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Durante os muitos anos que exerci vendas na prática (de vendedor a cargos de liderança), tive a oportunidade de acompanhar, tanto em empresas que trabalhei como na concorrência, o Ciclo de Vida de muitos produtos que foram líderes de mercado e depois ficaram no esquecimento. Também continuo vivenciando isso hoje na condição de consultor e palestrante na área de marketing e vendas.
Produtos que passaram pelas quatro etapas do Ciclo de Vida do Produto, obedecendo a um bom processo de planejamento: Introdução (foram bem lançados); Crescimento (tiveram boa expansão de vendas e boa participação de mercado); Maturidade (entraram na fase de maturidade, mas se mantendo por determinado período no mercado) e Declínio (saíram de linha, sendo substituídos por novos produtos).
O grande desafio das empresas é saber administrar bem esse processo, pois no passado os produtos tinham vida mais longa, enquanto que no mercado atual o ciclo de vida de um produto é muito curto. Tem que haver essa consciência tanto do empresário como da sua equipe de vendas, deixando de lado o saudosismo em querer insistir no investimento de trabalho, tempo e dinheiro em produtos que estão em fase final de vida.
Por outro lado, há produtos que mesmo estando bem posicionados na etapa de crescimento, mas por falta de estratégias de marketing eficazes caminham de forma acelerada para o fim do ciclo de vida.
Uma maneira eficaz de fazer essa gestão é através da Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, em 1970, para o Boston Consulting Group, que permite analisar a carteira de produtos com base em dois importantes fatores: crescimento de mercado e participação relativa de mercado.
A matriz é composta por 4 quadrantes localizados nos diagramas X e Y. O eixo X é representado pela “Participação relativa de mercado” e o eixo Y representa o “Crescimento do mercado”. A interpretação de cada quadrante é a seguinte:
DÚVIDA: Produtos com baixa participação em um mercado de alto crescimento. Por terem pouca participação em mercado em crescimento, necessitam de grandes investimentos financeiros para o aumento da participação, mas gerando pouca ou nenhuma receita com as vendas baixas. Entretanto, podem se tornar produtos estrelas. Também se nada for feito podem se transformar em abacaxi. Deve-se fazer uma análise criteriosa para saber se compensa o investimento para aumentar a participação de mercado.
ESTRELA: Produtos com alta participação em mercados em crescimento. São produtos que toda empresa gostaria de ter na sua linha. Demandam grandes investimentos para financiar o crescimento contínuo de mercado e barrar concorrentes. Geram receitas com alta margem de lucros para a empresa. Por serem produtos que garantem a própria sustentação, devem ser prioridades e os investimentos exigidos devem ser feitos.
VACA LEITEIRA: Produtos com alta participação em mercados de baixo crescimento. Como são produtos consolidados, costumam gerar mais faturamento com a vantagem de demandar pouco investimento. Por ser um mercado de baixo crescimento e os produtos bem posicionados, é importante trabalhar para que os produtos vaca leiteira gerem mais receita, de modo a usar esses recursos para investir em produtos que tenham potencial.
ABACAXI: Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento. É a situação indesejável para qualquer empresa, pois as vendas e os lucros são pequenos, além de os produtos demandarem muito dinheiro. Como os retornos não são compensadores, o mais indicado é a eliminação de produtos não rentáveis. 
Conclui-se que a Matriz BCG é uma ferramenta de grande importância para o empreendedor conhecer melhor a situação da sua atual linha de produtos em relação aos concorrentes e mercados, permitindo definir estratégias mais eficazes de desenvolvimento de novos produtos ou de aperfeiçoamento dos já existentes. Com esse entendimento, a empresa pode se tornar bem mais lucrativa e com um posicionamento adequado de seus produtos, de modo a atender as necessidades do mercado cada vez mais competitivo.

