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A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

O presente artigo, realizado através de pesquisa bibliográfica, discorre sobre “A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança”. Neste, é feita uma avaliação a fim de verificar de que forma a inteligência emocional pode dar suporte aos líderes. Para possibilitar a avaliação citada, estuda-se conceito, origem e capacidades da inteligência emocional, proposta pelo psicólogo estadunidense Daniel Goleman, assim como se busca entendimento sobre liderança e estilos da mesma. Ao fim do artigo, é apresentada a aplicação prática da inteligência emocional por parte da liderança, observando como o gerenciamento das próprias emoções e entendimento do outro, proposto por Goleman no estudo da inteligência emocional, pode contribuir para uma gestão eficaz.

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O empreendedorismo é uma frente de atuação que pode se configurar mediante inúmeras situações. Seja pelo desejo de tornar-se dono no próprio negócio, pela dificuldade de se inserir no mercado de trabalho ou através do surgimento de uma grande ideia diversas pessoas podem ser conduzidas a empreender. Conforme Expõe Gabriela Levy (2015), empreendedorismo se constitui “a disposição para identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo”.
Empreendedores são pessoas que possuem habitualmente a sensibilidade para identificar carências existentes em determinadas regiões – ao alocarem negócios em nichos que antes não haviam – e nas sociedades como um todo – ao criarem ou aperfeiçoarem produtos/serviços, facilitando a vida das pessoas. Neste último ponto, vale considerar que o senso comum habitualmente difunde que empreender é, unicamente, criar algo inédito. Enquanto que, melhoramentos também podem se caracterizar formas de empreendedorismo.
As características das pessoas empreendedoras costumam lhes possibilitar a criação de diferenciais competitivos diante da concorrência, mesmo que o profissional com o perfil empreendedor e seus concorrentes atuem no mesmo ramo de negócio. Logo, um verdadeiro empreendedor não costuma criar mais do mesmo e sim pensar e colocar em prática aquilo que ninguém antes fez da mesma forma.
Se faz importante um aprofundamento sobre as características dos empreendedores. Neste aspecto, Diniz apud Pilleggi (2016) presta grande auxílio, conforme observa-se abaixo:
1) A primeira das características apresentadas por Diniz apud Pilleggi (2016) é a INICIATIVA: o empreendedor costuma buscar por oportunidades de negócios, observando com frequência o mercado em que atua ou irá atuar. 2) PERSEVERANÇA: se refere a não desistir mediante qualquer dificuldade encontrada pelo caminho. 3) CORAGEM PARA CORRER RISCOS: os riscos são inerentes ao ato de empreender. Diniz apud Pilleggi (2016) ressalta que correr riscos é distinto de correr perigo, pois o empreendedor que corre perigo é aquele que encontra-se desinformado. Mas, se está munido das informações corretas o empreendedor pode arriscar-se de maneira calculada. 4) CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO: pessoas com perfil empreendedor têm consciência de onde se encontram e quais os meios necessários para chegarem onde desejam. Assim, esses profissionais controlam e reveem processos, direcionando os negócios rumo aos objetivos. 5) EFICIÊNCIA E QUALIDADE: geralmente os empreendedores iniciam suas atividades com pequenos negócios, sendo necessário que tenham cautela com seus recursos, utilizando-os com o máximo eficiência possível. 6) REDE DE CONTATOS: o empreendedor deve manter uma ampla rede de contatos, seja em ambientes formais ou informais, com vistas em desenvolver-se, obter novas ideias e convencer aqueles que o ouvem sobre qualidade e necessidade daquilo que tem a oferecer. O verdadeiro empreendedor não atende necessidades, ele as desenvolve. 7) LIDERANÇA: o empreendedor de sucesso possui dentro de si os componentes da liderança, conduzindo e inspirando pessoas, bem como as ouvindo e gerando comprometimento na execução das atividades na organização.
As características apresentadas compõem um profissional de alta performance. Sabendo disso, e estando expostas a uma concorrência cada vez mais acirrada, as empresas têm se voltado para captar no mercado (e manter nas organizações) pessoas com perfil empreendedor para compor equipes dando origem ao que se chama de intraempreendedorismo.
