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A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

O presente artigo, realizado através de pesquisa bibliográfica, discorre sobre “A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança”. Neste, é feita uma avaliação a fim de verificar de que forma a inteligência emocional pode dar suporte aos líderes. Para possibilitar a avaliação citada, estuda-se conceito, origem e capacidades da inteligência emocional, proposta pelo psicólogo estadunidense Daniel Goleman, assim como se busca entendimento sobre liderança e estilos da mesma. Ao fim do artigo, é apresentada a aplicação prática da inteligência emocional por parte da liderança, observando como o gerenciamento das próprias emoções e entendimento do outro, proposto por Goleman no estudo da inteligência emocional, pode contribuir para uma gestão eficaz.

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O empreendedorismo é uma frente de atuação que pode se configurar mediante inúmeras situações. Seja pelo desejo de tornar-se dono no próprio negócio, pela dificuldade de se inserir no mercado de trabalho ou através do surgimento de uma grande ideia diversas pessoas podem ser conduzidas a empreender. Conforme Expõe Gabriela Levy (2015), empreendedorismo se constitui “a disposição para identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo”.
Empreendedores são pessoas que possuem habitualmente a sensibilidade para identificar carências existentes em determinadas regiões – ao alocarem negócios em nichos que antes não haviam – e nas sociedades como um todo – ao criarem ou aperfeiçoarem produtos/serviços, facilitando a vida das pessoas. Neste último ponto, vale considerar que o senso comum habitualmente difunde que empreender é, unicamente, criar algo inédito. Enquanto que, melhoramentos também podem se caracterizar formas de empreendedorismo.
As características das pessoas empreendedoras costumam lhes possibilitar a criação de diferenciais competitivos diante da concorrência, mesmo que o profissional com o perfil empreendedor e seus concorrentes atuem no mesmo ramo de negócio. Logo, um verdadeiro empreendedor não costuma criar mais do mesmo e sim pensar e colocar em prática aquilo que ninguém antes fez da mesma forma.
Se faz importante um aprofundamento sobre as características dos empreendedores. Neste aspecto, Diniz apud Pilleggi (2016) presta grande auxílio, conforme observa-se abaixo:
1) A primeira das características apresentadas por Diniz apud Pilleggi (2016) é a INICIATIVA: o empreendedor costuma buscar por oportunidades de negócios, observando com frequência o mercado em que atua ou irá atuar. 2) PERSEVERANÇA: se refere a não desistir mediante qualquer dificuldade encontrada pelo caminho. 3) CORAGEM PARA CORRER RISCOS: os riscos são inerentes ao ato de empreender. Diniz apud Pilleggi (2016) ressalta que correr riscos é distinto de correr perigo, pois o empreendedor que corre perigo é aquele que encontra-se desinformado. Mas, se está munido das informações corretas o empreendedor pode arriscar-se de maneira calculada. 4) CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO: pessoas com perfil empreendedor têm consciência de onde se encontram e quais os meios necessários para chegarem onde desejam. Assim, esses profissionais controlam e reveem processos, direcionando os negócios rumo aos objetivos. 5) EFICIÊNCIA E QUALIDADE: geralmente os empreendedores iniciam suas atividades com pequenos negócios, sendo necessário que tenham cautela com seus recursos, utilizando-os com o máximo eficiência possível. 6) REDE DE CONTATOS: o empreendedor deve manter uma ampla rede de contatos, seja em ambientes formais ou informais, com vistas em desenvolver-se, obter novas ideias e convencer aqueles que o ouvem sobre qualidade e necessidade daquilo que tem a oferecer. O verdadeiro empreendedor não atende necessidades, ele as desenvolve. 7) LIDERANÇA: o empreendedor de sucesso possui dentro de si os componentes da liderança, conduzindo e inspirando pessoas, bem como as ouvindo e gerando comprometimento na execução das atividades na organização.
As características apresentadas compõem um profissional de alta performance. Sabendo disso, e estando expostas a uma concorrência cada vez mais acirrada, as empresas têm se voltado para captar no mercado (e manter nas organizações) pessoas com perfil empreendedor para compor equipes dando origem ao que se chama de intraempreendedorismo.
Dentre os benefícios que o intraempreendedorismo pode conceder para as organizações, está o estímulo à inovação, em virtude do fato de que os colaboradores intraempreendedores atuarão com a criação de novas ideias que resultem em algo novo ou em soluções dentro do que já existe na organização.
Além disso, a possibilidade de empreender na empresa em que trabalha pode render ao colaborador motivação. Pois a gestão participativa, na qual o colaborador possui espaço para expor suas opiniões, vendo muitas delas serem colocadas em prática, pode resultar em um estímulo motivacional que contribui para o bem estar daquela pessoa no ambiente de trabalho, para o surgimento de novas soluções vindas dela e para a permanência desse talento na empresa.
