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A teoria clássica e sua aplicação contemporânea
Ao fazermos uma análise sobre o conceito de organização na esfera administrativa talvez imagina-se um escritório numa repartição com várias pessoas, mesas cheias de papeis, telefones tocando toda hora, computadores e vários blocos de notas e recados&#8230; porém, isto pode ir muito além poisa teoria clássica idealizada por Henry Fayol é um modelo a ser aplicado de modo sistêmico em todas as áreas profissionais.
Para Fayol, o homem é um ser econômico que busca a eficiência movido pela recompensa material. Pode se ter um breve exemplo ao analisar no passado a linha de montagem da Ford, aonde Henry Ford aplicava métodos da administração clássica na sua linha de produção de modo a Organizar, Comandar e Controlar. Isto fez com que pudesse estabelecer carga horária mínima de 8 horas diárias, reduzir estoques ao mínimo necessário, separando tarefas através do sistema de esteiras somado com a capacidade máxima de produção de cada operário produzindo o veículo modelo “T” em aproximadamente 98 minutos.
Porém o excesso de comando e controle total, a cobrança do chefe da fábrica era alta, devida à grande demanda de mercado, fizeram com que também fosse criado muitos sindicatos para representar os operários. Normalmente são empresas de grande porte bem consolidadas que mantém a abordagem clássica de administrar.
Nos tempos atuais, podemos encontrar empresas de pequeno a grande porte, que ainda adotam o método clássico de administrar, que buscam aprimorar este modelo de administrar implementando outros métodos que visam oferecer bem estar e qualidade de vida para seus empregados, criando uma cultura organizacional, e que continua dando resultados positivos conforme o perfil e o produto de cada setor econômico inserido.

A teoria clássica e sua aplicação contemporânea

Teoria clássica ou abordagem clássica, ainda se aplica nos dias atuais?

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Saiba o que é a Torre de controle e como implementar na sua empresa.Nos últimos tempos tem se falado muito deste conceito de gestão de frotas com uma visão holística, e para entender melhor como funciona é preciso compreender fatores como o lead time de entregas e recebimento, seus recursos materiais e patrimoniais disponíveis e qual o tamanho da fatia de mercado que a empresa possui e se, dependendo da porcentagem o que precisa mudar ou o que pode ser aperfeiçoado. E não há como falar de logística sem falar de tecnologias, pois estamos no tempo da tecnologia 4.0, e a torre de controle vem para unificar funções e automatizar atividades gerenciais de um centro de distribuição; armazém; empresas do ramo de transporte, etc. Para a escolha certa de um sistema que gerencie processos logísticos deve-se considerar quais funções estará incluído como, por exemplo, rastreio de cargas; cotação de frete; controle de estoque; indicadores de qualidade, etc. Tudo pode ser incluído num mesmo sistema ou não, se caso utilize um ERP com todas suas funcionalidades, mas que nele não há função de planejamento de produção, então será necessário complementa-lo um MRP. Para isso também é necessário instalações adequadas para tal função que será executada por uma ou mais de 2 pessoas que estão controlando a torre. O ideal que seja como uma de monitoramento de trânsito com 4 ou 6 monitores cada para sua especialidade, por exemplo, temos um monitor apresentando o dashboard de entregas consolidadas, outro de rastreio, outro mostrando o retorno do lucro, nível de satisfação de clientes, emissão de notas fiscais e afins. As vantagens e benefícios de se implementar este sistema são: •	KPI’s (indicadores de desempenho): conforme cada atividade;planejamento das demandas: o que deve ser coletado, quando, onde e em qual quantidade;•	acompanhamento de cada etapa em tempo real: Hora de entrada da carga no armazém, saída, quantidade, prazo, dados do motorista, se houve alguma avaria na carga ou imprevisto no trajeto;•	controle de cada atividade: desde recebimento, conferência, separação armazenam, picking, expedição até documentos fiscais, balanço patrimonial e contábil pode ser incluído.•	Rapidez na tomada de decisão: elimina burocracias e papeladas sento tudo mais enxuto e sem a necessidade de fazer várias reuniões durante 1 semana ou mais. A torre de controle entrega respostas através dos seus KPI’s minerando dados de um wms, erp, etc. onde tudo contribuirá para tomar de decisão rápidas e positivas. O objetivo da torre de controle é manter eficácia e eficiência, padronizar processos, reduzir custos e aumentar o nível de serviços, talvez estes os principais objetivos de um gestor ao implementas este modelo de gestão de estoques e transportes.

