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Amador Aguiar é um mito do empresário brasileiro, aquilo que se espera do próprio país no cenário internacional: um humilde trabalhador braçal com pouco estudo que emerge das massas e, através do trabalho estóico e disciplinado, conquista o seu império e fortuna. Sem trambiques nem malandragens, fez de uma pequena agência bancária de Marília (SP) a maior instituição financeira privada da América Latina, o Bradesco, que atualmente conta com um total de ativos superior a US$ 369 bilhões e 85 mil funcionários.
Aguiar teve uma educação escolar precária. Aos 13 anos abandonou os estudos para ajudar o pai, João Antônio Aguiar, na lavoura de café de uma fazenda em Sertãozinho (SP). Três anos depois, fugiu para o município de Bebedouro (SP), atitude atribuída ao comportamento violento de seu pai. Chegou a dormir em um banco de praça e passou fome até conseguir trabalho em uma tipografia na cidade. No novo emprego, teve o dedo indicador da mão direita amputado em uma máquina impressora.
Seu primeiro contato com o mundo das instituições bancárias foi como contínuo no Banco Noroeste. Em dois anos, já ocupava o cargo de gerente: segundo o próprio Aguiar, a asma o impedia de dormir tranquilamente à noite, e, durante o tempo em que ficava acordado, estudava tudo o que podia sobre operações bancárias.
Sua história no Bradesco começou quando foi contratado como diretor-gerente, em 1943, da Casa Bancária Almeida e recebeu 10% das ações, que não tinham grande valor na época. Só em 1963 ele viria a se tornar o presidente do banco, substituindo José da Cunha Jr. Ele ocupou o cargo até 1984, passou dois anos afastado e reassumiu até 1990, pouco antes da sua morte.
Durante o caso da era agrária e o amanhecer dos pequenos negócios no Brasil, o Bradesco se destacou por atender aos empresários urbanos, enquanto os bancos maiores ofereciam linhas de crédito aos grandes fazendeiros. Com o advento da informática, o Bradesco foi o primeiro banco da América Latina a adquirir um computador para agilizar o processamento diário dos dados e possibilitar o acesso a extratos diários dos clientes – operação inédita até então para um banco. Também foi o primeiro a adotar cartões de crédito, em 1968.
A Fundação Bradesco, instituição dedicada a prestar ensino de qualidade para jovens de baixa renda, foi uma das maiores sacadas do empresário. Aguiar entendia a necessidade de formar jovens capacitados para atuarem dentro das agências e construírem uma carreira no Bradesco. A primeira escola da rede foi aberta em 1962; hoje são 40 escolas em todo o Brasil e mais de 112 mil alunos matriculados.
Após a morte do banqueiro, em janeiro de 1991, começaram as brigas judiciais no seio familiar, que se estendem até hoje. Da fortuna original de R$ 860 milhões, só sobraram R$ 150 milhões que as três filhas, a viúva e os 11 netos disputam.
No começo dos anos 2000, os netos do banqueiro venceram uma das pelejas. Mas em 2010, a Justiça decidiu que o testamento feito por Aguiar um mês antes de sua morte, destinando toda a herança para a sua última esposa Cleide Campaner, quarenta anos mais jovem, era legítimo. Os demais herdeiros alegavam que o banqueiro não estava em perfeita sanidade mental quando assinou os papéis. Durante o processo, a imagem de Amador Aguiar como o mais bem sucedido self-made man do Brasil foi reduzida à de um idoso louco, incapaz de discernir suas próprias ações.
<h3>Linha do tempo</h3>
1904 – No dia 11 de fevereiro, em Ribeirão Preto (SP), nasce Amador Aguiar 1925 – Começa a trabalhar como contínuo no Banco Noroeste, em Birigüi (SP) 1943 – É contratado pelo recém-fundado Banco Brasileiro de Descontos 1963 – Assume a presidência do Bradesco 1990 – Se afasta das atividades e recebe o título de &#8220;Presidente Emérito da Organização Bradesco&#8221; 1991 – Após meses de tratamento contra a asma, morre aos 86 anos

Amador Aguiar: a gloriosa e trágica história do ex-presidente do Bradesco

Do banco da praça até a presidência da maior instituição financeira privada da América Latina, Aguiar construiu um patrimônio de R$ 800 milhões

Amador Aguiar: a gloriosa e trágica história do ex-presidente do Bradesco | Administradores

