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Cada vez mais no ambiente organizacional, a abordagem envolvendo as pessoas e as relações humanas presentes no ambiente organizacional, se tornam importante para os gestores contemporâneos e que pretendem relacionar termos como: estratégia, objetivos, funções, coordenação, eficiência, eficácia e etc.
Contudo, para que tal caminho se desenvolva até o presente momento, muitas evoluções foram necessárias. Por exemplo, Elton Mayo, é considerado o pioneiro ao apresentar um estudo significativo à Teoria das Relações Humanas (que posteriormente seria reformulada para o Behaviorismo), com a experiência elaborada em Western Electric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, Illinois – EUA. Basicamente, a experiência se resumiu a analisar os diferentes fatores que influenciavam a relação dos colaboradores tanto para com eles mesmos como para a sua produtividade no ambiente organizacional. Originaram-se 4 (quatro) fases para análise de suas variáveis, e estas são: Iluminação, Sala de Montagem de Relés, Programa de Entrevistas e Sala de Montagem de Terminais. 
O mesmo afirma que “a fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (Elton Mayo, 1933) As maiores contribuições do Estudo de Mayo foram as seguintes descobertas e constatações:
• Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor e ocorre o surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação; • A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos Formais e Grupos Informais. Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e princípios, bem como respeito mútuo entre funções; • O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos. Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço. • Com o programa de entrevistas e análises individuais e em grupo, foi constatado que trabalhos repetitivos e a formulação de rotina, contribuem para desgaste físico e mental do colaborador, acarretando em perda de produtividade ao decorrer do tempo e podendo gerar a desvalorização do funcionário por não apresentar programa de capacitação, diferenciação de tarefas e ausência de promoções.
Ressalta-se que durante o Estudo da Relações Humanas, foram obtidos resultados relacionados à luminosidade no ambiente de trabalho, contudo, tal experimento recebe severas críticas por apresentar caráter psicológico e fisiológico.
Mayo, defende a idéia do fator psicológico relacionado à luminosidade como um caráter de valorização da organização, enquanto que outros podem pensar que o fator iluminação está associado à melhor qualidade de luminosidade e visão para efetuar o trabalho correto. Para Chiavenato (1996), fica evidente a diferenciação entre as abordagens de teorias Clássica e Relações Humanas, neste quadro formulado por Cézar A. Oliveira no Artigo “Escola das Relações Humanas; ênfase: pessoas”:

<table style="height:232px;" width="492">
<tbody>
<tr>
<td style="text-align:center;">Teoria Clássica</td>
<td style="text-align:center;">Teoria da Relações Humanas</td>
</tr>
<tr>
<td>Trata a organização como uma Máquina</td>
<td>Trata a organização como um grupo de pessoas</td>
</tr>
<tr>
<td>Enfatiza as tarefas ou a tecnologia</td>
<td>Enfatiza as pessoas</td>
</tr>
<tr>
<td>Inspirada em sistemas de engenharia</td>
<td>Inspirada em sistemas de psicologia</td>
</tr>
<tr>
<td>Autoridade Centralizada</td>
<td>Delegação plena de autoridade</td>
</tr>
<tr>
<td>Linhas claras de autoridade</td>
<td>Autonomia do empregado</td>
</tr>
<tr>
<td>Especialização e competência</td>
<td>Técnica Confiança e abertura</td>
</tr>
<tr>
<td>Acentuada divisão do trabalho</td>
<td>Ênfase nas relações humanas entre as pessoas</td>
</tr>
<tr>
<td>Confiança nas regras e nos regulamentos</td>
<td>Confiança nas pessoas</td>
</tr>
<tr>
<td>Clara separação entre linha e staff</td>
<td>Dinâmica grupal e interpessoal</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Quadro 1: Relação entre Teorias Clássica e Humanas. Fonte: Oliveira A. Cezar, apud Chiavenato, 1996.
Conclui-se, portanto que o estudo acerca das Relações Humanas iniciado por Elton Mayo, surge com o intuito de quebrar paradigmas acerca das abordagens clássicas na ciência da Administração e acrescentar um novo ponto-de-vista acerca do gerenciamento organizacional a partir das pessoas e não através de tarefas ou departamentos. Contribuindo assim para questões acerca de Motivação, Liderança, Grupos formais e informais e a valorização do colaborador como um ser complexo presente no ambiente organizacional, desempenhando uma função necessária para realização de metas, objetivos e planos da organização. Atuando assim como um verdadeiro diferencial competitivo (neste caso, dentro do segmento das indústrias).
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
OLIVEIRA, A. Cézar. Artigo de Teoria das Relações Humanas, disponível em: &lt;www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf&gt;

