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Quando falamos que a concorrência está acirrada, não queremos apenas dizer que existem inúmeras empresas oferecendo determinado produto, mas sim que existem várias organizações oferecendo o mesmo produto e se especializando cada vez mais no atendimento ao cliente. Seja na diferenciação ou personalização do atendimento, ou até mesmo, realizando a entrega do produto em tempo mais ágil. 
Isso representa uma fatia da grandiosidade da Gestão de Serviço! 
Muitas empresas não compram mais o produto, mas a credibilidade que seu fornecedor possui ao realizar uma negociação. Ainda assim, muitas organizações deixam de atentar para este lado da venda. Quando estamos concorrendo no mercado dinâmico que estamos inseridos, temos que agregar valor aos nossos produtos e/ou serviços. 
O pós-venda e tão ou mais importante que a venda. Se não condiz com o que foi oferecido, perdemos o negócio e possíveis clientes que comprariam nosso produto e que faz parte do networking de outros clientes da empresa. É simples! Mas tem muitos empresários e gerentes comerciais que não pensam nisto. 
Citei em outro artigo meu (Prestação de Serviços – estamos preparados?) publicado aqui no site www.administradores.com.br onde cito um comentário de um amigo meu que é gerente comercial de uma empresa de cosméticos. Ele deixa bem claro que, apesar de estar vendendo o produto, ele agrega o valor com um serviço de qualidade e, muitas vezes, o negócio é concretizado devido a este detalhe, que na verdade deixa de ser meramente um “detalhe” e torna-se essencial para o business. 
É clássico! Já vi muitas empresas perderem um cliente antigo, pois haviam se acomodado no serviço que estavam prestando e, enquanto isso aparece um concorrente agregando novos valores ao seu produto que acaba fidelizando o seu cliente! 
Temos que identificar o trade off da nossa empresa. Saber o foco da estratégia é vital para o desenvolvimento de projetos. Do contrário, iremos conforme a maré e isso é um veneno para qualquer instituição. Saber criar uma proposta de valor palpável dirige a organização para caminhos concretos e temos que inserir esses atributos no sangue de nossos colaboradores. Assim, saberemos como desempenhar e avaliar nosso serviço prestado evitando queda de satisfação do nosso cliente e, talvez, uma possível quebra de contrato. 
Tudo isto que foi mencionado gira em torno da estratégia da empresa. Assunto este, que abordo no artigo “Estratégia Empresarial – você sabe a sua?” que será publicado na semana que vem aqui no site www.administradores.com.br . 
Agregue valor ao seu produto e venda mais. Mas não esqueça, agregar um valor que não existe é um veneno. 
Aja com amor e respeito pelos seus clientes, preste um serviço eficaz e verá o sucesso! 

&#8212; 
Ricardo B. Matte é consultor de empresas e palestrante nas áreas de Marketing, Gestão de Serviços, Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica. É Gestor do Depto de Outsourcing em uma empresa líder de mercado no estado do Rio Grande do Sul.