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<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-internet-e-os-filtros-bolha-nao-somos-tao-livres-assim/63661/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O aviso foi dado há alguns anos</a>. As personas nas redes sociais estão se isolando cada vez mais em bolhas particulares, indispostas a buscar dados que contradigam suas opiniões formadas e adestrando os algoritmos para que continuem alimentando o que elas já entendem como a verdade absoluta.
Em um artigo <a href="https://www.wired.com/2016/11/filter-bubble-destroying-democracy/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado na Wired</a>, o diretor de marketing da empresa de software WorkZone, Mostafa El-Bermamawy, relata como poucas informações e artigos favoráveis a Donald Trump, presidente eleito dos Estados Unidos, chegavam ao seu feed – embora a presença online do republicano fosse bem superior à da adversária, Hillary Clinton.
"Percebi que o segundo artigo mais popular publicado nas redes sociais nos últimos seis meses com as palavras 'Donald Trump', intitulado 'Por que eu vou votar em Donald Trump', foi compartilhado 1,5 milhão de vezes. Ainda assim, a história nunca chegou ao meu newsfeed do Facebook", relata. "Perguntei aos meus colegas liberais de NOva Iorque, e todos eles disseram que nunca o leram", conta.
O resultado todos conhecem: ninguém cujo voto era favorável a Clinton esperava a derrota da democrata, visão validada inclusive por pesquisas eleitorais.
O Facebook é utilizado como fonte primária de notícias por 61% dos chamados millenials quando o assunto é governo e política, aponta o centro de pesquisas Pew. No Brasil, cerca de 70% dos brasileiros usam a rede social como fonte principal de informação, segundo a <a href="http://observatoriodaimprensa.com.br/e-noticias/cerca-de-70-dos-brasileiros-se-informam-pelo-facebook/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quartz</a>. Mesmo assim, o Facebook não se define como um meio de comunicação e, geralmente, evita se responsabilizar pelo conteúdo disseminado. Isso mudou na última semanam, quando o próprio Mark Zuckerberg anunciou medidas para combater as notícias falsas – especula-se que elas tiveram peso na decisão eleitoral.
Um <a href="https://www.buzzfeed.com/alexandrearagao/noticias-falsas-lava-jato-facebook?utm_term=.ppaALAL4B#.wiMZwZw17" target="_blank" rel="noreferrer noopener">levantamento do Buzzfeed Brasil</a> aponta, por exemplo, que as notícias falsas referentes à operação Lava-Jato obtiveram mais engajamento na rede social do que as reportagens verídicas. Segundo o levantamento, 10 das notícias falsas mais compartilhadas somaram 3,9 milhões de interações, enquanto entre as verdadeiras o volume chegou a 2,7 milhões. Ainda há o problema marginal das manchetes: poucos leitores sequer abrem os links para terem acesso às informações apuradas.
Os três problemas – filtros-bolha, notícias falsas de amplo impacto e o péssimo hábito de ler apenas as manchetes – concorrem para o fenômeno que o Dicionário Oxford elegeu como <a href="https://en.oxforddictionaries.com/word-of-the-year/word-of-the-year-2016" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palavra do ano</a>: Pós-Verdade. A verdade factual dá lugar a argumentos de apelo emocional e crenças pessoais, tudo isso reforçado com dados parciais e notícias de aparente credibilidade. O fenômeno não é novo, mas ganhou uma dimensão extrema em 2016, após o referendo conhecido como Brexit e a eleição presidencial nos Estados Unidos.
<h4>'Idiota confiante'</h4>