Marinho C. Montenegro (2015), no artigo “Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez” afirma que:
As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam proativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionários apliquem o comportamento empreendedor em prol da própria empresa. Se, em forma tradicional, o empreendedorismo é realizado por empreendedores, que agem de forma independente e são os únicos responsáveis pelos riscos e beneficiários da ação empreendedora, no intraempreendedorismo a ação é realizada por intraempreendedores, que são colaboradores de uma organização [...] que agem como empreendedores. Essa ação empreendedora é feita em consonância com os objetivos da organização, que também sofrem as consequências dos riscos e benefícios das ações empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ação.
Portanto, diante do citado por Montenegro (2015), percebe-se o ganho para as empresas caso encontrem e retenham profissionais intraempreendedores. Estes podem ocupar qualquer posição hierárquica dentro da organização, podendo contribuir com a mesma independente da quantidade de títulos que tenham. Mas, para que uma empresa atue dessa forma, é necessário que toda a estrutura da organização esteja em equilíbrio com o intraempreendedorismo. Assim, a cultura e clima organizacionais, os líderes e as equipes precisam estar alinhados.
Com vistas em fomentar o intraempreendedorismo as empresas devem, primeiramente, observar quem são os colaboradores que atendem a esse perfil e estimular a continuação desse comportamento, reconhecendo contribuições e reforçando a necessidade da ação intraempreendedora. Caso alguns colaboradores não apresentem o perfil, pode-se buscar o desenvolvimento das habilidades nesses profissionais, o Coaching pode ser um grande suporte nesse aspecto. Não sendo possível o desenvolvimento, pode-se inserir esses colaboradores em outras atividades que não estejam ligadas diretamente ao ato de intraempreender, ou auxiliá-los a se colocarem em outras organizações que abracem seus perfis.
Nesse ponto, a gestão de pessoas assume papel-chave e de grande responsabilidade. Pois deverá buscar intraempreendedores no mercado, manter aqueles que já encontram-se na organização e tentar desenvolver ou realocar em outra empresa aqueles que não condizem com o perfil do negócio. Bem como, capacitar todos que permanecem dentro da empresa a acerca do intraempreendedorismo, a fim de que atuem com responsabilidade, não colocando em risco os recursos da organização e sua posição no mercado.
André Krummenauer (2016) expõe dicas para as organizações que desejam adotar o intraempreendedorismo como estratégia competitiva. Abaixo, é possível observar algumas delas:
1) APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA, verificando se os colaboradores estão engajados e se internalizaram seus papéis dentro da empresa, com vistas em estimular a participação e o senso de responsabilidade nas pessoas. 2) CRIE UM CANAL ABERTO DE IDEIAS COM TODO O TIME, incentivando as contribuições das pessoas bem como expondo a relevância de cada uma delas para o funcionamento da organização. 3) CRIE UM FUNIL DE IDEIAS, ressaltando aquelas que proveram à empresa resultados positivos, a fim de colocar o time na mesma página. 4) APLICAR O PDCA, ferramenta que envolve o planejar, o fazer, o checar e o agir, a fim de controlar os processos em andamento na empresa. 5) AGIR COMO UM VERDADEIRO LÍDER, buscando monitorar se em algum momento está agindo como chefe para que possa melhorar o comportamento, agindo como um direcionador e influenciador das pessoas rumo ao intraempreendedorismo. 6) CONVIDE PESSOAS INSPIRADORAS DE OUTROS LUGARES PARA PALESTRAREM EM SUA EMPRESA, para que todos tenham uma visão além das paredes da organização. 7) DELEGUE. É essencial que o líder não centralize o poder, pois isso mata a cultura empreendedora. O ideal é que aja espaço para que cada pessoa mostre seu potencial.
Diante de todos os pontos apresentados, cabe às empresas buscarem desenvolver e dar condições de participação para seus colaboradores. Assim, os líderes devem agir estimulando o intraempreendedorismo, buscando equilibrar a organização com essa modalidade de empreendedor em termos de cultura, clima, em ações de desenvolvimento humano e em ferramentas a serem utilizadas pela organização. Assim, acredita-se que o intraempreendedorismo poderá ser aplicado e auxiliará no destaque dos negócios.
REFERÊNCIAS
KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa, 2016. Disponível em: &lt; https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/&gt;. Acesso em: 28 jun. 2016.
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática, 2015. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/&gt;. Acesso em: 21 jun. 2018.
MONTENEGRO, Marinho C. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez, 2015. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/empreendedorismo-e-intraempreendedorismo-a-bola-da-vez,8317080a3e107410VgnVCM1000003b74010aRCRD&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.
PILLEGGI, Marcus Vinicius. As principais características de um empreendedor de sucesso, 2016. Disponível em: &lt;https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.