Agregando valor ao produto

Quando falamos que a concorrência está acirrada, não queremos apenas dizer que existem inúmeras empresas oferecendo determinado produto, mas sim que existem várias organizações oferecendo o mesmo produto e se especializando cada vez mais no atendimento ao cliente. Seja na diferenciação ou personalização do atendimento, ou até mesmo, realizando a entrega do produto em tempo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não é de hoje que se comenta em "cuidar" do seu cliente. É isso mesmo! Cuidar. Conhecer seus passos, saber seus desejos e necessidades. Mas será que é tão fácil assim? Ora, se assim fosse, não teríamos diversas empresas de consultoria e TI, das boas às ruins, das conhecidas às nem tão conhecidas assim, oferecendo serviços de Gestão do Relacionamento com o Cliente ou Marketing de Relacionamento ou, somente, Gestão de Clientes. Porém, como não sobreviver hoje sem um gerenciamento de consumo e sentimento de seus clientes? Independente do ramo de atuação, sabe-se que um processo de conquista de um novo cliente custa, em média, 30% mais do que reter um cliente que já faz parte do portfólio. Não vamos incluir o crescimento econômico que pode se apresentar com as práticas de Up Selling e Cross Selling, vamos apenas focar na continuidade do trabalho que, por ventura, se iniciou.
Ora, se possuímos um cliente que compra em média R$100,00 por mês, não é muito mais fácil manter este cliente comprando do que termos que investir para conquistar um novo cliente? Imaginem este cliente comprando mês a mês e gerando uma receita de R$100,00.
 Bonito não?!?! Contar com uma receita fixa de consumo todo o mês. Mas vamos partir de um princípio que este cliente esteja disposto a gastar R$100,00 por mês com sua empresa desde que, é claro, sejam atendidas suas necessidades e desejos. Imaginem, agora, aplicarmos a filosofia de CRM (Costumer Relationship Management) em sua empresa para aumentar a participação deste cliente em específico, pois notou-se que o mesmo possui capacidade para tal.
 Não é tão fácil assim, muito pelo contrário. Para montar uma estratégia de CRM bem sucedida deve-se perceber que os objetivos devem estar bem alinhados com as estratégias corporativas, conforme Peppers e Rogers (2004 - CRM Series). Desta maneira, pode-se otimizar o Valor Vitalício do seu cliente, reduzindo custo de aquisição e obtendo uma receita estável e contínua de cada cliente.
 Primeiramente é preciso perceber a mudança cultural a qual a empresa está buscando. Logo, é necessário que a empresa, em sua totalidade, assuma o compromisso e a responsabilidade de mudar e quebrar um paradigma para, daí sim, iniciar um processo prático de CRM. Note que em primeiro lugar deve-se olhar para a empresa e alinhar a mesma às filosofias e conceitos do CRM para depois implantar uma ferramenta tecnológica para proporcionar funcionalidades para os conceitos mencionados.
 Uma importante visão que se deve possuir é gerenciar as interações do cliente com a empresa o que torna fundamental para que o cliente receba a atenção que deseja. Dados, dados e mais dados são gerados a cada segundo através de interações realizadas pelo comercial, marketing, operação, etc. Esses dados devem alimentar um Data Base (banco de dados) através de uma ferramenta tecnológica (software, intranet, planilha, etc) que proporcione aos gestores informações as quais subsidiarão decisões importantíssimas referente a cada atitude do cliente.
 Acompanhando as interações e gerando dados de valor deste cliente, talvez consiga-se, aí sim, incrementar ferramentas de Up Selling para realizar vendas aumentando o consumo deste cliente. Imaginem aumentar o consumo em 30%, por exemplo! Agora, imaginem isto como filosofia para toda a empresa a ponto da mesma buscar a meta de aumentar em 30% o consumo de cada cliente em potencial? Não apenas continuar o trabalho mais prosperar com ele!!
 Identifique seu cliente individualmente. Diferencie cada um conforme valor e necessidades. Interaja com seu cliente. Personalize atendimento (serviços) e produtos com base nas informações geradas. Cuide do seu cliente antes que o concorrente o faça!! _____________________________________________________________________