O efeito Dunning-Kruger parece ter se espalhado em escala viral. O próprio David Dunning, cientista que nomeou o efeito mais conhecido como a síndrome do "idiota confiante", sugeriu que as redes sociais e os três problemas elencados acima estão apresentando <a href="https://psmag.com/we-are-all-confident-idiots-56a60eb7febc#.nsgpg4ldg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reflexos reais e perigosos quando tudo se mistura com política</a>. "Em muitos casos, a incompetência não deixa as pessoas desorientadas, perplexas ou cautelosas. Em vez disso, os incompetentes são abençoados com uma confiança inapropriada, impulsionada pelo que eles acham que é conhecimento", alega.
Esse não é um fenômeno exclusivo de pessoas que declaram voto por um candidato ou defendem uma determinada posição. Todos estão sujeitos a extrapolarem seu limite de conhecimento e opinar sobre o que não entende, provocando efeitos reais na vida das pessoas. "A maneira como concebemos ignorância – como a falta de conhecimento – nos leva a pensar que educação é um antídoto natural. Mas educação também pode produzir confiança ilusória", afirma.
<h4>Inundação</h4>
Quando se compara o efeito Dunning-Kruger com o potencial de disseminação oferecido pelo Facebook – relembrando: utilizado como fonte primária de notícias por sete em cada 10 pessoas – o prognóstico não é animador. Se tudo o que aparece no feed das pessoas confirma o que elas pensam, aquilo passa a ser verdade, já que o contraditório é mantido à distância pelos algoritmos que mapeiam as preferências individuais.
"Como um liberal novaiorquino, meu feed estava repleto de hashtags como #ImWithHer ou #FeelTheBern somados a algumas manchetes do tipo 'Obama é o maior', que eu ficava feliz em ler", conta Mostafa. "Quando entramos na fase de debates, meu feed passou a exibir escândalos de Trump e os motivos pelos quais eu deveria apoiar Clinton. Eu acessava artigos apenas de veículos liberais, como o New York Times e o Washington Post. Eu sei que é importante ser cético com a mídia, mas mesmo um olhar crítico fica menos aguçado com a propaganda de apenas um lado", conta.
Nos Estados Unidos, veículos de comunicação tradicionais, em geral, assumem preferências políticas e apoio a candidatos em editoriais. É uma maneira de deixar o leitor ciente do que está lendo. Mas o Facebook não é um veículo de comunicação, não tem ingerência sobre o conteúdo nem se responsabiliza. "Na vida real, comunidades já são segregadas por cor, classes, e visões políticas e culturais. Facebook, Google e outras redes são nossas comunidades online, e elas são similarmente segregadas. Precisamos lembrar a nós mesmos que existem pessoas no outro lado da tela que querem ser ouvidos e podem pensar e sentir como nós, mas chegar a diferentes conclusões", conclui Mostafa.
<h4>Como escapar da bolha</h4>
A ascensão do Facebook e a fragilização – alguns diriam consequente – dos meios de comunicação tradicionais e do interesse pelo jornalismo de qualidade levam a apenas uma saída. Os leitores precisam aprender a duvidar, buscar o contraditório e compreender as pessoas que estão do outro lado. Para o exercício do senso crítico diante do volume de informações, a jornalista norte-americana <a href="https://medium.com/@ashadornfest/this-is-what-happens-when-we-stop-paying-for-quality-journalism-9be9c8d49dea#.pap2knt28" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Asha Dornfest</a> recomenda nove medidas para que as pessoas não se deixem manipular por suas próprias preferências.
– Pare de usar o Facebook como fonte primária de notícias; – Assine um jornal local; – Assine um jornal nacional; – Acesse informações de ao menos uma fonte que não reflita suas visões políticas; – Leia ao menos uma fonte de notícias dedicada à cobertura internacional; – Aprenda a identificar notícias falsas; – Conecte-se pessoalmente com sua comunidade local; – Comprometa-se a fazer gentilezas todos os dias.

