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A administração financeira é uma ferramenta muito importante para as empresas, com a sua ajuda as companhias podem ter condições de contabilizar seus resultados, ficando a par de onde estão sendo aplicados seus recursos e se está obtendo o retorno esperado. A administração financeira se utiliza de dados contábeis para formular suas decisões, para que a empresa tenha um desempenho elevado, trazendo recursos ao caixa para a realização de novos investimentos e a valorização se S.A, de suas ações na bolsa de valores. Usada de forma correta a administração financeira pode gerar inúmeros benefícios para a empresa como a otimização dos processos internos, trabalhando de forma mais eficaz para obtenção de recursos, diminuindo gastos desnecessários, evitando desperdícios nas operações, visando sempre o melhor caminho para a geração de receita.
Essa área administrativa é o combustível que mantém a empresa para realizar suas atividades, possibilitando o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando recursos para outros setores, garantindo a realização das atividades necessárias, objetivando o lucro e acima de tudo o controle da entrada e saída de recursos financeiros, sempre tencionando a viabilidade dos negócios, e que esses negócios proporcionem não somente o crescimento da empresa, mas, que garantam também a sua estabilidade por entre as oscilações do mercado.
Fazer com que o retorno de capital se torne maior que o capital investido é o objetivo da administração financeira, em outras palavras, fazer com que o retorno dos ativos seja maior que o custo total do passivo. Resumidamente, a administração financeira deve ter uma postura questionadora em relação ao comportamento do mercado e da empresa para dar margem para uma tomada de decisão acertada.
A administração financeira em seu raio de alcance desempenha muitas funções dentre elas estão:
a) Planejamento financeiro; evidenciar a necessidade de crescimento da organização, identificar problemas futuros, selecionar ativos que sejam rentáveis, estabelecer rentabilidade mínima dos ativos.
b) Controle financeiro: acompanhar e avaliar o desempenho financeiro da empresa, analisar desvios dos indicadores financeiros, comparando o previsto com o realizado, definir medidas corretivas básicas, implementar medidas corretivas e verificar eficácia.
c) Administração de ativos: estabelecer a melhor estrutura em termos de risco e retorno dos ativos, acompanhar defasagens entre entradas e saídas.
d) Administração de passivos: gerencia estrutura de capital da organização, garantir a estrutura de capital mais eficaz em termos de liquidez, risco financeiro e redução de custos.
A administração financeira é feita em grandes empresas pelo CFO( Chief Financial Officer) que é responsável por gerir toda a área financeira da empresa, onde é responsável por analisar as taxa de retorno de investimentos, administrar o capital de giro, acompanhar os desvios de budget(orçamento) recolocando-o na direção correta. Em microempresas essa gestão de finanças fica por conta do proprietário da mesma, e muitas vezes acabam por passar por dificuldades, pois não fazem um planejamento adequado, não contabilizam os custos de forma correta e por fim acabam por fazer o caixa da empresa como seu bolso. Empresas que funcionam deste modo, tendem a ser deficitárias, trabalham no seu ciclo operacional sempre com prejuízo.
Vê-se o quão importante é administrar o financeiro de forma correta, isto é, tomar decisões hábeis fazendo um controle de forma eficaz, o que irá conduzir a empresa ao sucesso.
Referências
<a href="http://www.faccamp.br/ojs/index.php/RMPE/article/view/194/157">http://www.faccamp.br/ojs/index.php/RMPE/article/view/194/157</a>
<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/objetivos-da-administracao-financeira/69169/">http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/objetivos-da-administracao-financeira/69169/</a>

Administração financeira

Todas as operações de uma empresa devem ser baseadas em informações consistentes para que ela não opere com defícit em suas contas. A administração financeira traz a luz informações essenciais, através de dados contábeis para o bom funcionamento da mesma

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Antes de começar um negócio precisa-se ter uma visão geral do que é que se quer fazer, quais serão suas atividades, que setor do mercado se quer atingir, e a que grupo de clientes procura-se agradar. As pequenas empresas tem um grande problema com isso, pois muitas começam sem ao menos saber qual parte do mercado irão focar. Começam sem um mínimo de planejamento, comprometendo e muito o futuro de seus negócios.
A elaboração de um plano de negócios é essencial para direcionar a organização em sua trajetória. Ele irá determinar quais serão os passos a serem seguidos, os objetivos da organização e como fazer para conseguir alcançá-los. O plano de negócios irá orientar a empresa em como detalhar as informações sobre o mercado de atuação, definindo quais serão as melhores estratégias para conseguir a supremacia no setor de operação.
Ele sempre será uma ferramenta de veraz importância, pois sem ele a empresa ficará perdida, sem saber qual direção tomar, sem ter uma visualização satisfatória dos objetivos e estratégias a serem empregues, para um melhor funcionamento dos processos internos e externos, expandindo exponencialmente os lucros da organização.