A matriz BCG e o posicionamento do produto

No mercado moderno os produtos tem um ciclo de vida cada vez mais curto. Entretanto, muitas vezes essa precocidade é intensificada em função da gestão inadequada da carteira de produtos. A gestão eficaz gera mias lucro para sua empresa e aumenta a satisfação dos clientes

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As portas para 2016 já estão praticamente abertas, à espera de novas realizações por parte de muitas empresas, que tiveram suas vidas dificultadas neste ano pela turbulência na economia. Será que a crise também passará por elas, prolongando-se por mais tempo? Em caso afirmativo, que fazer para não ser tragado por essa onda de dificuldades?
Muitos empresários acreditam que vai faltar fôlego para enfrentar o próximo ano se a crise realmente se prolongar. Entretanto, pelo cenário atual, 2016 não será um ano fácil, pois a crise econômica está bastante atrelada à crise política, cujo desfecho não será tão simples. Mas ficar lamentando não será a solução. O negócio é arregaçar as mangas e partir para a luta em busca de solução com espírito de campeão. Reclamar e abater-se significa entregar os pontos e, talvez, fechar as portas da empresa.
Uma alternativa é ter uma equipe de vendedores dispostos a suarem a camisa, superando todas as dificuldades, como se estivessem disputando mais um campeonato com pensamento firme na vitória. Entretanto, vale lembrar que essa equipe não é formada do dia para a noite. Ela existe nas empresas que agem com profissionalismo e estão sempre preparadas para os momentos de bonança e de adversidades.
Relacionamos abaixo algumas características dos vendedores campeões, que servem de parâmetro para a sua empresa, de modo a estar preparada para não se abater diante da tão falada crise:
GOSTAR DA PROFISSÃO DE VENDAS: É impossível um vendedor ter sucesso se estiver na profissão temporariamente, enquanto surgem outras oportunidades. Os vendedores deste grupo estão apenas passando uma chuva e esperando por dias melhores. Infelizmente, ainda tem muita gente fazendo parte dele, mas que nunca passará disso, pois termina se acomodando e ficando a vida toda fazendo o que não gosta. O resultado é terrível!
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: Uma das principais exigências do mercado são vendedores preparados, que realmente sejam capazes de resolver os problemas dos clientes. Profissionais que conhecem muito bem as características e benefícios dos seus produtos e serviços, que dominam as técnicas de vendas/negociação, que conhecem o mercado, concorrentes, clientes, agregam valor aos produtos etc. Ou seja, são os vendedores profissionais na denominação e consultores de negócios dos clientes na prática.
AGREGAR VALOR PESSOAL: O primeiro produto que o cliente compra é a imagem do vendedor. Para isso, é fundamental que transmita confiança e vontade de servir, principalmente através de atitudes. Falar a verdade, ser ético, demonstrar profissionalismo, ser empático, ter equilíbrio emocional, estar sempre de bom humor, gostar de gente, manter boa aparência etc. Tudo isso agrega valor ao produto “EU”.
COMPROMETIMENTO: Como diz o Prof. Luiz Marins “O melhor profissional não é o mais inteligente e brilhante, é o mais comprometido”. Comprometimento não pode ser de boca, tem que ser realmente demonstrado no dia a dia. Não existe coisa pior do que prometer e não cumprir.
SER PLANEJADO: Com a vida do vendedor cada vez mais atribulada, onde vender não é mais apenas tirar pedido, para ser eficiente, é fundamental a organização e planejamento. A regra hoje é fazer mais com menos. Do contrário, é perder tempo e obter resultados medíocres. 
SER RESILIENTE: As adversidades fazem parte do cotidiano do profissional de vendas. Os vendedores comuns ficam logo desmotivados por não saberem superá-las. Já os verdadeiros profissionais de vendas sabem enfrentá-las com maestria e sem abatimento, sagrando-se sempre vencedores.
MOTIVAÇÃO E ENTUSIASMO: São os combustíveis que energizam o bom desempenho em vendas. De nada adianta um vendedor com muito conhecimento técnico, mas com um comportamento apático. Motivação e entusiasmo irradiam energia positiva e atraem clientes.
Essas são apenas algumas características que já fazem a diferença. Se sua equipe for possuidora delas, está no caminho certo. Caso deixe a desejar em algumas, é bom tratar de ajudar desenvolvê-las, pois 2015 já acabou, mas a crise ainda incomodará muitos vendedores/empresas no próximo ano.