Dentre os benefícios que o intraempreendedorismo pode conceder para as organizações, está o estímulo à inovação, em virtude do fato de que os colaboradores intraempreendedores atuarão com a criação de novas ideias que resultem em algo novo ou em soluções dentro do que já existe na organização.
Além disso, a possibilidade de empreender na empresa em que trabalha pode render ao colaborador motivação. Pois a gestão participativa, na qual o colaborador possui espaço para expor suas opiniões, vendo muitas delas serem colocadas em prática, pode resultar em um estímulo motivacional que contribui para o bem estar daquela pessoa no ambiente de trabalho, para o surgimento de novas soluções vindas dela e para a permanência desse talento na empresa.
Marinho C. Montenegro (2015), no artigo “Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez” afirma que:
As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam proativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionários apliquem o comportamento empreendedor em prol da própria empresa. Se, em forma tradicional, o empreendedorismo é realizado por empreendedores, que agem de forma independente e são os únicos responsáveis pelos riscos e beneficiários da ação empreendedora, no intraempreendedorismo a ação é realizada por intraempreendedores, que são colaboradores de uma organização [...] que agem como empreendedores. Essa ação empreendedora é feita em consonância com os objetivos da organização, que também sofrem as consequências dos riscos e benefícios das ações empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ação.
Portanto, diante do citado por Montenegro (2015), percebe-se o ganho para as empresas caso encontrem e retenham profissionais intraempreendedores. Estes podem ocupar qualquer posição hierárquica dentro da organização, podendo contribuir com a mesma independente da quantidade de títulos que tenham. Mas, para que uma empresa atue dessa forma, é necessário que toda a estrutura da organização esteja em equilíbrio com o intraempreendedorismo. Assim, a cultura e clima organizacionais, os líderes e as equipes precisam estar alinhados.
Com vistas em fomentar o intraempreendedorismo as empresas devem, primeiramente, observar quem são os colaboradores que atendem a esse perfil e estimular a continuação desse comportamento, reconhecendo contribuições e reforçando a necessidade da ação intraempreendedora. Caso alguns colaboradores não apresentem o perfil, pode-se buscar o desenvolvimento das habilidades nesses profissionais, o Coaching pode ser um grande suporte nesse aspecto. Não sendo possível o desenvolvimento, pode-se inserir esses colaboradores em outras atividades que não estejam ligadas diretamente ao ato de intraempreender, ou auxiliá-los a se colocarem em outras organizações que abracem seus perfis.
Nesse ponto, a gestão de pessoas assume papel-chave e de grande responsabilidade. Pois deverá buscar intraempreendedores no mercado, manter aqueles que já encontram-se na organização e tentar desenvolver ou realocar em outra empresa aqueles que não condizem com o perfil do negócio. Bem como, capacitar todos que permanecem dentro da empresa a acerca do intraempreendedorismo, a fim de que atuem com responsabilidade, não colocando em risco os recursos da organização e sua posição no mercado.
André Krummenauer (2016) expõe dicas para as organizações que desejam adotar o intraempreendedorismo como estratégia competitiva. Abaixo, é possível observar algumas delas:
1) APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA, verificando se os colaboradores estão engajados e se internalizaram seus papéis dentro da empresa, com vistas em estimular a participação e o senso de responsabilidade nas pessoas. 2) CRIE UM CANAL ABERTO DE IDEIAS COM TODO O TIME, incentivando as contribuições das pessoas bem como expondo a relevância de cada uma delas para o funcionamento da organização. 3) CRIE UM FUNIL DE IDEIAS, ressaltando aquelas que proveram à empresa resultados positivos, a fim de colocar o time na mesma página. 4) APLICAR O PDCA, ferramenta que envolve o planejar, o fazer, o checar e o agir, a fim de controlar os processos em andamento na empresa. 5) AGIR COMO UM VERDADEIRO LÍDER, buscando monitorar se em algum momento está agindo como chefe para que possa melhorar o comportamento, agindo como um direcionador e influenciador das pessoas rumo ao intraempreendedorismo. 6) CONVIDE PESSOAS INSPIRADORAS DE OUTROS LUGARES PARA PALESTRAREM EM SUA EMPRESA, para que todos tenham uma visão além das paredes da organização. 7) DELEGUE. É essencial que o líder não centralize o poder, pois isso mata a cultura empreendedora. O ideal é que aja espaço para que cada pessoa mostre seu potencial.