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"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua amplitude, a Burocracia.
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha no dia 21 de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940, empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Não havia regras específicas e definição dos Objetivos para com os colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu serviço, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da Burocracia.
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Contratações, Promoções ou transferências dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares. Sejam eles feitos por Recrutamento e Seleção ou algo que é muito freqüente noticiarmos, os Concursos públicos.
O Estado é um dos grandes utilizadores da Teoria da Burocracia (em grande parte, mas não em seu todo). A Burocracia almeja a previsibilidade do comportamento de todos os seus membros. Para Weber, todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas da organização, visando a máxima eficiência possível. A Burocracia tenta prever antecipadamente as ocorrências e criar rotinas sobre suas execuções, somente assim a eficiência pode ser alcançada, com agilidade.
A partir disto surge a principal crítica ao modelo de Weber e talvez o seu principal motivo para sua aplicação por parte e não integral. A Teoria da Burocracia não enxerga o sistema informal, não correspondem às diferentes relações que temos em uma organização. Não analisa que as coisas podem mudar de repente e constantemente mudar o livro de normas e regras além de ser cansativo, demanda tempo e vontade por parte dos colaboradores em aprender o novo esquema.
Weber nunca chegou a implementar os conceitos de Burocracia nas Organizações, apenas com seus estudos e livros escritos, formulou base suficiente para ser aproveitado nas empresas até os dias atuais.
Atualmente no século XXI, pode-se dizer que a Teoria da Burocracia tem uma grande importância para o Mundo da Administração e seus Gestores, corrige erros e falhas da Teoria Clássica, e até mesmo Comportamental. Mas sempre vai esbarrar na Área das Competências, aprendizado e na Gestão de toda e qualquer relação informal que temos no âmbito organizacional.

Weber e a Teoria da Burocracia - ee 1940 para os dias Atuais

O sistema Just in time (JIT), surgiu no Japão, no início dos anos 50, desenvolvido pela Toyota Motor Company, por Taiichi Ono, na qual buscava um método de gestão que possibilitasse coordenar a produção com a procura específica de vários modelos de veículos com o mínimo de atraso, ou seja, visava o fim do desperdício.
No momento em que a Toyota resolveu entrar a todo vapor na fabricação de carros, logo após a Segunda Guerra Mundial, havia uma pequena variedade de modelos de veículos, com isso necessitava-se de flexibilização para fabricar poucos lotes com uma qualidade parecida com aos que eram fabricados nos Estados Unidos. Este aspecto de produzir somente aquilo que o mercado requeria passou a ser adaptado por todos os fabricantes japoneses, e no inicio dos anos 70, a competitividade se alastrou, com os veículos que por eles eram produzidos.
Segundo Bicheno, 1991:
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
<img title="time" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07170253/cronometro-1.jpg" alt="time" width="252" height="145">
Verifica-se que o conceito de JIT se alastrou, e hoje é considerado como uma filosofia gerencial, que busca eliminar desperdícios e dispor o componente certo, no local certo e no momento certo; diminuindo os estoques e custos e aumentando a qualidade dos produtos. Tal Sistema pode utilizar a capacidade plena dos funcionários, pois são eles os encarregados de produzirem com qualidade para atender, no prazo, o passo do processo produtivo seguinte. E nesse sistema, em que a qualidade é indispensável, o funcionário tem o poder de parar um processo produtivo, se verificar que existe algo que não esteja dentro do previsto. E terá que estar preparado para retificar o erro, ou pedir auxilio aos outros funcionários. Nos sistemas tradicionais de produção em massa, essa parada seria impensável.
A adaptação de tal sistema traz a empresa maior lucro e melhor retorno sobre o capital investido, através da diminuição de estoques e custos, e da melhoria na qualidade. 
Percebe-se que existem vários termos que descrevem a abordagem JIT, nas quais estão:
<ul style="text-align:justify;"><li>Manufatura de fluxo contínuo;</li>
<li>Manufatura veloz;</li>
<li>Manufatura enxuta;</li>
<li>Produção sem estoque;</li>
<li>Guerra ao desperdício.</li>
</ul>Essas abordagens existem, pois não há definição de JIT que reúne todas as suas implicações para a gestão de operações.
Contudo o ideal é que o JIT tenha alto desempenho em todas as atividades e objetivos de desempenho da produção, ou seja, tenha uma qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A qualidade precisa ser alta, pois falhas na produção geradas por erros de qualidade reduzirão fluxos de materiais e confiança intrínseca de fornecimentos, e aparecimento de estoques; A velocidade em relação ao fluxo de materiais rápido, é fundamental para atender a demanda de clientes diretamente com a produção, em vez de estoques; A confiabilidade é um aspecto para que haja um rápido fluxo, pois se não há confiança no fornecimento de componentes e de equipamentos, é impossível ter um fluxo rápido; A flexibilidade é essencial para que se atinja a produção em lotes pequenos, gerando um fluxo rápido.

