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Durante muito tempo o trabalho representou para o homem apenas um meio de se obter o sustento pessoal e familiar. Hoje observamos que além de suprir necessidades básicas e de segurança o trabalho pode trazer status e satisfação pessoal, todavia, para que isso ocorra, é necessário que o indivíduo “vista a camisa da empresa” e sinta-se alinhado com os objetivos organizacionais. Diante de tal afirmação, que atitudes deve ter o gestor para proporcionar um alinhamento dos objetivos pessoais de seus colaboradores com os organizacionais?
É visível que uma organização demonstra sua capacidade de desenvolver estratégias, quando tem muito bem delineada sua missão que consiste na razão de existir do negócio e sua visão, ou seja, onde se deseja chegar em determinado tempo, pois quando não se tem um objetivo, qualquer caminho será válido e qualquer resultado satisfatório.
Ter um Planejamento Estratégico (PE) bem definido é de suma importância, todavia, se o mesmo permanecer engavetado, não surtirá efeito, portanto, a proposta é que além de institucionalizados, a missão, visão, valores e objetivos organizacionais sejam disseminados na empresa de forma que cada colaborador entenda sua importância ao longo do processo produtivo perceba que ambos, ele e a empresa serão recompensados pelo seu empenho e dedicação.
Objetivos bem delineados proporcionarão ainda, um recrutamento e uma seleção mais eficientes, pois em primeira instância o profissional de R.H, munido de informações tais como: quais pessoas preciso; cargos x perfis; competências; habilidades e atitudes esperadas, perceberá facilmente aqueles que se adaptarão a empresa e sentir-se-ão como integrantes da mesma.
Como consequência, teremos funcionários motivados por estarem no cargo exato, podendo exercer suas habilidades e colocando em prática seus conhecimentos obtendo uma remuneração e um ambiente organizacional que se encaixe em seu perfil pessoal. Caso contrário, no ato da seleção o individuo poderá perceber que não se enquadra com o perfil da empresa.
Não podemos desconsiderar o fato de que o sucesso empresarial depende muito mais da equipe, do que de recursos financeiros, pois, se os recursos humanos falharem, sem dúvidas o sucesso empresarial estará comprometido, portanto, missão, visão, valores, objetivos e metas disseminados por todo o empreendimento independente dos setores, descrição de cargos e salários , assim como treinamento e desenvolvimento bem planejados, proporcionarão ao colaborador uma maior motivação e sua visualização como parte integrante do processo o que lhe levará a produzir e se dedicar mais, pois terá os objetivos da empresa como os seus objetivos pessoais.

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Que atitudes deve ter o gestor para proporcionar um alinhamento dos objetivos pessoais de seus colaboradores com os organizacionais?

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É notório que para se ter sucesso no mundo de business, não basta apenas ser dotado de um ótimo currículo. Possuir uma rede de relacionamentos eficazes e ativos é praticamente questão de sobrevivência no meio profissional.
O administrador Max Gehringer traduz network como alguém bem empregado que possa dar uma referência ou fazer uma recomendação quando surge uma vaga, outros autores irão dizer que network consiste em um relacionamento onde há troca mutua de informações, conhecimento e algum tipo de ajuda (seja profissional/ acadêmica), sendo assim, entendemos a primordialidade de criar, preservar e explorar contatos profissionais. 
Recentemente participei de uma palestra e um curso ministrado por uma figura de bastante relevância para a área de Administração, me interessei pelo ensino ministrado e sentia-me bastante confortável com o ambiente até a hora do famoso Coffee Break. Antes que eu ao menos pensasse em me aproximar do palestrante um grupo de garotas sem aparentemente muito “assunto” o sufocaram e eu preferi não me achegar. Daí surgiu a seguinte pergunta em minha mente:
Como fazer Network sem parecer “Puxa saco” ou “Interesseiro” (a)? 
Sem resposta, decidi estudar, trocar ideias com alguns amigos mestres e cheguei às conclusões que seguem:
1º Não é a quantidade de contatos que fará a diferença em sua carreira e sim a QUALIDADE dos mesmos: Um grande erro cometido por profissionais que desejam fazer network é adicionar dezenas de pessoas em suas páginas sociais (Facebook, Linkedin). Segundo um artigo da Endeavor Brasil é necessário preocupar-se em escutar e focar sua atenção em pessoas em quem você vê potencial de relacionamento futuro seja como fornecedor, parceiro de negócios, <a href="https://endeavor.org.br/pessoas/socios/">sócio</a> ou funcionário.
2º Cultive os relacionamentos: Uma atitude de grande importância é manter um vinculo com as pessoas que você julga significativas para o seu crescimento profissional, encontre afinidades pessoais, subjetivas, que tragam familiaridade para a relação e sempre que possível mantenha o contato.
3º Não seja chato (a): Outro erro muito comum ao encontrar alguém que seja de relevância para a carreira é tentar “vender-se” o tempo todo, contando os seus planos e os seus feitos. Por favor, não seja CHATO (a), o conselho do Dr. Roberto Shinyashiki nessas ocasiões é: se interesse pela pessoa em questão, pergunte de seus projetos e planos. Ouça mais, fale menos.
4º Evite Bajulações: Profissionais famosos e reconhecidos são cercadas todo o tempo por pessoas interesseiras e falsas, portanto, não entre nessa fila. Faça elogios apenas quando o cumprimento for realmente sincero. 
5º Seja interessante: Marketing pessoal é imprescindível no networking. Cuide de seu intelecto, entretanto, não descuide de sua aparência. Seja moderado e convicto no falar, evite expressões como “Eu acho”, se por acaso for em uma palestra ou curso, esteja entrosado no assunto e faça perguntas pertinentes a fim de ganhar visibilidade.
6º Não perca oportunidades: Caso você seja tímido (a), e tenha algo deveras substancial para falar com um palestrante ou profissional, não perca a oportunidade de iniciar um diálogo recorra a intermediários que "quebrem o gelo" e que te apresente a desconhecidos.
Por fim, lembre-se que para conquistar outros profissionais, é preciso ser humilde, buscar afinidades e evitar bajulações. Explore seus relacionamentos e tenha muito Sucesso!!!