Clientes!! Como mantê-los - Abordagem de CRM

Muitas são as pessoas que trabalham só e exclusivamente por demanda. A demanda é uma rotina imposta por nossa atividade. Por exemplo, se você é um controlador de vôo, a sua rotina será controlar o trafego aéreo através de radares entre outros maquinários tecnológicos. Mas isto não impede que você reserve um período para se planejar! 
Em nossa vida particular, temos inúmeras tarefas a serem cumpridas em determinados períodos específicos: pagar as contas do mês, pegar os filhos no colégio em horário pré-determinado, ir para o trabalho, curso (faculdade, etc). Estas são as nossas demandas, ou seja, tarefas que temos que cumprir em determinados períodos ou que surgem de forma inesperada. Mas temos que nos organizar. O principal fator que influencia a elaboração de um planejamento é a organização. 
Vamos voltar no tempo e analisar o case de sucesso da Toyota. A organização visualizou a necessidade de produzir carros baratos e de maior variedade, e o problema a ser resolvido era o tempo necessário para troca de ferramentas (setup). Naquela época, automação industrial não havia sido mencionada, tendo em vista que a tecnologia não havia sido explorada. Mais precisamente, setup é o tempo necessário para troca de todas as operações da linha de produção como a troca de maquinário, peças em estoque, ferramentas, desenhos de montagem, sequenciamento da linha, etc. Isto tudo para deixar de fazer um produto X e começar a produzir um produto Y. O tempo médio de parada de produção era de aproximadamente 7 horas (imaginem uma linha de produção com milhares de funcionários e quilômetros de extensão – esta era a produção em massa). 
Para resolver este problema, o líder da Toyota Taiichi Ohno, delegou a um experiente engenheiro que ali trabalhava a missão de desenvolver um método de setup rápido e que fosse capaz de alterar a linha de produção em 10 minutos. O trabalho teve inicio em 1947 e foi implementado no inicio dos anos 50, sendo então chamado de Single Minute Exchange Die (SMED) ou Troca de Ferramentas na Casa de um Minuto. Foi aí que nasceram ferramentas como 5s, Kaizen, entre outros. 
Pergunto a todos que estão lendo este artigo: Vocês acham que ele planejou?? 
A necessidade do mercado exigiu o desenvolvimento de novas técnicas, mas para colocar isto em prática ele teve que planejar sim! 
Imagine fazer tudo isso sem uma equipe, sem recursos, sem prazos ou metas. Impossível! Ele utilizou uma grande equipe com todo o apoio da alta direção em um prazo extenso que chega a sete anos. Isto gerou um manual com mais de mil páginas que até hoje é estudado. O resultado de tudo isso vocês conhecem. A evolução da produção automobilística e que hoje é copiada por inúmeras indústrias. 
Voltando a nossa realidade, olhe para sua vida pessoal. Quando deseja comprar um apartamento ou um carro, o que você pensa? As pessoas geralmente se questionam se “vou ter dinheiro?” “como fazer para juntar dinheiro?” “em quanto tempo consigo isso?” Essas perguntas formam um tipo de plano mental. 
Plano mental?? Isso mesmo! Automaticamente você se organiza para cumprir essas tarefas ou desejos (desejo x necessidade – Philip Kotler). Porém, quantas pessoas sabem, de fato, se planejar? 
A palavra planejamento é muito bonita, mas como fazer para obter resultado com isso. Como citado anteriormente, a base de tudo é a organização. Como o case da Toyota! Os engenheiros tiveram que criar uma ferramenta como a 5s, por exemplo, que nada mais é um nível de qualidade regida pela organização do material, peças e máquinas. Sem contar a organização do ambiente. 
Para isso, precisamos trabalhar com prioridades, tarefas, compromissos, metas, planos e resultados. Essa é a importância de planejar. 
PLANEJE-SE! Saia de sua rotina de demandas e reserve um horário para planejar tarefas que busquem resultados para a empresa. Por exemplo, se você trabalha com atendimento ao cliente, crie um programa de identificação de satisfação do cliente, com indicadores que mostrem os níveis de satisfação onde você poderá criar plano de ação para melhoramento no atendimento. Mas comece visando o planejamento, identificando recursos, objetivos, metas, envolvidos, cronogramas de ação e resultado. 
DESAFIE e PLANEJE

Planejamento  Porque realizar?!?!

O Serviço está em pauta!! Nunca se falou tanto em prestadores de serviço como nos últimos anos. Já nos acostumamos com notícias do tipo: “O crescimento do mercado de serviços tende a crescer 15% em 2008” (fonte: noticias UOL), “Empresas de grande porte apostam no serviço como diferencial no mercado”(fonte: Hsm management). Isto é fantástico!!
 