Diante de todos os pontos apresentados, cabe às empresas buscarem desenvolver e dar condições de participação para seus colaboradores. Assim, os líderes devem agir estimulando o intraempreendedorismo, buscando equilibrar a organização com essa modalidade de empreendedor em termos de cultura, clima, em ações de desenvolvimento humano e em ferramentas a serem utilizadas pela organização. Assim, acredita-se que o intraempreendedorismo poderá ser aplicado e auxiliará no destaque dos negócios.
REFERÊNCIAS
KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa, 2016. Disponível em: &lt; https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/&gt;. Acesso em: 28 jun. 2016.
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática, 2015. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/&gt;. Acesso em: 21 jun. 2018.
MONTENEGRO, Marinho C. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez, 2015. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/empreendedorismo-e-intraempreendedorismo-a-bola-da-vez,8317080a3e107410VgnVCM1000003b74010aRCRD&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.
PILLEGGI, Marcus Vinicius. As principais características de um empreendedor de sucesso, 2016. Disponível em: &lt;https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.

Intraempreendedorismo: um diferencial competitivo para as organizações

O mundo corporativo vivencia uma crescente e contínua transformação no que se refere à gestão de pessoas. Na discussão apresentada pelo Instituto Brasileiro de Coaching (2013) foi observado que a gestão de pessoas tem incorporado novas responsabilidades, precisando se reposicionar para atuar de forma estratégica.
Além das atividades fundamentais, o gestor de pessoas passa a ter a necessidade de compreender os colaboradores e os processos de trabalho através de uma visão sistêmica da organização. A responsabilidade deste gestor, portanto, tem ido além de fazer a empresa cumprir a legislação trabalhista. Detectar talentos, fazer um remanejamento interno, gerenciar conflitos, aplicar treinamentos de modo assertivo e buscar o máximo da performance de seus colaboradores são algumas das competências necessárias para esse tipo de profissional.
Porém, para que essas intervenções ocorram de forma eficiente e eficaz, é imprescindível que se tenha conhecimento do negócio da empresa. Para que o profissional da área possa assumir o papel de agente de mudanças, é preciso que se tenha uma visão holística e foco no resultado, para assim auxiliar a empresa no alcance das metas. Levando em consideração que os resultados são construídos por meio de pessoas, as mesmas precisam de uma atenção especial.
Neste sentido, vale expor que a visão que as organizações apresentam à cerca das pessoas passou por diversas alterações. No período da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, de acordo com Schmidt (2005, p. 307), as pessoas eram consideradas apêndices das máquinas, oferecendo unicamente o trabalho braçal às empresas em que atuavam. Com o desenvolvimento da ciência administrativa e inúmeras mudanças no panorama mundial houve alteração da visão apresentada, até chegar ao ponto em que as pessoas que trabalham em organizações passaram a agregar valores diversos ao trabalho.
Conforme afirmam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 6):
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.
Com base na afirmação acima, percebe-se a mudança de perspectiva em relação às pessoas, que passaram a ser entendidas como aquelas que podem prestar auxílios diversos ao trabalho, através de seus saberes, perspectivas e singularidades. As pessoas se tornaram o diferencial das empresas e passaram a ser consideradas como capazes de influenciar os resultados destas.
Assim, as organizações, ao menos aquelas que consideram as pessoas essenciais para o sucesso, sentiram que precisariam alinhar as estratégias da gestão de pessoas às suas estratégias gerais. Logo, para alcançar o grande planejamento da organização seria necessário um planejamento de pessoal com missão, visão, valores e objetivos pareados ao que a empresa é e ao que ela deseja alcançar. Conforme afirma Dias (2015), o gestor de pessoas “não atua mais como um ‘tirador de pedidos’, mas como um ponto estratégico nas reuniões de tomada de decisão”.