Pare de confiar no seu feed do Facebook

Numa ida ao banco, tive uma epifania.
Um mendigo não pede dinheiro. Ele vende um produto e é pago por isso. Ele vende a sensação de que, pelo menos uma vez no dia, o cidadão fez uma boa ação. Uma ilusão.
O carinha da Teologia da Prosperidade vende ilusão.
A turma que vende segredos de sucesso na internet vende ilusão.
Esse produto tem forte demanda e rende dividendos que superam os salários de muita carteira assinada. Se, em um dia, de dois em dois reais, um pedinte chegar a R$ 100, em um mês ele tem R$ 3 mil livres de impostos. É uma média tosca, existem as sazonalidades, períodos de chuva, escolha do ponto, mas serve como aproximação.
Na minha caminhada, avistei um sujeito que já é familiar; negro, com uma má formação de nascença, do tamanho de uma criança de seis anos; tem os pés tortos e caminha de um jeito peculiar, mas com desenvoltura. Simpático e acolhedor como poucos vendedores. Em um intervalo de poucos segundos, vi duas pessoas lhe entregarem cédulas.
Ou melhor, adquirirem um produto.
Na porta do banco, um músico tentava vender CDs para transeuntes que aproveitavam o dinheiro do início do mês para pagar as contas nos caixas eletrônicos. Era triste; cada um que ele tentava convencer virava o rosto, um após o outro, com um incômodo palpável. O cara forçava a barra, e sua música -- talvez seja boa -- ficava soterrada sob a tentativa malograda de convencer possíveis clientes. Tudo o que eles viam era um cara desesperado, não um autor de boas músicas.
Seu produto não era a música. Era o desespero. Para isso, não há demanda.
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Isso me lembrou uma experiência não muito remota. Há dois meses, precisava levantar dinheiro para pagar contas urgentes da festa de casamento -- uma ilusão de felicidade que movimenta um mercado de R$ 20 bilhões; talvez menos apenas do que o mercado de divórcios.
Enfim, a primeira ideia foi vender brigadeiros na praia num sábado à noite. O que poderia dar errado? Até intolerantes à lactose comem brigadeiro, o local tem alta concentração de turistas e nativos [quase sempre em casais] e o preço era aceitável. Fui à lida com uma caixa decorada e trinta doces dentro. A abordagem: "gostaria de comprar um brigadeiro para ajudar no meu casamento?".
O resultado foi semelhante ao do carinha que vendia CDs, mas observei uma variante que poderia determinar a concretização da venda: quando eu abordava, doces à mostra, a tendência do cliente era a rejeição. Quando eu mencionava as palavras "ajudar" e "casamento", o jogo virava. Se não conseguia vender, ao menos arrancava palavras de apoio e felicitações.
Eu não estava vendendo brigadeiro. O brigadeiro era um bônus, um ornamento ou uma desculpa. Meu produto competia com o do pedinte. Porém ele tem mais simpatia e expertise do que eu.
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Na volta, com a carteira um pouco mais abastecida do que na ida, consegui evitar o vendedor de CDs. Passei pelo mendigo, que mastigava com gosto um pedaço de bolo. Trocamos olhares, ele me saudou de orelha a orelha com uma boca cheia de gengivas, respondi com um meneio de cabeça e um sorriso. Mas hoje eu não precisava de ilusão.