Como fazer network sem parecer “interesseiro”?

O sucesso é o que todos nós almejamos. A cada novo início de ano, declaramos: “Esse ano será diferente, irei concretizar sonhos”, todavia, acabamos por nos perder no meio do caminho, nos sentimos incapazes e frustrados por fracassar mais uma vez.
 Se você é uma pessoa que deseja eliminar esse círculo vicioso de sua vida, erguer-se e despertar o melhor que existe em você, seguem 7 passos que o ajudarão a manter-se motivado na busca do sucesso.
1º Trace Objetivos e metas:
Se quisermos alcançar êxito pessoal, temos de saber primeiro o que desejamos obter, aonde desejamos chegar. Objetivos são alvos, propósitos, rumos em direção ao qual empregamos todas as nossas energias, os nossos anseios e esforços. As metas são como caminhos/meios que nos levarão a atingir o alvo, elas nos ajudam a estabelecer prioridades.
Tendo objetivos definidos, vemos que algumas atividades tornam-se importantes para nós e em contrapartida, outras deixam de ter valor, assim evitamos perder tempo com interesses, relacionamentos e atividades que talvez venham a nos desviar de nosso alvo e até nos impedir de alcançá-lo.
 2º Almeje o alcance desses objetivos como o ar que respira:
 Planejamento é sem dúvida algo essencial na vida de qualquer ser humano, entretanto, de nada adianta planejar e não buscar com todo o seu ser a materialização desses planos. Portanto, sonhe a noite. Durante o dia, trace metas e objetivos e busque a concretização dos seus planos.Quando você desejar o sucesso como deseja o ar que respira, então o alcançará.
 3º Cerque-se de pessoas que compartilham dos mesmos objetivos e que sonhem junto com você:
Ao nos cercar de amigos que comungam dos mesmos sonhos que nós e nos animam a prosseguir, teremos mais facilidade para persistirmos na busca de nossas metas.
4º Afaste-se dos ladrões (matadores) de sonhos:
 Evite ao máximo os indivíduos e as influências negativas. Não permita que o negativismo de outros venha tomar conta de sua mente ou frustrar seus sonhos. Tome cuidado ao compartilhar seus projetos, lembre-se que é melhor calar um sentimento, do que expressá-lo a quem não pode compreendê-lo.
 5º Diga sempre palavras positivas ao seu respeito:
 Sua condição atual (sucesso/insucesso) revelam exatamente seus desejos e crenças mais íntimos, portanto, comece trabalhando de dentro para fora. Explore seus talentos; Acredite em você; Ame-se; Livre-se do coitadismo; Exclua do seu vocabulário as expressões “Eu não posso”; “Não consigo”, “Não sou bom o bastante”.
As substitua por: “Eu acredito em mim”, “Estou caminhando em direção ao sucesso”; “Possuo uma fonte inesgotável de riquezas em meu interior”.
 6º Faça seu brainstorming pessoal:
 Em uma folha de papel ou mesmo em seu computador busque explorar todas as suas possibilidades, escreva o que lhe vier à mente na área de anseios, aspirações, ideais e sonhos. Escreva tudo sem questionar, permita que sua imaginação conceba seus sonhos mais ousados, não se importe caso seus ideais pareçam distantes da sua realidade no momento. Se estiverem, é por isso que são chamados de sonhos. Liberte sua criatividade.
 7º Seja perseverante:
 Permita-se errar, mas nunca desistir. A perseverança é a firme determinação de continuar avançando, em vez de parar e voltar atrás. A vida é um jogo; podemos perder em muitos momentos, mas não podemos admitir ficar no banco de reservas.
Gosto de pensar em Abraham Lincoln, um sonhador que colecionou derrotas, um indivíduo que teve todos os motivos para abandonar seus objetivos, mas apesar de todas as crises jamais desistiu deles, após uma série de fracassos ele não apenas foi eleito presidente dos Estados Unidos como se tornou um dos políticos mais importantes da história moderna. Nunca deixe o medo de errar impedir que você jogue!
Encerro esse artigo com a frase de um indivíduo que aos nossos olhos acumulou muitos erros durante a sua jornada, porém nunca desistiu de seus sonhos.
<blockquote>
 “Nossa maior fraqueza está em desistir.O caminho mais certo de vencer é tentar mais uma vez”. (Thomas Edison)
</blockquote>

