois ou mais desses pontos são verdadeiros, o planejamento tributário deixou de ser um "quando sobrar tempo" e passou a ser uma prioridade de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O planejamento tributário não é sobre pagar menos imposto — é sobre pagar o imposto certo</h2>



Existe uma diferença importante entre elisão fiscal (planejamento dentro da lei) e risco fiscal disfarçado de economia. O objetivo do planejamento tributário para uma distribuidora não é encontrar brechas, é garantir que a empresa está pagando exatamente o que a lei determina — nem mais, nem menos — dentro do regime, da estrutura societária e da forma de operação mais adequados ao seu momento de negócio.



Isso exige olhar a operação de forma integrada: regime tributário, estrutura societária, fluxo de créditos de ICMS, precificação considerando a carga tributária real e, agora, a transição para o novo modelo da Reforma. É trabalho de gestão contínua, não uma revisão pontual feita uma vez e esquecida.



<h2 class="wp-block-heading">Como a Brasct pode ajudar</h2>



A Brasct Contabilidade Digital trabalha com distribuidores, atacadistas e importadores que vendem tanto para revenda quanto para marketplaces e canais próprios — segmentos onde o descasamento entre regime tributário, substituição tributária e margem real é especialmente comum. Se a sua distribuidora nunca passou por uma revisão completa desses pontos, esse é o momento — antes que a transição da Reforma Tributária torne a correção ainda mais complexa.

Planejamento tributário para distribuidores e atacadistas: o que todo gestor precisa saber

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Ano novo, mercado novo: para onde vai o varejo online em 2022

Douglas Meira

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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