Como não vender

Quando comprei minha primeira motocicleta, em 2010, só encostava nela para mexer quem vestia a farda da oficina autorizada. Era relativamente caro. Mas, com isso, comprava também a segurança de que a magrela estava em boas mãos. O atendimento, nos melhores dias, era protocolar. Nos piores, detestável; quase nunca sabia quem era o mecânico responsável pela minha propriedade. Tudo bem, a cada revisão recebia a moto brilhando de limpa no final da tarde.
Até o dia em que precisei de um bom atendimento.
Quando atinge uma certa quilometragem, uma moto de baixa cilindrada requer a troca do conjunto-tração, mecanismo que inclui aquela corrente responsável por movimentar o veículo. No meu caso, a corrente partiu parcialmente -- a moto rodava, mas havia o risco de uma ruptura total, o que implicava a possibilidade de quebrar um braço, costela ou cabeça numa queda. Mesmo com as revisões em dia, ninguém da autorizada me disse: "fica atento, com essa quilometragem é bom trocar o conjunto-tração".
Com a corrente partida, fui em duas autorizadas, localizadas em cantos opostos da cidade. Nenhuma delas substituiu o conjunto. A peça estava em falta. Nem sequer fizeram algo para evitar um eventual acidente. Só o péssimo e velho "sinto muito, senhor" -- para ser justo, o primeiro recomendou que eu fosse andando "devagarzinho pelo acostamento". Arrisquei. Quando virei a esquina, avistei uma oficina qualquer; ali mesmo comprei as peças e pedi para o mecânico substituí-las; não levou mais de 40 minutos.
O atendimento ruim não compensava o serviço, afinal.
E aí me indicaram a oficina do Chiquinho.
Chiquinho toca uma oficina pequena há décadas, no alto da ladeira que leva ao bairro Castelo Branco. Comecei trocando o óleo, gostei do preço e pedi uma revisão.
Chiquinho não trata os clientes como tapados completos em mecânica. Se tem um problema, ele diz o que é, diz o que pode ter causado e fala com absoluta sinceridade. No fim, mostra uma planilha com tudo o que foi feito e, antes que o cliente saque a carteira para pagar, diz: "espere, homem... dê uma volta com ela, veja se está tudo em ordem".
Chiquinho acompanha a quilometragem da moto e sabe quando cada peça tem que ser trocada. Anota tudo em sua indefectível planilha e quando o motociclista volta à sua oficina, já tem todos os dados à mão. Ele não guarda os nomes na cabeça, mas sempre se referiu a mim como "o mago".
Quando a bronca é mais séria, Chiquinho vai até onde a moto está com as peças para conserto. E se não der certo, ajuda a rebocar até a oficina, onde o trabalho pesado começa. Certa vez a bomba de combustível resolveu falhar um dia antes de uma viagem, e pedi logo socorro, lá pelas oito horas da noite. No outro dia, de manhãzinha, Chiquinho apareceu, fez o que pôde, mas não teve jeito: o problema era grave.
Na oficina -- que recende a graxa, suor e tudo a que um motociclista está acostumado -- dedica-se durante horas à troca da peça. Penso que o engenheiro que projetou o veículo não raciocina sobre essas coisas de ordem prática, para entucar uma bomba de combustível num local quase inacessível. Terminou, deu partida, testou luz de freio, setas... "vá lá, pegue a estrada. Se der qualquer problema no meio do caminho, ligue pra mim". Antes que eu fizesse menção de entregar o cartão de crédito, ele disse: "deixe quieto, quando você voltar a gente se acerta. O importante é você chegar lá".
A moto rodou feito nova 400 quilômetros ida e volta.
Naturalmente, voltei à oficina para acertar o pagamento. Não é todo empresário que confia um produto de R$ 500 à boa-fé do cliente.
Um dia, me deparei com o destino que aguarda todo e qualquer motociclista: um acidente. A moto sofreu mais danos do que o piloto. Liguei para Chiquinho, falei do ocorrido e pedi para marcar um horário para ver o orçamento. A primeira coisa que ele perguntou foi: "mas e você tá bem, não teve nada?".
Vendi a velha magrela, passei uns anos a pé, comprei outra de um fabricante diferente e pensei em dar mais uma chance às autorizadas. Nada feito. Mais do mesmo.
Ocorreu que, em algum buraco da cidade -- jamais saberia apontar qual -- rebentei um dos amortecedores dianteiros. O fluido começou a vazar, não poderia deixar a situação daquele jeito por muito tempo. Era um serviço para Chiquinho.
"Eita, o negócio foi brabo, parece uma cachoeira", atestou. Com a paciência habitual, explicou o problema e o que precisava ser feito. "Vamos trocar os fluidos dos dois amortecedores e a borracha só desse". Fez o serviço, disse quanto custava e concluiu: "vou anotar aqui para ter um controle da quilometragem".
Chiquinho não trata o cliente como um tapado; nem tampouco elabora construções retóricas para vencer pelo cansaço. Chiquinho mostra o que tem que ser feito, faz, e é pago por isso. Chiquinho não tem uma fanpage onde utiliza os memes mais descolados do momento. Sua estratégia de engajamento e conversão é a mais tradicional e eficaz de todas: entregar o que é prometido.

A melhor estratégia de vendas

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

Reinvenção aos 50+ e 60+: o auge da potência feminina

Para superar a lacuna de talentos no Brasil e no mundo, precisamos atuar em duas frentes: promover a educação continuada e reconstruir a atratividade das carreiras técnicas e de logística



Vivemos um paradoxo curioso e preocupante. Em meio à era da automação, inteligência artificial e hiperconectividade, empresas em todo o mundo enfrentam uma crescente escassez de mão de obra qualificada.



O que antes se limitava a setores específicos agora se estende a quase todos os setores — da manufatura à logística, da saúde à tecnologia, do varejo à agricultura.



As empresas buscam agilidade, flexibilidade e resiliência, mas carecem de talentos preparados para liderar e executar essa transformação.



Nesse contexto, muitas iniciativas no Brasil e na América Latina, que tive a oportunidade de acompanhar de perto por meio do Instituto IMAM, por mais de quatro décadas, estão focadas em acelerar e transformar pessoas e operações.