Diante do apresentado, cabe expor um exemplo de Márcia Portazio da Revista ESPM de São Paulo, no ano de 2008. Trata-se de um case de sucesso chamado “DNA Danone”. Portazio (2008) apresenta que quando a Danone propôs dobrar de tamanho no ano de 2005, a mesma apresentava resultados negativos no Brasil há alguns anos, sendo assim um desafio difícil de ser alcançado.
Portazio (2008) expõe ainda que, “para alcançar um objetivo desse porte a Danone sabia que seria preciso contar com pessoas de perfil arrojado e exímia habilidade para trabalhar de forma alinhada rumo a uma mesma direção”. Portanto, percebe-se que a Danone manteve um foco nas pessoas que trabalhavam, ou poderiam trabalhar nela, e não em equipamentos ou estrutura para alcançar aquilo a que se propôs.
A Danone colocou as pessoas como pontes essenciais para o alcance do seu objetivo. Para conseguir pessoas com as características citadas por Portazio, a empresa criou o chamado “DNA Danone”, isto é, um conjunto de habilidades que todos os colaboradores da organização precisariam ter, que eram liderança, inovação, ambição e excelência na execução. Para conseguir tais habilidades, a Danone contou com todos os setores, mas em especial com seu setor de gestão de pessoas que atuou com um enfoque estratégico e com foco no negócio.
Com base em Portazio (2008), para disseminar a cultura do DNA Danone, o setor de gestão de pessoas “assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos e gerou na companhia ações necessárias para que eles fossem incorporados no dia-a-dia dos profissionais”. Ou seja, o setor de gestão de pessoas contribuiu com a estratégia organizacional, “desde a elaboração de seu planejamento, com a participação da Diretoria de RH no Comitê de Direção” (PORTAZIO, 2008).
O exemplo exposto deixa claro que a Danone atua com uma gestão de pessoas alinhada aos objetivos que a organização deseja alcançar. E que a mesma considera os talentos que trabalham no seu ambiente, como fonte de vantagem competitiva da organização sobre a sua concorrência.
Além de uma área de gestão de pessoas alinhada à alta cúpula da organização, o próprio gestor de pessoas em diversas empresas passou a ser considerado um business partner (parceiro de negócios). Ou seja, assim como o gestor financeiro da organização, o gestor de pessoas também tem papel preponderante na idealização e concretização dos objetivos e metas organizacionais.
De acordo com Charan, Barton e Carey (2015, p. 1):
Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos – e para outros líderes de empresas. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão dos seus recursos financeiros como também humanos.
Assim, o formato estratégico de gestão de pessoas vigente em organizações como a Danone, evidencia as suas preocupações em manter satisfeitos, motivados e felizes os colaboradores que fazem a diferença. Dessa forma, o que diferencia uma organização nos dias atuais não é o capital financeiro ou tecnológico que possui, mas sim as pessoas que nela trabalham, pois estas são capazes de alavancar os resultados traçados pela organização.
REFERÊNCIAS
CHARAN, Ram; BARTON, Dominic; CAREY, Dennis. As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel para o CHRO. 2015. Disponível em: &lt; http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
DIAS, José Natal. O RH que gera lucro. Revista Você RH, 2015. Disponível em: &lt; http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro&gt;. Acesso em: 30 ago. 2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O papel fundamental e estratégico do RH. 2013. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-papel-fundamental-e-estrategico-do-rh/78148/&gt;. Acesso em: 27 set. 2016.