Logística e Materiais:  Just-in-Time

Para facilitar o entendimento da proposta, escolhe-se o modelo de esquematização em tópicos para melhor esclarecer os reais objetivos da análise, bem como sua fundamentação, dando-se início pelo histórico da organização e o contexto em que a mesma se situa, saber a atividade principal e o que a organização tem de passado e de planos é algo que precisa ser conhecido.
Pode-se dizer que este ponto é crucial para as futuras análises, é o ponto chave para decisões relacionadas a todos os processos da organização.
Segundo Parson e Culligan, 1988:
"A filosofia da empresa em si é fundamental para haver um planejamento centrado no essencial. Essa filosofia engloba a natureza, função o objetivo da operação na qual se está envolvido. É impossível exagerar a importância de se formular e cumprir essa filosofia. Sucintamente é ela que esclarece as intenções de um negócio e dá início ao processo de identificar problemas e soluções possíveis."
Para dar o real início à análise da organização, se faz necessário este primeiro passo, em seguida, pode-se afirmar que ao analisarmos o contexto da organização em suas raízes históricas e em sua finalidade, necessita-se analisar o ambiente em que esta organização está inserida, seus concorrentes, clientes, ameaças, barreiras para novos entrantes neste mercado, estratégias da Organização, etc.
Conforme Oliveira (2006) aborda sobre o âmbito empresarial, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da empresa.
Segundo Parson e Culligan, 1988 apud ...
"Precisamos ser capazes de nos adaptar às transformações do meio em que vivemos. O mundo não é mais o mesmo de cinco minutos ou de cinco meses atrás, para não falarmos de cinco anos atrás. Ir levando os negócios 'como sempre' é uma atitude praticamente fadada ao fracasso. Os planos que forem postos hoje no papel poderão já estar ultrapassados ao serem impressos e distribuídos."
É necessário evidenciar todos os planos da organização, saber seus objetivos, metas e focos, para então adentrar em sua estrutura, analisando realmente os pontos importantes para a metodologia da análise apresentada. O entendimento do ambiente em que a organização está inserido é de fundamental importância para formar a Visão Externa da Organização, passada a Visão externa baseada em históricos, origens, contexto atual e Estratégia, pode-se dar inicio ao estudo interno da organização. Foca-se a estrutura, os processos, a hierarquia, a tecnologia empregada e as relações com o ambiente. O olhar volta-se para dentro da organização em busca de conhecê-la decodificar seu funcionamento, objetivando ajustar comportamentos, criar ou extinguir cargos/funções, tecnologias e/ou processos.
Deve-se analisar a empresa como um verdadeiro sistema, uma vez que trabalha-se os termos de entrada, transformação, saída e retroalimentação. Segundo Oliveira (2006), as empresas são sistemas planejados que mantém a integridade de sua estrutura interna por intermédio de laços psicológicos.
Ver a empresa como um verdadeiro sistema interagindo com toda a organização, identificando entradas, saídas e etc. é definitivamente o papel do administrador focado em analisar uma organização, tudo isto é muito complexo de ser analisado. Não somente isto, mas Oliveira (2006) ressalta que o grau de complexidade de integração dos elementos componentes do processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e da dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram.
Sendo assim, parte-se para a análise da estrutura da organização, tendo em mente a visão sistêmica dos processos, tecnologia utilizada, a atividade principal da organização, analisando departamentos, hierarquia, organogramas, fluxogramas.
Em seguida, com todo o Raio-x da organização, parte-se para análise das pessoas, principal vertente dentro de uma organização. Parte-se para averiguar se os colaboradores estão sincronizados com os ideais da organização, focos, metas e objetivos, se realmente o a cultura organizacional condiz com a estrutura da organização, se a realidade organizacional se iguala a realidade cultural.
Segundo Fleury (1996, p.24) "Ao medir a relação capital e trabalho em uma organização, as políticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de identidade da organização".