Torre de Controle

Recentemente nesta última sexta-feira (26/03) haviam aproximadamente 237 embarcações bloqueadas pelo navio da empresa Taiwanesa Evergreen Marine. O fato aconteceu no canal de Suez no Egito, sendo uma via navegável artificial entre o mar mediterrâneo e o mar vermelho sendo uma das principais rotas de escoamento de commodities e insumos para a Europa.Pelo Canal de Suez é escoado para o restante do mundo grande parte da produção de petróleo e gás natural dos países do Oriente Médio. Na avaliação de um especialista, a interrupção do fluxo de cargueiros pode acabar impactando o preço das commodities. Neste sábado as autoridades que administram o canal afirma que ainda não existe uma data prevista para a liberação visto esta uma das maiores operações de logística e uma das mais caras se pensarmos no fato do esgotamento de bens de consumo básico como, por exemplo, papel higiênico, alimentos refrigerados que são mais caros, roupas de estação, entre outros, podendo chegar a ser superfaturados devido à variação cambial além do fato de cerca de 2 milhões de barris de petróleo por dia estão sendo retidos. Mas a pergunta é, o que levou a ocorrer tal acidente? E quais os métodos para se retirar um navio com mais de 220 mil toneladas, podendo cada contêineres pesar entre 20 e 30 toneladas? Pois bem! tudo começou devido a uma tempestade de vento do sul em direção a entrada do canal. O efeito do vento foi de tal impacto que virou de hexagonal. Ocorreu um efeito chamado “bank effect”, quando o navio se aproximou do banco de areia, ou seja, faz com que a popa do navio seja “sugada” pela margem e a proa foi jogada para fora dela. Como é um canal (estreito), longe da margem significa pra cima da outra margem. O cargueiro então encalhando com velocidade BASTANTE alta (12 nós), para zero em poucos metros. A solução de acordo com o jornal Financial Times, autoridades do porto pretendem tirar o gigante do mar da seguinte forma: removendo alguns dos contêineres dentre os milhares para aliviar o peso e poder ser rebocado, por outro lado envolve fatores como a altura que será içado há mais de 60 metros, uma operação que envolve custo elevado. E quando se fala de custos logísticos com transporte e movimentação, isso pode encarecer o produto até o consumidor final. Cerca de 12% do comercio mundial para por esta hidrovia com ênfase em mercados de energia e petróleo do que produtos agrícolas. De sorte, o Brasil não utiliza esta rota para transportar café e outros commodities para acessar ao mercado europeu de modo que este impacto não afetará o mercado brasileiro.

Qual o impacto econômico no atraso do canal de Suez?

A área da saúde abrange um leque de opções de carreira para quem deseja trabalhar nesse setor, por exemplo: médicos, enfermeiros, psicólogos e afins. São muitas especializações disponíveis. No último ano no qual iniciou a pandemia mundial da Covid-19, tem se valorizado não só os profissionais na linha de frente do combate a pandemia como também profissionais de outros setores da mesma segmentação voltada a administração hospitalar de insumos. Entre o começo de março e o dia 25 do ano de 2020, a alta na procura por máscaras e álcool em gel na plataforma foi de 240% e 216%, respectivamente segundo a Bionexo, empresa especializada em compras e gestão de estoques hospitalares. Para que a gestão de insumos médicos possa acontecer de forma eficiente e eficaz entra em campo a gestão da logística, onde cuida de toda a supply chain management. Resumidamente, a logística administração dos recursos materiais, financeiros, pessoas e informações envolvidas nas atividades de uma organização. E ao ser inserida na área de gestão da saúde deve não somente garantir que medicamentos e equipamentos cheguem no lugar certo, na hora certa, no local certo para o paciente certo como deve garantir a eficiência, segurança, qualidade, rastreabilidade e o bom desempenho das tecnologias aplicadas na área da saúde. Mas para que tudo isso possa acontecer é necessário o conhecimento de softwares de gerenciamento que integrem toda a cadeia através de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), sistema de radiofrequência (RFID) que possa conter dados mais específicos de cada medicamento como, por exemplo nome, data de fabricação, etc.De acordo com a Associação Brasileira de Logística (Abralog), até agosto de 2020, o setor de logística movimentou cerca de R$ 620 bilhões em cargas no Brasil, com isso pode-se fazer uma projeção com que o mercado de operadores logísticos de diversas outras áreas também tenha grande crescimento para os pós-pandemia. O melhor momento talvez para os profissionais que já atuam se especializarem, seja com formação de nível técnico ou superior de gestão e para aqueles que buscam sua recolocação possam aproveitar este nicho que tanto cresce na logística hospitalar.