7 passos para manter-se motivado na busca do sucesso

A cada dia que passa, percebemos que o cenário econômico se torna cada vez mais instável, a concorrência tem crescido de forma assustadora e as empresas têm feito de tudo para criar um diferencial que as faça estar à frente das demais. Altos investimentos em Planejamento e Desenvolvimento (P&amp;D); máquinas; softwares; aumento da produção; redução de custos e aumento do parque fabril, são feitos todos os anos a fim de saciar os clientes ávidos por inovação. Todavia, serão essas as medidas imprescindíveis para que a competitividade mantenha-se forte?
Como gestores ou futuros gestores, não podemos pormenorizar o fato de que: O Diferencial decisivo de competitividade, reside no nível de CAPACITAÇÃO de cada colaborador.
Muito se tem falado em Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D) de pessoas nos últimos anos, entretanto, treinar por treinar é o mesmo que “jogar dinheiro fora”. CHIAVENATO (2009) define treinamento como: “um processo educacional organizado através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de Objetivos Definidos”.
Estudos apontam que conhecimentos e qualificações só são adequados durante um período que pode variar entre 12 e 18 meses, após esse período as pessoas precisam ser reabastecidas com novos conhecimentos e qualificações, para que se mantenham competitivas no mercado global do conhecimento.
Tendo essa visão em mente, ao longo dos anos as grandes empresas passaram a perceber que não podiam mais depender de instituições de ensino superior para QUALIFICAR seus colaborados, então decidiram criar suas próprias “Universidades”, com o objetivo de se ter um controle mais rígido do processo de aprendizagem e alinha-lo, aos objetivos e metas organizacionais.
Universidade Corporativa é uma nova denominação dos chamados Centros de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos dentro de grandes organizações que visam o desenvolvimento e a educação dos funcionários, os alinhando e qualificando para cumprir os objetivos organizacionais.
Quando um treinamento é aplicado sem prévio planejamento, dificilmente algo poderá ser aproveitado pelo funcionário treinado e aplicado nas funções por ele desenvolvidas dentro da organização.
Universidades Corporativas visam trazer o ensino e o conhecimento para dentro das empresas provendo oportunidades de desenvolver conhecimentos, habilidades e competências que faltam aos indivíduos sejam elas profissionais, técnicas e/ou gerenciais consideradas essenciais para o sucesso das estratégias.
Visam ainda disseminar a cultura, missão (razão de existência), visão (onde se deseja chegar) e os valores de cada organização, sendo focada em RESULTADOS corporativos, presentes em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo, ou seja, independente de seu nível hierárquico, TODOS os colaboradores são importantes e contribuem diretamente ou indiretamente para que o sucesso da organização.
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior informa a existência de aproximadamente 500 destas instituições, atualmente no Brasil, empresas como o McDonald’s; Sadia; Pepsico; Banco do Brasil; Caixa econômica federal; Petrobras; Condor; Fiat; Habib’s; e tantas outras têm investido e desfrutado dos surpreendentes resultados.
Todavia gostaria de destacar a Universidade do grupo Algar, que recentemente recebeu o prêmio de melhor universidade corporativa do Brasil, segunda as palavras de seu diretor: “A empresa entende que trabalhar pela qualificação de seus associados é empregar recursos para a própria organização”.
Em 2011, a Algar Tech (uma das empresas do grupo) direcionou R$ 7,6 milhões de investimentos em capacitação de talentos, distribuídos em 160 mil participações e 286 mil horas de treinamentos e capacitação. O que resultou em 2.600 promoções em 2011 e 471 novas certificações obtidas por associados.
Ou seja, o treinamento e desenvolvimento quando são bem planejados e de acordo com as reais NECESSIDADES da organização, produzem inovação, diferencial, competitividade, LUCROS e funcionários satisfeitos e motivados.
Encerro esse artigo com uma frase de Andrew Carnegie que diz: “O único capital insubstituível de uma organização é o Conhecimento e a Habilidade de seu PESSOAL”.

Como tornar o conhecimento um diferencial competitivo?

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

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Ludmila Passos Minto

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Ludmila Passos Minto

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