PORTAZIO, Márcia. Central de cases DNA Danone. 2008. Disponível em: &lt; http://lexquadros.com/caso.DANONE.pdf&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
SCHMIDT, Mario Furley. Nova história crítica. São Paulo: Nova Geração, 2005.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

O papel estratégico da gestão de pessoas

RESUMO&nbsp;O presente artigo analisa as profundas transformações no setor logístico impulsionadas pela emergência e consolidação da Inteligência Artificial (IA) no contexto da Indústria e Logística 4.0. A integração sistemática de redes neurais artificiais, aprendizado de máquina (Machine Learning), manutenção preditiva, otimização dinâmica de rotas em tempo real e automação avançada de armazéns redefiniu os padrões globais de eficiência operacional, rastreabilidade e sustentabilidade no gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). Por meio de uma abordagem metodológica qualitativa, descritivo-exploratória e ancorada em revisão bibliográfica integrativa, este estudo mapeia os principais benefícios tangíveis da tecnologia — tais como a mitigação do bullwhip effect, a diminuição de custos operacionais e a redução dos tempos de ciclo —, ao mesmo tempo em que investiga gargalos estruturais, preocupações com a cibersegurança, imperativos éticos e a transição do perfil do capital humano. Conclui-se que a Inteligência Artificial transcendeu a condição de diferencial competitivo para se firmar como elemento infraestrutural e estratégico indispensável para a resiliência das organizações no mercado globalizado contemporâneo.&nbsp;Palavras-chave: Inteligência Artificial. Logística 4.0. Cadeia de Suprimentos. Automação de Armazéns. Roteamento Dinâmico. Machine Learning.&nbsp;A expansão do comércio eletrônico e a complexificação das cadeias globais de suprimentos impuseram patamares sem precedentes de exigência às operações de movimentação, armazenagem e distribuição física de produtos. Requisitos como prazos de entrega ultra-reduzidos (same-day ou next-day delivery), transparência em tempo real e busca incessante por redução de custos operacionais e pegada de carbono tornaram-se imperativos categóricos de sobrevivência mercadológica (CHRISTOPHER, 2018; BOWERSOX et al., 2020).&nbsp;Nesse cenário, a convergência entre a Ciência de Dados e a Engenharia de Operações impulsionou a transição da logística tradicional para a chamada Logística 4.0. Trata-se de um modelo conceitual e operacional caracterizado pela descentralização decisória, pela interoperabilidade dos sistemas e pela digitalização ponta a ponta (TANYAS et al., 2021).&nbsp;O elemento propulsor dessa transformação é a Inteligência Artificial (IA), cuja capacidade analítica permite transformar volumes massivos de dados heterogêneos (Big Data) oriundos de sensores IoT, telemetria e sistemas integrados de gestão em insights preditivos de alta precisão.&nbsp;O objetivo central deste artigo é analisar o impacto da IA no futuro da gestão logística, investigando suas aplicações práticas, desdobramentos estratégicos, limitações de implementação e as competências humanas necessárias para liderar essa transição.&nbsp;A função logística passou por significativas transformações conceituais nas últimas décadas. Inicialmente compreendida como um conjunto de atividades operacionais isoladas — focadas estritamente em transporte e guarda de mercadorias —, evoluiu gradativamente para o conceito integrativo de Supply Chain Management (SCM), no qual a agregação de valor ao cliente final assume posição central (BALLOU, 2006; FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).&nbsp;[Fontes de Dados Heterogêneos] (Sensores IoT, GPS, ERP, WMS, Telemetria) &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Camada de Processamento e Aprendizado] (Machine Learning, Redes Neurais, Algoritmos Genéticos) &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; ┌─────────────┼─────────────┐ &nbsp; &nbsp; ▼ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Previsão de &nbsp; &nbsp;[Roteamento &nbsp; [Armazéns Demanda] &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Dinâmico] &nbsp; &nbsp;Autônomos]Conforme apontam Porter e Heppelmann (2014), a incorporação de tecnologia aos ativos físicos e processos operacionais reconfigura a fronteira de valor das empresas. Na Logística 4.0, a conectividade permanente fornecida pela Internet das Coisas (IoT) atua como o sistema nervoso da operação, fornecendo insumos de dados brutos que alimentam os modelos de IA para a tomada de decisão em tempo real (LEE, 2017).