A importância da Logística Hospitalar

Inovar não basta: é preciso reconfigurar o sistema



Por Alek Maracajá



Inovação sistêmica é quando a inovação deixa de ser pontual e passa a transformar todo o sistema pessoas, processos, tecnologia, cultura e governança de forma integrada.



Não é criar algo novo isolado. É mudar a lógica de funcionamento como um todo.



Durante o Congresso de Inovação da Indústria, esse foi um dos pontos que mais chamou atenção: a percepção de que não basta inovar em partes. As discussões reforçaram que o verdadeiro diferencial competitivo está na capacidade de integrar áreas, dados e decisões em uma lógica sistêmica.



Durante muito tempo, inovar foi sinônimo de lançar algo diferente ou melhorar uma área específica. Hoje, isso já não sustenta vantagem competitiva. O cenário exige integração real, leitura de dados em escala e capacidade de adaptação contínua.



O grande erro das organizações é tratar inovação como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, ela precisa ser incorporada à cultura, orientando decisões e moldando a forma como a instituição opera todos os dias. Sem isso, qualquer avanço se torna superficial e perde força ao longo do tempo.





Hoje vemos empresas e governos que investem em tecnologia, mas continuam tomando decisões desconectadas de dados. Isso não é inovação sistêmica é modernização superficial, que gera aparência de evolução, mas não sustenta transformação real.



Na leitura de dados em escala, fica evidente: sistemas integrados tomam decisões mais rápidas, sustentam narrativas e mantêm relevância por mais tempo. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de capacidade estratégica de adaptação em ambientes complexos.



No ambiente hiperconectado, quem lidera não é quem reage mais rápido, mas quem reorganiza o sistema antes dos outros. Porque inovar de verdade não é sobre novidade é sobre consistência, escala e visão de futuro.



No fim, quem não transforma o sistema, acaba sendo transformado por ele.

Inovação Sistêmica: quando transformar o todo se torna essencial

Você está crescendo no ritmo do seu potencial real — ou no ritmo do que o paradoxo permite?



Todo CEO brasileiro convive com dois vícios opostos que se alimentam: a síndrome do vira-lata, que paralisa antes de tentar, e a prepotência, que faz tentar do jeito errado. O OKR é o espelho mais claro desse paradoxo.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o paradoxo cultural que mais limita líderes brasileiros?</h2>



O CEO brasileiro vive preso entre dois extremos que se contradizem — e raramente percebe que carrega os dois ao mesmo tempo.



De um lado, a síndrome do vira-lata: acreditar que o de fora é melhor, que competir globalmente é grande demais, que os outros têm mais dinheiro, mais preparo, mais estrutura.



Do outro, a prepotência: achar que qualquer coisa complexa pode ser implementada com um vídeo, uma planilha e uma reunião de alinhamento.



Dois vícios. Uma raiz: ausência de humildade ativa.



<h2 class="wp-block-heading">O que é síndrome do vira-lata no contexto empresarial?</h2>



Síndrome do vira-lata é a crença de que o que vem de fora é superior ao que você pode construir. No C-level, ela aparece como paralisia estratégica: evitar competição global por achar que a empresa é pequena demais, o time despreparado, o mercado imaturo.



Essa crença não protege. Ela congela.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prepotência disfarçada de agilidade?</h2>



Prepotência disfarçada de agilidade é a certeza de que é possível implementar algo complexo de forma simples — sem especialista, sem iteração e sem custo real.



É a velocidade que cobra caro depois. É o atalho que parece eficiência, mas é apenas impaciência com consequência adiada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que esses dois vícios andam sempre juntos?</h2>



Porque têm a mesma raiz: o desconforto com não saber.



A síndrome do vira-lata resolve esse desconforto desistindo antes de tentar. A prepotência resolve fingindo que já sabe. O resultado é idêntico: o líder nunca chega onde poderia.



O OKR é o espelho mais claro desse paradoxo no Brasil.





<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR revela esse paradoxo melhor do que qualquer outro exemplo?</h2>



O Brasil é um dos piores países do mundo em implementação de OKR — e o padrão de falha é sempre o mesmo.



A metodologia que sustenta Google, Intel, LinkedIn e&nbsp;Spotify&nbsp;é implementada aqui com um vídeo no YouTube, pelo analista disponível, sem validação externa, em três semanas.