Vender na crise é mais difícil!

Lido com vendedores há mais de quarenta anos e fico preocupado com a evolução de grande parcela desses profissionais! O mercado se modernizou, os clientes mudaram de comportamento, a tecnologia evolui assustadoramente, sendo tudo muito dinâmico nesse mundo globalizado, onde ou se avança com rapidez para acompanhar as mudanças ou fica-se para trás. Mas a pergunta que faço é: Por que muitos vendedores ainda continuam agindo como muitos de seus antepassados?
Uma das coisas bastante difíceis de mudar são hábitos, sobretudo quando adquiridos cedo e praticados por muito tempo. É preciso muita vontade e disposição para mudar, senão eles vão ficando cada vez mais arraigados.
Mas onde o mau hábito entra no processo da venda? Pelo que observo em muitas empresas, o problema já começa na contratação do vendedor. É comum contratar-se pessoas que não tenham aptidão para vendas e sem brilho nos olhos quando estão vendendo. Para completar, esses vendedores novatos, em grande parte dos casos, são treinados pelos colegas mais antigos, dos quais muitos se encontram patinando profissionalmente, sem nunca terem evoluído.
Com isso, o que mais se vê no mercado são vendedores, que não estão preparados tecnicamente, tentando forçar a venda de produtos que o cliente não tem necessidade. E quando o cliente se recusa a comprar, muitos desses vendedores ainda perdem o equilíbrio emocional, talvez por acharem que o bom vendedor é aquele que faz o cliente engolir o produto goela abaixo.
Ao contrário dos vendedores “agressivos”, há também o time dos cansados, que ficam sempre apoiados em alguma coisa (paredes, móveis), com os olhos grudados nos sofisticados celulares, sem nem perceber a presença dos clientes. Parece até que estes os incomodam, atrapalhando a troca de mensagens com os amigos.
Não há nada de errado quando vendedores novatos são treinados pelos mais experientes, desde que estes tenham realmente qualificação para tal. Do contrário, a empresa estará formando um time que ficará sempre abaixo da média no jogo competitivo das vendas. O reflexo disso são as insatisfações dos clientes, vendas ineficientes, preços incompatíveis com os custos e, logicamente, pouca ou nenhuma lucratividade nos negócios.
O que fazer para mudar esse jogo? Relacionamos a seguir algumas dicas para uma empresa formar um time de campeões de vendas:
&gt;&gt; Contratar somente pessoas que tenham aptidão para vendas, mesmo que não tenham experiência e precisam ser preparadas.
&gt;&gt; Contratar vendedores que sejam flexíveis às mudanças e que tenham realmente vontade de evoluir profissionalmente.
&gt;&gt; Pagar salários compatíveis com os do mercado de profissionais competentes, de modo a formar um time de campeões.
&gt;&gt; Investir sempre em treinamento, tendo a consciência de que isso não é despesa desnecessária, pois o retorno é bastante compensador.
&gt;&gt; Não ter medo de capacitar vendedores para os concorrentes, como muita gente pensa, pois pior do que isso é ter gente despreparada mandando clientes para a concorrência.
&gt;&gt; Contratar os serviços de consultores/instrutores especializados para treinar e qualificar a equipe de vendas.
&gt;&gt; Proporcionar um bom ambiente de trabalho para que todos os colaboradores fiquem satisfeitos, motivados e tenham desempenho profissional de nível elevado.
&gt;&gt; Lembrar sempre que os vendedores são os elos entre clientes e empresa, os quais devem ser bastante fortes. Para isso, é fundamental que a empresa tenha uma equipe de profissionais de vendas competentes e comprometidos. Vendedores medianos não agregam valor aos produtos e serviços, comprometendo a satisfação e fidelização dos clientes, bem como a sustentabilidade da empresa.