&nbsp;As arquiteturas de IA aplicadas às cadeias de suprimentos desdobram-se em vetores analíticos principais:&nbsp;Previsão de Demanda e Planejamento Integrado (IBP): A volatilidade do mercado torna os métodos estatísticos clássicos inadequados para mitigar o efeito chicote (bullwhip effect). Modelos baseados em Machine Learning e Aprendizado Profundo (Deep Learning) processam variáveis exógenas complexas — tais como indicadores macroeconômicos, dados de redes sociais, padrões de tráfego e condições meteorológicas —, permitindo previsões de demanda com acurácia substancialmente superior (CHOPRA; MEINDL, 2016; RUSSELL; NORVIG, 2021).Roteamento Dinâmico e Gestão de Frotas: Algoritmos de Otimização Combinatória e Algoritmos Genéticos superam os limites dos softwares tradicionais de roteirização stática. Eles processam variáveis em tempo real (congestionamentos, acidentes, janelas de entrega flutuantes), permitindo o recálculo instantâneo de trajetos para redução no consumo de combustível e diminuição das emissões de gases de efeito estufa (KEREN et al., 2023).Automação Preditiva de Armazéns (Smart Warehousing): A integração de Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e Robôs Móveis Autônomos (AMRs) coordenados por algoritmos de inteligência central redefiniu as operações de estocagem e picking (separação de pedidos). A IA otimiza o posicionamento físico dos itens dentro do armazém com base no giro de estoque (slotting dinâmico), minimizando deslocamentos e tempos de ciclo (BARTODZIEJ, 2017).Manutenção Preditiva dos Ativos de Transporte e Movimentação: Utilizando dados de sensores que monitoram vibração, temperatura e desgaste mecânico em tempo real, algoritmos preditivos identificam padrões anômalos e antecipam falhas de equipamentos e frotas antes que ocorram quebras imprevistas, otimizando o overall equipment effectiveness (OEE) (SCHUMACHER et al., 2016).O percurso metodológico adotado neste trabalho fundamenta-se em uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório-descritivo, conduzida por meio de uma Revisão Bibliográfica Integrativa.&nbsp;[Definição da Questão de Pesquisa] &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Busca em Bases de Dados: SciELO, Scopus, Web of Science, Google Acadêmico] &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Aplicação de Critérios de Inclusão/Exclusão (2018–2026, Pares, Relevância)] &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Análise Temática de Conteúdo e Triangulação Teórica] &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; │ &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; ▼ [Síntese dos Achados, Discussão e Considerações]Formulação do Problema: Como a inteligência artificial está reconfigurando as rotinas operacionais, os modelos decisórios e os desafios estruturais da logística e gestão da cadeia de suprimentos?Estratégia de Busca: Foram realizadas buscas estruturadas nas bases de dados Scopus, Web of Science, SciELO e Google Acadêmico. Utilizaram-se operadores booleanos (AND, OR) combinando os seguintes descritores nos idiomas português e inglês: "Inteligência Artificial" OR "Artificial Intelligence" AND "Logística" OR "Logistics" AND "Supply Chain" OR "Cadeia de Suprimentos" AND "Logística 4.0".Critérios de Inclusão e Exclusão:Inclusão: Artigos publicados em periódicos científicos revisados por pares, livros acadêmicos consolidados e relatórios técnicos de órgãos setoriais de referência internacional lançados entre os anos de 2018 e 2026.Exclusão: Artigos pré-print sem validação acadêmica, materiais jornalísticos informais ou textos que abordavam a IA em contextos alheios à logística e à engenharia de operações.Análise de Conteúdo: O acervo de documentos selecionado passou por leitura analítica e categorização temática em quatro eixos constitutivos: (a) Evolução Teórica e Conceitual; (b) Aplicações Práticas e Tecnologias Emergentes; (c) Desafios de Implementação e Impacto Social; e (d) Tendências e Perspectivas Futuras.A transição tecnológica da logística analógica ou reativa para a logística guiada por inteligência preditiva acarreta mudanças em todos os indicadores-chave de desempenho (KPIs).