Isso não é agilidade. É prepotência.



E quando falha — e falha quase sempre — o CEO conclui que OKR não funciona. Não questiona a implementação. Não busca onde errou. Assume que a metodologia é falha.



Isso não é análise. É síndrome do vira-lata.



<h2 class="wp-block-heading">Quais são os erros mais comuns que revelam esse paradoxo na prática?</h2>



•&nbsp;Implementação por vídeo — fontes populares com erros fundamentais, replicados em escala



•&nbsp;Pessoa errada no processo — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão



•&nbsp;Ausência de validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma iteração real



•&nbsp;Conclusão equivocada após a falha — "OKR não funciona" no lugar de "nós implementamos errado"



Cada um desses erros é, isoladamente, ou síndrome do vira-lata ou prepotência. Juntos, são o paradoxo completo.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está preso nesse paradoxo?</h2>



Responda honestamente:



•&nbsp;Você evita movimentos globais por achar que "ainda não é hora" ou que "o mercado não está pronto"?



•&nbsp;Você implementou metodologias complexas sem buscar quem já fez isso funcionar?



•&nbsp;Quando algo deu errado, a conclusão foi "o método falhou" — não "a implementação falhou"?



•&nbsp;Você delega o que é estratégico para quem não tem visão do negócio?



Se a maioria das respostas for sim, o paradoxo está ativo — e custando crescimento real.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazem diferente os líderes que saem desse paradoxo?</h2>



Líderes que escapam do paradoxo tratam metodologia séria com seriedade proporcional.



O padrão observado em contextos europeus é consistente: compram livros, fazem cursos, buscam especialistas —&nbsp;antes&nbsp;de implementar, não depois de errar.



Não é inteligência superior. É respeito pelo valor da expertise. É humildade ativa: saber o que não sabe e agir sobre isso.



No Brasil, o padrão ainda dominante é o oposto: o diretor diz&nbsp;"eu entendi, a gente coloca aqui"&nbsp;— e implementa sem estrutura, sem acompanhamento, sem resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de sair desse paradoxo?</h2>



Os resultados não são incrementais. São de escala diferente.



Uma empresa no universo SAP saiu de R$ 12M para R$ 45M. Uma empresa de&nbsp;Cibersegurança&nbsp;foi de €500k para €17M.&nbsp;Em ambos os casos, o que mudou não foi o esforço do time — foi onde o esforço foi concentrado.



Foco estratégico real não aumenta trabalho. Elimina desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: humildade ativa não é fraqueza — é vantagem competitiva</h2>



O paradoxo vira-lata + prepotência é silencioso. E por isso é perigoso.



Nenhum CEO acorda pensando "vou ser prepotente hoje" ou "vou desistir antes de tentar". O paradoxo opera abaixo da superfície — nas decisões que parecem razoáveis, nos atalhos que parecem eficiência, nas conclusões que parecem análise.



Sair dele exige duas decisões simultâneas:



•&nbsp;Parar de acreditar que não pode — você pode competir, escalar e construir algo relevante globalmente



•&nbsp;Parar de acreditar que já sabe — implementar o que move as empresas mais valiosas do mundo exige repertório real, não boa intenção



A pergunta que fica: você está crescendo no ritmo do seu potencial real — ou no ritmo do que o paradoxo permite?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



O que é síndrome do vira-lata no contexto empresarial? É a crença de que o que vem de fora é superior ao que você pode construir — levando à paralisia estratégica e à evitação de competição global.



O que é prepotência disfarçada de agilidade? É a certeza de que algo complexo pode ser implementado de forma simples, sem especialista e sem iteração. Parece velocidade. É atalho com consequência adiada.



Por que o OKR é o melhor exemplo desse paradoxo? Porque é a metodologia mais mal implementada no Brasil — e o padrão de falha sempre combina os dois vícios: implementação superficial (prepotência) seguida de conclusão equivocada de que "não funciona" (síndrome do vira-lata).



Como sair do paradoxo? Com humildade ativa: reconhecer o que não sabe e buscar quem já fez funcionar — antes de implementar, não depois de errar.

O paradoxo entre síndrome do vira-lata e prepotência que nenhum CEO quer admitir

Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto é bem diferente



Empreender no Brasil nunca foi para amadores.



Mas nos&nbsp;últimos anos, deixou de ser apenas um desafio&nbsp;—&nbsp;passou a ser um verdadeiro teste de resistência.



Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto&nbsp;é&nbsp;bem diferente: um cenário de instabilidade, insegurança jurídica, distorções econômicas e, cada vez mais, escassez de mão de obra qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não&nbsp;é&nbsp;só&nbsp;econômico&nbsp;— é&nbsp;estrutural</h2>



O Brasil não sofre apenas com inflação ou carga tributária elevada.



O problema&nbsp;é&nbsp;mais profundo.



Casos recorrentes envolvendo grandes instituições financeiras, como escândalos recentes de bancos, aliados a históricos de corrupção política e esquemas envolvendo grandes empresários, geram um efeito silencioso, porém devastador: a quebra de confiança no sistema.



O empreendedor passa a operar sempre na defensiva.



Não basta vender, gerir ou crescer&nbsp;— é&nbsp;preciso constantemente se proteger.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de empreender</h2>



Existe um custo que&nbsp;não&nbsp;aparece no DRE.



É&nbsp;o custo da incerteza.



•&nbsp;Incerteza tributária



•&nbsp;Insegurança jurídica



•&nbsp;Mudanças regulatórias constantes



•&nbsp;Relações comerciais frágeis



Empreender no Brasil exige uma habilidade que vai além da gestão: a capacidade de sobreviver a um ambiente que, muitas vezes, parece jogar contra.



E isso drena energia, capital e, principalmente, visão de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Escassez de mão de obra: o paradoxo brasileiro</h2>



Outro ponto crítico&nbsp;é&nbsp;a dificuldade crescente em formar e manter equipes qualificadas.



Vivemos um paradoxo:



•&nbsp;Alto desemprego de um lado



•&nbsp;Falta de profissionais comprometidos e preparados do outro



O problema não&nbsp;é&nbsp;apenas técnico&nbsp;— é&nbsp;comportamental.



Empresários enfrentam:



•&nbsp;Baixa responsabilidade profissional



•&nbsp;Falta de visão de carreira



•&nbsp;Alta rotatividade



•&nbsp;Dificuldade em formar cultura organizacional



Isso impacta diretamente produtividade, qualidade e custo operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Inflação e perda de previsibilidade</h2>



A inflação, mesmo quando controlada nos indicadores oficiais, continua corroendo margens, custos sobem de forma desordenada:



•&nbsp;Insumos



•&nbsp;Serviços



•&nbsp;Mão de obra



•&nbsp;Crédito



Enquanto isso, o poder de consumo da população oscila.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender honestamente virou um diferencial</h2>



Talvez esse seja o ponto mais sensível.



Em um ambiente onde escândalos são recorrentes e práticas questionáveis parecem normalizadas em alguns setores, manter uma operação&nbsp;ética e transparente não&nbsp;é&nbsp;apenas uma obrigação&nbsp;—&nbsp;virou um diferencial competitivo.



Mas também virou um desafio maior.



Ser correto no Brasil, muitas vezes, significa:



•&nbsp;Crescer mais devagar



•&nbsp;Ter margens menores



•&nbsp;Competir com&nbsp;quem joga fora das regras



Ainda assim, são esses negócios que constroem valor real no longo prazo.



Empreender no Brasil exige:



•&nbsp;Gestão extremamente profissional



•&nbsp;Controle financeiro rigoroso



•&nbsp;Estrutura jurídica bem definida



•&nbsp;Cultura organizacional forte



•&nbsp;Capacidade de tomar decisões rápidas



Mais do que nunca, improviso não sustenta negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empreender no&nbsp;Brasil&nbsp;é&nbsp;resistir&nbsp;—&nbsp;e escolher continuar</h2>



Empreender no Brasil&nbsp;é, acima de&nbsp;tudo, um ato de coragem.



Não pela falta de oportunidade, mas pela complexidade do ambiente.&nbsp;É&nbsp;acordar todos os dias sabendo que o jogo&nbsp;é&nbsp;mais difícil&nbsp;—&nbsp;e ainda assim decidir jogar.



Os desafios são reais e não podem ser romantizados.&nbsp;Mas também&nbsp;é&nbsp;nesse cenário que surgem empresários mais preparados, mais resilientes e mais estratégicos.



E talvez seja exatamente isso que define o empreendedor brasileiro:



não&nbsp;é&nbsp;quem tem o melhor ambiente&nbsp;— é&nbsp;quem consegue vencer apesar dele.



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Lucas Mateus Domingues de Almeida Siqueira

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

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