A importância do plano de négocios

Gestão de Custos – vários benefícios!!! www.axsconsultoria.com.br 241-02-2019-3 Não há gestão sem controles. Num mercado cada vez mais competitivo, controles são fundamentais; empresas se organizam para implementar e otimizar técnicas administrativas, para que possam periodicamente ter informações cada vez mais consistentes para tomada de decisões. Sua empresa está preparada para esse tipo de Gestão? Há domínio das informações e procedimentos? Muitas vezes por entender que o volume de produção é distribuído em alguns itens, gestores sentem-se “confortáveis” com a administração de suas empresas, mesmo sem informações estruturadas para torná-las mais competitivas. Definir, um plano de contas e de centro de custos, resenhar e validar periodicamente as estruturas dos produtos, mapear o processo produtivo, estruturar a ordem de produção com seus detalhes são fundamentais para que possa gerar informações seguras; esses entre outros mais procedimentos podem ser implantados para que informações do custeio dos produtos possam ser gerados em tempo real e corrigidos quando necessário, considerando os custos diretos e indiretos (Fixos e Variáveis). Abastecer gestores com relatórios de informações por produtos, e comparar essas informações periodicamente, são entre outras, ações de extrema importância quando temos como foco a otimização dos Resultados Empresariais. O custeio por Absorção entre outras técnicas pode ser realizado de forma automatizada em empresas com sistemas de Gestão ERP. Temos vários profissionais qualificados para realizar todo esse processo, temos a disposição nos projetos profissionais que participaram em algumas implantações como key user e além da formação técnica, tiveram carreiras em empresas como coordenadores ou executivos na Gestão de Custos. A AXS Consultoria Empresarial, tem foco em serviços nas áreas de Administração, Finanças e Controladoria, com equipe de consultores para atender empresas de todos os portes e nos mais diversos segmentos de negócios (indústria, comércio e serviços). Atendemos todo território nacional. Walber Almeida Xavier de Sousa - Diretor da AXS Consultoria Empresarial ( www.axsconsultoria.com.br )

Gestão de Custos

Solvência e liquidez são duas palavras distintas cujos conceitos se ralacionam. Conceituando as duas palavras temos:
<ul style="text-align:justify;"><li>Solvência- em finanças e na contabilidade é o estado da empresa cujo valor de seus ativos superam os passivos, isto é, a capacidade que a empresa tem de cumprir com seus compromissos com os valores que constituem seu patrimônio perpetuando suas atividades.</li>
</ul><ul style="text-align:justify;"><li>Liquidez- segundo Gittman(2004, p.46) é a capacidade da empresa de cumprir as obrigações de curto prazo a medida que elas vencem. Este conceito ainda pode ser estendido, levando em consideração que a palavra liquidez é utilizada para caracterizar tipos de investimentos que podem ser liquidados imediatamente.</li>
</ul>A solvabilidade de empresas pode ser medida utilizando índices de liquidez. As informações para o cálculo destes índices são retiradas do balanço patrimonial da empresa, cujo teor, deve estar sempre atualizado para que não haja nenhum tipo de erro quando da realização dos cálculos.
Os índices de liquidez mais utilizados são:
<ul style="text-align:justify;"><li>Liquidez geral - o insigne professor Masakazu Hoji(2014, p.290) nos esclarece que esse índice indica a capacidade de pagamento de dívida no longo prazo. Utiliza-se para seu cálculo a seguinte fórmula: Ativo circulante + Ativo realizável a longo prazo / Passivo circulante + Passivo não circulante</li>
</ul><ul style="text-align:justify;"><li>Liquidez corrente - segundo Ching, Marques e Prado(2010, p.109) esse quociente mostra a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo, ou seja, a capacidade de a empresa honrar suas obrigações vencíveis no exercício seguinte ao do encerramento do balanço. Sua fórmula é: Ativo circulante / Passivo circulante</li>
</ul><ul style="text-align:justify;"><li>Liquidez seca - este índice propicia uma análise mais conservadora da situação de liquidez de uma empresa em determinado momento, pois elimina do cálculo os valores que estão imobilizados no estoque(CHING;MARQUES;PRADO,2010, p.110). Calcula-se da seguinte forma: Ativo circulante - estoques / Passivo circulante</li>
</ul><ul style="text-align:justify;"><li>Liquidez imediata - Hoji(2014,p.291) esclarece que esse índice indica quanto a empresa possui de recursos imediatamente disponíveis para liquidar compromissos de curto prazo tendo como fórmula: Disponível / Passivo circulante</li>
</ul> 
Quanto maior for o índice de liquidez melhor será à empresa. Níveis bons de liquidez são aqueles que são superiores a um e podem variar de acordo com o tipo de setor que as atividades da empresa se inserem.
 
Referências
Hoji, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial/ Masakazu Hoji. -11. ed.- São paulo: Atlas, 2014.
Shing, Hong Yuh; Marques, Fernando; Prado, Lucilene.Contabilidade e finanças para não especialistas. 3. ed.- São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Gittman, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 10. ed./ Lawrence Jeffrey Gittman; tradução técnica Antonio Zoratto Sanvicente.- São Paulo: Addison Wesley, 2004.

Índices de liquidez utilizados para análise de solvência

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Administração financeira

Felipe Bispo

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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