<h2 class="wp-block-heading">Iniciativas estratégicas para um mercado em transformação</h2>



Para enfrentar o crescente desafio da escassez de mão de obra, investimentos significativos foram feitos em estratégias e soluções que atendam às reais necessidades de empresas e profissionais:



<h3 class="wp-block-heading">Academias corporativas com trilhas de aprendizagem personalizadas</h3>



Em colaboração com grandes empresas, programas de educação corporativa são desenvolvidos para mapear competências profissionais, redesenhar conteúdos e construir jornadas de aprendizagem personalizadas. O foco atual do mercado é claro: acelerar as curvas de aprendizado e alinhar a teoria à realidade operacional.



<h3 class="wp-block-heading">Mapeamento de competências e redesenho de conteúdo</h3>



Com base nas lacunas de habilidades identificadas entre os profissionais, metodologias e materiais de treinamento são adaptados para garantir maior eficácia. O objetivo é desenvolver não apenas talentos técnicos, mas também profissionais completos, com visão sistêmica, capacidade analítica e forte senso de urgência.



<h3 class="wp-block-heading">Feiras técnicas com conteúdo transformador</h3>



Mais do que feiras de negócios, os grandes eventos no Brasil se tornaram plataformas de desenvolvimento profissional contínuo. Demonstrações de tecnologia, palestras técnicas, arenas de conhecimento e networking de alto nível tornaram-se recursos essenciais em grandes feiras de negócios como a INTRA-LOG. Para superar a lacuna de talentos no Brasil e no mundo, precisamos atuar em duas frentes: promover a educação continuada e reconstruir a atratividade das carreiras técnicas e de logística.



 *Reinaldo A. Moura é engenheiro industrial com mais de 60 anos de experiência, é fundador do Grupo IMAM (1979) e atual conselheiro. Pioneiro na introdução de conceitos como Intralogística, Kanban, 5S e Lean no Brasil, atuou em mais de 100 empresas com treinamento e assessoria. Diretor técnico das Missões de Estudo da IMAM ao Exterior, é também publisher da Revista LOGÍSTICA desde 1980, atual conselheiro da INTRA-LOG Expo &amp; Fórum. Possui formação pela FEI e mestrado pela Poli-USP, além de ter lecionado em instituições como FEI, Mackenzie e Mauá. Autor de diversos livros.

A escassez de mão de obra qualificada: um desafio global, uma oportunidade brasileira

Se você está prestes a começar em um novo emprego ou acabou de iniciar, use este roteiro como guia



Começar em um novo emprego é empolgante... e também assustador. Tem login novo, time novo, produto novo, ferramentas novas, metas novas — e uma expectativa silenciosa de que você entregue resultados o mais rápido possível.



Mas como garantir um bom início sem sair atropelando processos, pessoas e decisões?



A verdade é que os primeiros 90 dias em uma nova posição são cruciais para estabelecer sua reputação e criar bases sólidas para o futuro. Não se trata apenas de mostrar serviço rápido, mas de construir relacionamentos, entender o contexto e criar uma estratégia inteligente.



Muitos profissionais cometem o erro de querer provar seu valor imediatamente, pulando etapas importantes de adaptação e compreensão do negócio. O resultado? Decisões precipitadas, relacionamentos fragilizados e, muitas vezes, resultados abaixo do esperado.



Hoje, quero compartilhar com você um roteiro para navegar com sucesso pelos primeiros 90 dias em um novo emprego de vendas.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de começar: estude o terreno</h2>



Antes mesmo do seu primeiro dia, faça a lição de casa. Pesquise sobre o mercado da empresa, concorrentes, posicionamento, personas atendidas e o histórico do time que você vai fazer parte.&nbsp;



Ter esse contexto acelera sua curva de aprendizado e melhora a qualidade das suas perguntas nas primeiras conversas. Sabe aquela sensação de estar perdido em uma reunião cheia de siglas e referências que todos parecem entender, menos você? Um bom trabalho de preparação pode evitar isso. Além disso, demonstra seu comprometimento e proatividade desde o início.



Não subestime o poder de chegar preparado. Isso não significa que você precisa ter todas as respostas, mas sim que está disposto a fazer as perguntas certas e absorver o conhecimento de forma mais eficiente.



<h2 class="wp-block-heading">Primeiro dia: ouça mais do que fale</h2>



O primeiro dia é sobre observação. Evite chegar com pressa para "mostrar serviço". Use esse momento para entender a cultura, os processos e, principalmente, as pessoas. Mostre curiosidade, respeito e vontade de aprender. Isso ajuda a quebrar o gelo e criar confiança.