Intraempreendedorismo: um diferencial competitivo para as organizações

O mundo corporativo vivencia uma crescente e contínua transformação no que se refere à gestão de pessoas. Na discussão apresentada pelo Instituto Brasileiro de Coaching (2013) foi observado que a gestão de pessoas tem incorporado novas responsabilidades, precisando se reposicionar para atuar de forma estratégica.
Além das atividades fundamentais, o gestor de pessoas passa a ter a necessidade de compreender os colaboradores e os processos de trabalho através de uma visão sistêmica da organização. A responsabilidade deste gestor, portanto, tem ido além de fazer a empresa cumprir a legislação trabalhista. Detectar talentos, fazer um remanejamento interno, gerenciar conflitos, aplicar treinamentos de modo assertivo e buscar o máximo da performance de seus colaboradores são algumas das competências necessárias para esse tipo de profissional.
Porém, para que essas intervenções ocorram de forma eficiente e eficaz, é imprescindível que se tenha conhecimento do negócio da empresa. Para que o profissional da área possa assumir o papel de agente de mudanças, é preciso que se tenha uma visão holística e foco no resultado, para assim auxiliar a empresa no alcance das metas. Levando em consideração que os resultados são construídos por meio de pessoas, as mesmas precisam de uma atenção especial.
Neste sentido, vale expor que a visão que as organizações apresentam à cerca das pessoas passou por diversas alterações. No período da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, de acordo com Schmidt (2005, p. 307), as pessoas eram consideradas apêndices das máquinas, oferecendo unicamente o trabalho braçal às empresas em que atuavam. Com o desenvolvimento da ciência administrativa e inúmeras mudanças no panorama mundial houve alteração da visão apresentada, até chegar ao ponto em que as pessoas que trabalham em organizações passaram a agregar valores diversos ao trabalho.
Conforme afirmam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 6):
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.
Com base na afirmação acima, percebe-se a mudança de perspectiva em relação às pessoas, que passaram a ser entendidas como aquelas que podem prestar auxílios diversos ao trabalho, através de seus saberes, perspectivas e singularidades. As pessoas se tornaram o diferencial das empresas e passaram a ser consideradas como capazes de influenciar os resultados destas.
Assim, as organizações, ao menos aquelas que consideram as pessoas essenciais para o sucesso, sentiram que precisariam alinhar as estratégias da gestão de pessoas às suas estratégias gerais. Logo, para alcançar o grande planejamento da organização seria necessário um planejamento de pessoal com missão, visão, valores e objetivos pareados ao que a empresa é e ao que ela deseja alcançar. Conforme afirma Dias (2015), o gestor de pessoas “não atua mais como um ‘tirador de pedidos’, mas como um ponto estratégico nas reuniões de tomada de decisão”.
Diante do apresentado, cabe expor um exemplo de Márcia Portazio da Revista ESPM de São Paulo, no ano de 2008. Trata-se de um case de sucesso chamado “DNA Danone”. Portazio (2008) apresenta que quando a Danone propôs dobrar de tamanho no ano de 2005, a mesma apresentava resultados negativos no Brasil há alguns anos, sendo assim um desafio difícil de ser alcançado.
Portazio (2008) expõe ainda que, “para alcançar um objetivo desse porte a Danone sabia que seria preciso contar com pessoas de perfil arrojado e exímia habilidade para trabalhar de forma alinhada rumo a uma mesma direção”. Portanto, percebe-se que a Danone manteve um foco nas pessoas que trabalhavam, ou poderiam trabalhar nela, e não em equipamentos ou estrutura para alcançar aquilo a que se propôs.