&nbsp;Tabela 1 — Matriz Comparativa entre Operações Logísticas Tradicionais e Operações Baseadas em IADimensão OperacionalLogística Tradicional / ReativaLogística Guiada por Inteligência ArtificialImpacto Mensurável (Estimado)Planejamento de DemandaAlgoritmos de Machine Learning multinível; análise preditiva em tempo real.Gestão e Roteamento de FrotaOperação de Armazém (Picking)Coordenação autônoma de AMRs/AGVs; slotting dinâmico via aprendizado contínuo.Manutenção de EquipamentosPreditiva, baseada no monitoramento constante de condição (CBM) via IoT e IA.Redução de até 50% no tempo de inatividade não planejado (downtime).Apesar dos benefícios tangíveis observados, a literatura especializada aponta gargalos estruturais para a maturação tecnológica do setor:&nbsp;Altos Custos de Capital (CAPEX): A implantação de ecossistemas completos de IA exige pesados investimentos em infraestrutura física, sensores IoT, plataformas em nuvem e licenças de software, criando barreiras de entrada expressivas para pequenas e médias empresas (PMEs).Insegurança Cibernética e Governança de Dados: À medida que os sistemas logísticos se tornam hiperconectados e dependentes do compartilhamento contínuo de informações entre fornecedores, transportadores e clientes, aumenta a vulnerabilidade a ataques de ransomware e violações de dados confidenciais (DUBOIS; GOMES, 2022).Qualificação e Transição do Capital Humano: Observa-se a substituição gradual de postos de trabalho caracterizados por rotinas braçais e repetitivas por funções operacionais de maior complexidade. Torna-se imperioso o investimento em programas institucionais de requalificação (reskilling e upskilling) para capacitar a força de trabalho na gestão e supervisão de sistemas autônomos (SLACK et al., 2019).O horizonte de evolução da logística aponta para o surgimento de Cadeias de Suprimentos Cognitivas e Totalmente Autônomas. A convergência da IA com tecnologias correlatas viabilizará novos modelos operacionais:&nbsp;Integração entre IA, Blockchain e Contratos Inteligentes: A sinergia entre modelos preditivos de IA e a imutabilidade do Blockchain garantirá a execução automática de pagamentos, liberação alfandegária e auditorias de rastreabilidade com intervenção humana mínima.Entregas de Última Milha Autônomas (Last-Mile Delivery): A consolidação de drones de entrega e veículos autônomos regulamentados otimizará drasticamente a etapa mais dispendiosa e ineficiente da cadeia de suprimentos urbana.Logística Verde e Descarbonização: A Inteligência Artificial atuará como o motor da sustentabilidade logística, otimizando o transporte intermodal, minimizando as emissões de carbono e viabilizando rotas circulares para a logística reversa em escala global.O advento da Inteligência Artificial reconfigurou definitivamente a natureza estratégica da logística e da gestão da cadeia de suprimentos. Longe de ser apenas uma ferramenta de automação pontual, a IA atua como um elemento estruturante que converte incerteza e volatilidade em dados operacionais preditivos e acionáveis.&nbsp;Conclui-se que os principais benefícios dessa tecnologia — otimização de tempo, eficiência energética, previsibilidade de demanda e redução de custos — superam significativamente as barreiras iniciais de adoção. No entanto, o sucesso da transição para a Logística 4.0 requer planejamento estratégico, governança rígida de dados e, prioritariamente, investimento ético na capacitação da força de trabalho humana. A liderança do setor pertencerá às organizações capazes de integrar harmonicamente a inteligência computacional à visão estratégica e sustentável dos gestores humanos.&nbsp;BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.BARTODZIEJ, Christoph Jan. The concept Industry 4.0: an empirical analysis of technologies and applications in production logistics. Wiesbaden: Springer Gabler, 2017.BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2020.CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.CHRISTOPHER, Martin. Logística e gestão da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2018.DUBOIS, Pierre; GOMES, Ricardo. Cibersegurança em infraestruturas críticas da logística 4.0. Revista Brasileira de Engenharia de Produção e Operações, v. 14, n. 2, p. 112-128, 2022.FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.KEREN, Yuval et al. AI-driven dynamic routing and real-time optimization in urban freight distribution. 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O Futuro da Logística com o Advento da Inteligência Artificial: desafios, oportunidades e perspectivas