 Hoje, a concorrência no Brasil e no mundo é grande fazendo com que a briga por custos se torne rotina no mundo da negociação. Então o que fazer? Achar diferenciais que agregam valor ao produto.
 
 Um dia desses almocei com um amigo que é diretor comercial de uma média empresa que industrializa cosméticos de marca própria. Ele foi categórico ao dizer: “Na grande maioria das vezes ganho meus clientes no serviço, mas vendo o produto”. O que ele quis dizer com isto foi que, a concorrência bate na porta do cliente mostrando redução de custos (aquilo que qualquer gestor gosta de ver ao receber um novo fornecedor!), porém, muitas vezes esquecem de mostrar o diferencial do serviço que a empresa acaba se envolvendo, como a confiabilidade na entrega, por exemplo.
 
 Em uma consultoria que faço, mostrei para a gestora que o que o cliente dela almejava era o serviço, visto que o produto dela era encontrado na outra esquina e o preço que ela executava era a média que o mercado exigia. Ela possui uma loja de móveis modulados, portanto, a montagem era o ponto chave da pós-venda positiva. Se a montagem atrasar ou não refletir o que o cliente exige, perde-se o consumidor e um possível “promoter” para demais consumidores.
 
 Quando vamos comprar um carro, ou um sapato, muitas são as vezes que desistimos da compra devido ao atendimento. Aquele vendedor de saco cheio, ou aquela demora na entrega do produto. Isso põe a perder muito negócios hoje em dia!
 
 Em minhas consultorias, sempre ressalto a importância do atendimento, mapeando os processos para descobrir alguma possível falha que endurece o resultado final, a satisfação do cliente! O produto pode ser encontrado em muitos lugares, mas o serviço não.
 
 Portanto, meus amigos e colegas, preparem-se para a era da prestação de serviço. Seja ela no atendimento personalizado ou até mesmo em uma cadeia logística mais ágil que a do concorrente, este será o diferencial de um futuro muito presente!!

Prestação de Serviço  estamos preparados?