A Danone colocou as pessoas como pontes essenciais para o alcance do seu objetivo. Para conseguir pessoas com as características citadas por Portazio, a empresa criou o chamado “DNA Danone”, isto é, um conjunto de habilidades que todos os colaboradores da organização precisariam ter, que eram liderança, inovação, ambição e excelência na execução. Para conseguir tais habilidades, a Danone contou com todos os setores, mas em especial com seu setor de gestão de pessoas que atuou com um enfoque estratégico e com foco no negócio.
Com base em Portazio (2008), para disseminar a cultura do DNA Danone, o setor de gestão de pessoas “assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos e gerou na companhia ações necessárias para que eles fossem incorporados no dia-a-dia dos profissionais”. Ou seja, o setor de gestão de pessoas contribuiu com a estratégia organizacional, “desde a elaboração de seu planejamento, com a participação da Diretoria de RH no Comitê de Direção” (PORTAZIO, 2008).
O exemplo exposto deixa claro que a Danone atua com uma gestão de pessoas alinhada aos objetivos que a organização deseja alcançar. E que a mesma considera os talentos que trabalham no seu ambiente, como fonte de vantagem competitiva da organização sobre a sua concorrência.
Além de uma área de gestão de pessoas alinhada à alta cúpula da organização, o próprio gestor de pessoas em diversas empresas passou a ser considerado um business partner (parceiro de negócios). Ou seja, assim como o gestor financeiro da organização, o gestor de pessoas também tem papel preponderante na idealização e concretização dos objetivos e metas organizacionais.
De acordo com Charan, Barton e Carey (2015, p. 1):
Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos – e para outros líderes de empresas. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão dos seus recursos financeiros como também humanos.
Assim, o formato estratégico de gestão de pessoas vigente em organizações como a Danone, evidencia as suas preocupações em manter satisfeitos, motivados e felizes os colaboradores que fazem a diferença. Dessa forma, o que diferencia uma organização nos dias atuais não é o capital financeiro ou tecnológico que possui, mas sim as pessoas que nela trabalham, pois estas são capazes de alavancar os resultados traçados pela organização.
REFERÊNCIAS
CHARAN, Ram; BARTON, Dominic; CAREY, Dennis. As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel para o CHRO. 2015. Disponível em: &lt; http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
DIAS, José Natal. O RH que gera lucro. Revista Você RH, 2015. Disponível em: &lt; http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro&gt;. Acesso em: 30 ago. 2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O papel fundamental e estratégico do RH. 2013. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-papel-fundamental-e-estrategico-do-rh/78148/&gt;. Acesso em: 27 set. 2016.
PORTAZIO, Márcia. Central de cases DNA Danone. 2008. Disponível em: &lt; http://lexquadros.com/caso.DANONE.pdf&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
SCHMIDT, Mario Furley. Nova história crítica. São Paulo: Nova Geração, 2005.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

O papel estratégico da gestão de pessoas

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

Gabriela Fernandes Campos

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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Gabriela Fernandes Campos

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