Lembre-se que cada empresa tem sua própria linguagem, rituais e dinâmicas. Mesmo que você tenha experiência no setor, cada organização funciona de um jeito único. Observar antes de agir permite que você se adapte ao novo ambiente sem causar atritos desnecessários.



Faça anotações, pergunte sobre os fluxos de trabalho e, principalmente, escute atentamente. As primeiras impressões são importantes dos dois lados, e demonstrar humildade e interesse genuíno abre portas que a ansiedade por resultados imediatos pode fechar.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira semana: entenda o momento do time</h2>



Durante a primeira semana, seu objetivo deve ser mapear como a operação funciona na prática. Por exemplo, no caso de uma nova vaga no time comercial, as perguntas devem ser:&nbsp;Quais são as metas do trimestre? Qual o processo comercial atual? Onde estão os principais gargalos? Como o CRM está sendo utilizado? Qual é o playbook de vendas?



Marque conversas com colegas do time e de outras áreas para entender o fluxo completo do lead até o fechamento. Aqui, a abordagem vai depender muito do seu cargo. Se você estiver em uma posição de liderança, é importante começar a formar opiniões e se preparar para propor ajustes. Se for um cargo de execução, mostre-se disponível, mas espere seu líder propor o ritmo.



Esse mapeamento inicial é como tirar uma fotografia da operação. Ele servirá como base para suas ações futuras e ajudará a identificar onde você pode agregar mais valor sem desrespeitar o que já foi construído antes da sua chegada.



<h2 class="wp-block-heading">30 dias: hora de mostrar que entendeu o jogo</h2>



Ao completar um mês, você já deve ter uma compreensão razoável do negócio. Com base nas conversas e no&nbsp;playbook de vendas, comece a montar um diagnóstico do que está funcionando e do que pode ser ajustado, mas cuidado para não parecer pedante ou que quer mudar processos já existentes sem entendê-los completamente.



Se tiver espaço, identifique oportunidades de quick wins — ações que geram impacto rápido, como reativar um lead antigo ou propor melhorias no discurso comercial. Peça para fazer testes para validar ideias antes de sugerir mudanças mais amplas.



Este é o momento de começar a mostrar sua visão, mas ainda com cautela e respeito pelo que já existe. Lembre-se que você foi contratado não apenas pelo que sabe, mas também pela sua capacidade de se adaptar e contribuir para o contexto específico da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">60 dias: primeiros ciclos completos</h2>



Chegando aos 60 dias, você já deve ter passado por ciclos completos de vendas e começado a colher os primeiros resultados das suas ações. É o momento de testar abordagens com mais confiança, ajustar mensagens e sugerir melhorias nos processos com base em dados concretos.



Se você for líder, é hora de começar a olhar para a performance individual do time e reforçar os combinados feitos nas primeiras semanas. Se for parte do time, deve estar mais confortável com as ferramentas e processos, podendo focar mais na execução e menos na adaptação.



Nesta fase, busque feedback constante. Pergunte como está sendo percebido seu trabalho e esteja aberto a ajustes. A capacidade de receber e implementar feedbacks é um diferencial importante para quem quer crescer na carreira de vendas.



<h2 class="wp-block-heading">90 dias: alinhar expectativas e mostrar entregas</h2>



Ao fechar o ciclo de 90 dias, é hora de mostrar que você entendeu o negócio e está contribuindo com consistência. Traga dados, compartilhe aprendizados e alinhe próximos passos com sua liderança.



Este é um bom momento para uma conversa mais estruturada sobre seu desempenho e expectativas futuras. Prepare-se com números e fatos, mas também esteja aberto a ouvir percepções sobre aspectos comportamentais e de relacionamento.



Lembre-se que os primeiros 90 dias são apenas o começo. O que você construiu nesse período — conhecimento, relacionamentos e resultados iniciais — servirá como base para sua trajetória na empresa. Continue aprendendo, adaptando-se e buscando melhorar a cada dia.



Portanto, se você está prestes a começar em um novo emprego ou acabou de iniciar, use este roteiro como guia. Adapte-o à sua realidade e contexto, mas mantenha o princípio fundamental: equilibre a ansiedade por resultados com a paciência para entender, respeitar e então contribuir para melhorar o que já existe.

Amador Aguiar: a gloriosa e trágica história do ex-presidente do Bradesco

Eber Freitas

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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