A administração é uma área fundamental para pessoas e organizações, pois ela proporciona que as atividades sejam bem executadas para alcançar bons resultados. A Administração com Foco em Resultados é um modelo de administração organizacional onde todos os processos, recursos e esforços, sejam desenvolvidos para alcançar os&nbsp;objetivos e metas definidos pela organização. Para utilizar a Administração com Foco&nbsp;em Resultados, é necessário trabalhar os seguintes temas: Alinhamento com o&nbsp;Planejamento Estratégico, Cultura de Alta Performance, Decisões Baseadas em Dados e&nbsp;Foco na Eficiência. Vamos observar abaixo como estes temas funcionam. Alinhamento com o Planejamento EstratégicoOs colaboradores de todos os níveis da organização devem estar alinhados&nbsp;com todo o processo do planejamento estratégico. Todos os colaboradores precisam&nbsp;participar do plano de ação que descreva processos, pessoas, recursos, tempo e metas&nbsp;necessárias para que as atividades sejam desempenhadas de maneira produtiva. Cultura de Alta PerformanceÉ a soma de práticas, valores e comportamentos que direcionam a&nbsp;organização a almejar resultados produtivos de maneira permanente, melhorando o&nbsp;desempenho individual e coletivo dos colaboradores para o alcance dos resultados. Neste&nbsp;processo é necessário trabalhar com todos: metas, feedback, liderança, desenvolvimento&nbsp;e reconhecimento.&nbsp; Decisões Baseadas em DadosA organização trabalha a tomada de decisão de maneira clara e objetiva,&nbsp;analisando todos os dados, informações e indicadores relacionados as pessoas e processos&nbsp;de todo ambiente organizacional. Assim, com a decisão baseada em dados, as atividades&nbsp;serão realizadas com foco e alinhamento, proporcionando resultados bem produtivos.&nbsp; Foco na EficiênciaA organização tem que promover a otimização, aperfeiçoamento, e melhoria&nbsp;nas pessoas e processos para ser mais produtiva, a fim de evitar o desperdício, retrabalho&nbsp;e falta de qualidade. Focar na eficiência das atividades para que sejam executadas de&nbsp;maneira correta e objetiva, o que proporciona bons resultados alcançados.&nbsp;Desta maneira, analisamos que a administração é uma área crucial e muito&nbsp;importante para que pessoas e organizações consigam desenvolver suas atividades de maneira satisfatória. E Administração com Foco em Resultados é uma ferramenta essencial e primordial, para que a organização consiga desempenhar os processos de&nbsp;forma alinhada, direcionada e otimizada. E assim, a organização bem produtiva os bons resultado são almejados.

Administração com Foco em Resultados

Alguém parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um café e utilizar o banheiro para necessidades fisiológicas.Hora do almoço, parou no balcão, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garçom, que não era o dono, acrescentou: O senhor já experimentou nosso almoço? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da região, vale a pena experimentar. E convenceu!Sentando à mesa, veio o cardápio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garçom sugeriu: Senhor, não existe necessidade de dois pratos, pois as porções são bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sábio trabalhador imediatamente trouxe a solução, meio a meio para satisfazer os dois.Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garçom! Não pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este é por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, saberão o que pedir.Não precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e “embasbacados” pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietário que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugestão para que melhoremos nossos serviços?E hoje até teria uma resposta: Tudo que você aprende, só tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negocio estará sempre na dependência do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construção.Lembre-se , somos todos somos clientes! Nossa mente não é um robô, é origem e atuação pela destinação satisfatória entre ações e reações entre custos e benefícios.Sérgio Dal Sasso é consultor estratégico, palestrante e escritor . . .&nbsp;

A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

Gabriela Fernandes Campos

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Gabriela Fernandes Campos

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