O mercado moderno exige vendedores competentes

Outro dia, estava assistindo a um telejornal de Recife e um dos assuntos abordados era sobre o desemprego no Brasil, especialmente, no estado de PE. Foi feita uma matéria numa dessas agências de emprego do governo que disponibilizam vagas de trabalho, onde algumas pessoas que estavam lá foram entrevistadas para falar da sua situação atual. Várias pessoas comentaram que estão desempregadas há algum tempo e não têm conseguido nem serem entrevistadas nas empresas em que se candidatam.
Diante dessa dificuldade de emprego, pelo que mostrou, as pessoas estão topando todo tipo de serviço. Na matéria, tinha um rapaz que falou que estava desempregado há um ano e era técnico em mecânica, mas estava aceitando qualquer coisa que aparecesse, tais como: serviços gerais, motorista e até ser vendedor!
Veja que coisa! Em pleno século XXI, com o mercado globalizado, moderno, competitivo, repleto de clientes exigentes e cada vez mais conscientes dos seus direitos, ainda tem gente com esse pensamento. Caso um candidato que pensa assim seja contratado por alguma empresa, será mais um desses profissionais sem qualificação a continuar denegrindo a imagem do vendedor. O pior de tudo, é que sempre vai ter uma empresa para contratá-lo com um baixo salário, inserindo-o no ramo sem nenhum treinamento, mas reclamando depois que o mercado está difícil e colocando a culpa na equipe de vendas!
Como é de praxe no mercado brasileiro, muita gente entra no ramo de vendas por acaso, mas poucas pessoas alcançam o sucesso, que são exatamente as que buscam a qualificação porque percebem logo que vendas é para profissionais. Já dizia o saudoso e grande palestrante Eduardo Botelho: “Vendas não é para qualquer um”.
Ao analisarmos o que acontece na profissão de vendas com base nas Quatro Fases do Aprendizado, teremos as seguintes situações:
Primeira fase – Incompetência Inconsciente: O vendedor é inserido no mercado, mas não tem consciência do quanto não sabe sobre vendas. É a fase da ignorância. Ele pensa que vender é fácil, que é apenas atender o cliente e tirar o pedido do produto que ele solicita por achar que resolve o seu problema.
Segunda fase – Incompetência Consciente: É quando o vendedor começa a ter consciência da sua falta de habilidade para desempenhar a função. Passa a perceber que para vender é preciso ter conhecimento do produto, clientes, técnicas de vendas, de atendimento, negociação etc.
Terceira fase – Competência Consciente: Após alguns treinamentos sobre vendas, leituras, práticas do dia a dia, o vendedor adquire certo nível de conhecimento, desempenhando a profissão corretamente, mas não com tanta habilidade, exigindo, portanto, esforço consciente.
Quarta fase – Competência Inconsciente: Nesta fase o vendedor já nem tem consciência do quanto sabe. É um profissional competente, experiente e desempenha a profissão com alto nível de desenvoltura. Tem muito conhecimento de todo o processo da venda, executando-o sem perceber como está fazendo, pois isso já faz parte do seu inconsciente.
Infelizmente, segundo pesquisas, o contingente de vendedores que chega ao nível máximo de aprendizagem ainda é muito baixo em relação total de profissionais de vendas em atividade no mercado. Pertencem a este grupo os vendedores de alto desempenho, ou seja, a nata dos profissionais de vendas. Muitos vendedores ficam entre a primeira e a segunda fase. Outros passam para a terceira fase, sendo que nem todos buscam o aperfeiçoamento contínuo.
Os vendedores do quarto grupo são bem-sucedidos porque reconhecem que o aprendizado constante faz com que o desempenho da profissão não vire apenas um hábito, pois o nível de exigência dos clientes é cada vez maior e as mudanças no mercado acontecem com muita frequência, exigindo competência e atualização do vendedor.

Quero um emprego, mesmo que seja de vendedor!

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A matriz BCG e o posicionamento do produto

Antonio Braga

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Antonio Braga

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