A Reforma Tributária brasileira e o reality show A Casa do Patrão parecem pertencer a universos completamente diferentes. De um lado, temos uma das maiores mudanças no sistema tributário nacional. Do outro, um programa de televisão que prometia inovar no gênero dos realities.Apesar das diferenças, os dois projetos possuem algo em comum: foram apresentados com grandes expectativas, mas começaram a enfrentar dificuldades quando chegou o momento de transformar a proposta em execução.Idealizado por Boninho e exibido pela Record, A Casa do Patrão apostou em uma dinâmica baseada nas relações entre patrões e empregados. A ideia parecia interessante, mas o programa não conseguiu conquistar o público. A dinâmica confusa, a baixa repercussão e as dificuldades para compreender as regras contribuíram para que o reality fosse tratado como um dos grandes fracassos televisivos de 2026.Diante da baixa audiência, a produção decidiu alterar o jogo. Contas foram zeradas, responsabilidades foram redistribuídas e algumas das regras inicialmente apresentadas acabaram revistas. Era como se o programa já estivesse no ar, mas ainda tentasse descobrir qual seria seu formato definitivo.Qualquer semelhança com a implementação da Reforma Tributária talvez não seja mera coincidência.O jogo começou antes de as regras ficarem clarasA Reforma Tributária surgiu com uma promessa necessária: simplificar a tributação sobre o consumo, reduzir distorções e tornar o sistema brasileiro mais transparente.O problema não está necessariamente nos objetivos da reforma, mas na forma como sua implementação vem sendo conduzida e comunicada.No final de 2025, a Receita Federal orientou que, a partir de janeiro de 2026, os contribuintes deveriam emitir documentos fiscais eletrônicos com informações sobre a CBS e o IBS. Entretanto, alguns leiautes, plataformas e regras ainda dependiam de definições posteriores.Em junho de 2026, o Comitê Gestor do IBS divulgou que, a partir de 3 de agosto, documentos fiscais sem o preenchimento dos campos relacionados aos novos tributos poderiam ser rejeitados. Para empresas, contadores e desenvolvedores de sistemas, a mensagem parecia objetiva: todos precisariam estar preparados.Porém, em 27 de julho, faltando poucos dias para a data anunciada, a Receita Federal e o Comitê Gestor informaram que ainda seria publicado um ato conjunto estabelecendo o cronograma específico de obrigatoriedade para cada documento fiscal eletrônico.O contribuinte recebeu uma orientação em janeiro, um alerta mais rígido em junho e, às vésperas do prazo, a informação de que o cronograma ainda seria definido.É a Reforma Tributária no estilo A Casa do Patrão: o programa já começou, mas as regras continuam sendo ajustadas no meio do jogo.Afinal, quem é o patrão?Na Reforma Tributária, essa pergunta não possui uma resposta simples.A União administra a CBS. Estados e municípios participam do IBS. O Comitê Gestor possui suas próprias atribuições. A Receita Federal publica orientações. Secretarias de Fazenda, grupos técnicos e empresas de tecnologia interpretam e implementam as mudanças.Há muitos patrões, muitas casas e diferentes versões das regras.Enquanto isso, os empresários tentam descobrir qual orientação devem seguir. E os contadores, profissionais fiscais e desenvolvedores de sistemas já foram enviados diretamente para a Casa do Trampo.São eles que precisam acompanhar atos normativos, notas técnicas, manuais, mudanças de prazo e novos campos nos documentos fiscais. Também precisam explicar aos contribuintes o que deve ser feito, mesmo quando as próprias autoridades ainda estão ajustando as orientações.Na vida real, o risco é o faturamentoEm um reality show, uma mudança de regra pode frustrar participantes e reduzir a audiência. Na vida empresarial, as consequências são muito mais sérias.Uma nota fiscal rejeitada pode impedir uma venda, atrasar uma entrega, comprometer o faturamento e afetar o fluxo de caixa. Uma informação preenchida incorretamente também pode produzir problemas futuros na apuração dos tributos e no aproveitamento de créditos.Mesmo que 2026 seja tratado como um período de testes, a adaptação exige investimentos reais. Empresas precisam atualizar sistemas, revisar cadastros, classificar produtos e serviços, treinar equipes e reorganizar processos internos.Nada disso pode ser feito adequadamente com cronogramas incompletos, comunicados sucessivos e definições publicadas às vésperas dos prazos.Uma boa ideia pode fracassar pela execuçãoComparar a Reforma Tributária com A Casa do Patrão não significa dizer que a reforma já fracassou.A simplificação da tributação sobre o consumo é necessária e pode representar um avanço importante para o país. Uma transição dessa dimensão naturalmente exige testes, ajustes e correções.No entanto, nenhuma boa ideia está protegida contra uma execução ruim.O reality demonstrou que uma proposta inovadora não é suficiente quando o público não entende a dinâmica e as regras mudam constantemente. A Reforma Tributária corre um risco semelhante.Quando uma reforma criada para simplificar começa produzindo novos manuais, diferentes cronogramas, comunicados contraditórios e insegurança operacional, o contribuinte passa a desconfiar de que mudou apenas o cenário — e não a complexidade.Empresários, contadores e desenvolvedores precisam saber, com antecedência e segurança, o que será obrigatório, quando será obrigatório e quais serão as consequências do descumprimento.A Reforma Tributária não pode depender de um “reset” a cada novo comunicado.Porque, diferentemente de A Casa do Patrão, o contribuinte não pode simplesmente mudar de canal.

A Reforma Tributária virou "A Casa do Patrão": regras confusas e mudanças no meio do jogo

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Agregando valor ao produto

Ricardo Bacelo Matte

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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