A formação da identidade organizacional, baseado na cultura e na realidade vivida pela mesma faz parte do processo de análise organizacional. Muitas vezes pelo método da avaliação, entrevistas e dinâmicas, consegue-se avaliar o pessoal da organização, averiguando assim se condiz com a realidade apresentada pela empresa.
O estudo profundo das relações interpessoais, da relação Colaborador – Organização e da Organização – colaborador. A verdadeira relação mútua permitindo a organização caminhar em rumo de seus objetivos, suas metas, permitindo assim crescimento a ambos, sendo assim por exemplo na criação das normas e regras condizentes com a cultura vivida na organização.
Meira (2007) aborda que seguramente um dos maiores desafios de um sistema de Gestão é o de se solidificar uma cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos.
Com todas essas informações, pode-se dar inicio a elaboração dos resultados e do feedback deste sistema elaborado. Fica claro como a organização funciona como um verdadeiro sistema, a entrada foi o inicio da análise, o processo é sua aplicação, a saída é sua possível conclusão (parecer) da análise, reservando assim o feedback para uma possível intervenção ou meramente apresentação dos resultados
Muitos executivos acham difícil fornecer feedback de desempenho. A solução é treiná-los para que passem informações construtivas a seus funcionários e os motivem a aprimorar seu desempenho. Durante esses encontros, o executivo deve agir como conselheiro que oferece um feedback para orientar o desenvolvimento do funcionário, e não como orientador que julga os resultados do trabalho e do comportamento. (ROBBIENS, 2007 p. 410).
O feedback se resume a inserir no sistema a nova concepção, é todo o esforço, análise, conhecimento, convertido em peça chave para o processo da mudança, gerando uma organização pronta para encarar desafios, correções em sua estrutura e etc.
Com isso, é gerada uma metodologia de análise da organização, fornecendo embasamento ao analista e propiciando ao contratante uma efetiva credibilidade a respeito dos pontos analisados em sua organização.
Concluindo, gera-se com tudo que foi escrito e concretizado pelos autores, o seguinte esquema:
Metodologia de Análise – Esquematização
1 - Análise do contexto e histórico organizacional
- Crises;
- Dificuldades;
- Problemas internos, normas, regras, código de ética;
- Trocas de Liderança.
2- Análise Estratégica e de Ambiente
- Atividade Principal;
- Objetivo, Missão, Visão, Diretrizes, Foco;
- Mercado, concorrência, produtos de ambos, tradição e marcas;
- investimentos em Marketing, em conhecimento, em diferenciação.
3- Análise da Estrutura
- Hierarquia, realidade apresentada pelo nível estratégico da organização;
- Organograma, Fluxograma, processos;
- Tecnologia, Tarefas, Produção, relacionar com objetivos e cultura;
- Entendimento da Cultura Organizacional, hábitos de todos;
4- Análise das Pessoas
- Entrevistas com Colaboradores, questionários;
- Avaliações escritas, orais;
- Saber qual é a realidade para o nível operacional e tático;
- Averiguar interesses Organização x Colaboradores.
5- Feedback e Resultados
- Relatório;
- Plano de Ação, Intervenção, Custo, Tempo;
- Resultados futuros;
- Manutenção em Períodos de necessidade.
Referências
CULLIGAN, Mathew J. , 1918 – Administração: de volta às origens. 2ª ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FICHER, Rosa Maria. CULTURA E PODER nas organizações. 2ª ed. São Paulo.1996.
MEIRA, Rogério Campos. Algumas valiosas e simples dicas para melhorar um sistema de gestão. Banas da Qualidade, São Paulo, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem Gerencial. 16ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
_____. Administração Estratégica na prática. 5ª ed. São Paulo.2007.
PARSON, Mary Jean, 1934 – Planejamento: de volta às origens. 2ª ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva. 2ª ed. Rio de Janeiro.2004.
ROBBIENS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo.2007.

A Teoria da Relações Humanas

Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

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