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A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS E NAS PESSOAS

A importância do Clima organizacional positivo dentro das organizações. Artigo apresentado no Congresso Brasileiro de Administração - CONBRAD 2016

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Administradores | Conhecimento para Resultados

1.0 Introdução
 As empresas dependem de planos estratégicos para seu desenvolvimento, consolidação e sobrevivência, em um mercado implacável, competitivo e globalizado. Cenários econômicos instáveis e mudanças de conceitos no consumo, exigem dos gestores novas abordagens, com o enfoque no capital humano qualificado e estratégias direcionadas, que as permita, vencer estes desafios e crescer de forma sólida e sustentável. Neste contexto, e na contramão do cenário Macroeconômico, o Agronegócio Brasileiro necessita diretamente do Marketing para maximizar seu potencial, como segmento forte e imprescindível para recuperação e crescimento da economia Brasileira e mundial. O Marketing no Agronegócio Brasileiro tem uma importante missão institucional e social, além de agregar valor a marcas e produtos, amplamente diversificados e segmentados.
Tendo em vista a importância do Marketing, no intuito de analisar as variáveis que influenciam o mercado corporativo, quais ferramentas de marketing podem ser adotadas e como estes conceitos estão influenciando o segmento?
Assim, o objetivo geral do estudo propõe uma avaliação geral dos desafios que o setor enfrenta e como a utilização do Marketing estratégico poderia influenciar positivamente o segmento. O artigo está estruturado em sete sessões, incluindo introdução e conclusão. A primeira aborda o tema, a nova era do Marketing, seguidos, Marketing digital e o agronegócio no Brasil, desafios do Marketing no agronegócio Brasileiro finalizam o estudo.
2.0 A nova era do Marketing 
 O Marketing contemporâneo vai além do processo da criação de estratégias de comunicação, planejamento e desenvolvimento de produtos e serviços, que satisfaçam as necessidades dos consumidores; o novo conceito de Marketing integrou-se também, ao processo criativo, cultural, impactado pelas mídias sociais, que busca além de novas demandas mercadológicas, identificar consumidores como seres humanos, com mente, sentimento e espírito, alinhados a evolução dos conceitos de gestão estratégica empresarial.
Corroborando, Kaufman (2009). O Marketing é a arte e a ciência de encontrar ¨clientes potenciais¨ - pessoas ativamente interessadas no que você tem a oferecer. As melhores empresas do mundo encontram maneiras de chamar a atenção de clientes potenciais qualificados com rapidez e economia. Quanto mais clientes potenciais você atrair, em melhor posição estará a sua empresa.
Diante do atual cenário de crise econômica, promover a gestão estratégica de Marketing torna-se fator de diferencial competitivo, permitindo as organizações ampliar sua visão mercadológica, proporcionando o aumento da participação de mercado. Alinhar a estratégia empresarial central, com a de marketing tornam-se um conditio sine qua non de mútua dependência, benefícios e responsabilidades para ambas as partes, objetivando o atingimento de resultados estratégicos.
Segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), Para dar conta de todas as mudanças, profissionais de marketing ao redor do mundo expandiram o conceito e passaram a focar também as emoções humanas. Introduziram novos conceitos, como marketing emocional, marketing experimental e valor de marca.
O marketing contemporâneo desprendesse de paradigmas, possibilitando os gestores definições subjetivas, que vão além do conceito tradicional de captura de nichos mercadológicos, clientes potenciais, vendas lucrativas, promoções e branding, para criação de conceitos criativos, tecnológicos, digitais, cognitivos, amplamente disseminados na cultura organizacional por gestores inovadores, refletindo diretamente no alinhamento estratégico e no comportamento dos membros das organizações.
Portanto, novos conceitos de consumo de produtos e serviços, retratam apenas um dos sinais destes novos tempos, atribuindo aos profissionais de Marketing, ações assertivas na identificação destas alterações comportamentais, seus desejos, tendências e sentimentos. Esta ampliação do conceito consumo, esta agora relacionada a questões ambientais, sociais, econômicas e experimentais, obrigando os gestores de Marketing, desenvolverem novas abordagens, métodos, procedimentos, tendo em consideração variáveis antes não analisadas.
3.0 Marketing Digital
 Compreender avanços tecnológicos na sua essência e como utilizá-las em prol das organizações, confere as empresas, ferramentas preciosas, na busca da permanência no mercado de forma duradoura e economicamente viável.
A partir do ano 2000, a tecnologia da informação, passou a fazer parte das corporações com maior ênfase, denotando uma nova era, aonde empresas e steakholders, fariam parte do mesmo universo, interativo, integrativo, e totalmente conectados.
Uma das variáveis que influenciaram esta nova era, foram às mídias sociais, que impactaram o Marketing com ampla variedade de conteúdo diversificado, e amplamente segmentado, algumas destas tecnologias digitais são:
<ul><li>Facebook: a mídia social mais acessada do mundo, foi lançada em 2004, tem como sua principal característica o compartilhamento de publicidade gratuita, fotos, pequenos vídeos, mensagens privadas e feed de notícias.</li>
<li>Whatsapp: rede social mais recente, criada em 2009, aplicativo de mensagens instantâneas, com compartilhamento de vídeos, fotos e chamadas de voz para smartphones.</li>
<li>Youtube: criado em 2005, permite uma grande interação entre usuários através de vídeos de longa duração.</li>
<li>Instagram: ferramenta para compartilhamento de fotos editáveis, rede social criada em 2010, muito utilizada por pessoas famosas e marcas de renome.</li>
<li>Twitter: tem como principal característica o envio de mensagens instantâneas, muito utilizada por atletas e celebridades.</li>
<li>Linkedin: mídial social fundada em 2002, tem como principal objetivo, a integração entre empresas, projetos e profissionais. </li>
</ul>Para Torres (2010), o Marketing nas mídias sociais é o conjunto de ações de Marketing Digital que visam criar relacionamento entre as empresas e o consumidor, para atrair a sua atenção e conquistar o consumidor online. O Marketing nas Mídias sociais envolve basicamente relacionamento com seus clientes através da Internet. Esqueça a publicidade, um dos grandes erros das empresas nas mídias sociais é querer fazer propaganda do seu produto e serviços sem ao menos criar relacionamento com seu público.
O gerenciamento destes conteúdos, considerando seus pontos fortes, e fracos, permite ao gestor de Marketing potencializar seus resultados, a maioria destas canais de comunicação possuem características específicas para anúncios pagos, o que bem utilizados permite a estratégia, grande capacidade comunicação.
 Também na visão de Torres (2009), sobre conteúdos, para o desenvolvimento de ações estratégicas de Marketing Digital.
<ul><li>Marketing de conteúdo;</li>
<li>Marketing nas mídias sociais;</li>
<li>Marketing Viral;</li>
<li>E-mail Marketing;</li>
<li>Publicidade Online;</li>
<li>Pesquisas Online;</li>
<li>Monitoramento;</li>
</ul>Portanto, o Marketing evoluiu, as mídias digitais convidam os clientes e não clientes, a participarem do desenvolvimento de seus produtos, o formato de integração e interação, lhes permitem, fontes seguras de informações sobre empresas, suas ações, reputação, responsabilidade social, ambiental, compreender a natureza desta nova nomenclatura é essencial para sobrevivência em um ambiente cada dia mais tecnológico e inovador.
4.0 O Agronegócio no Brasil
Agronegócio é uma cadeia produtiva composta por fornecedores de insumos, propriedades rurais e agropecuárias, empresas de processamento, atacadistas, varejistas e o consumidor final, podemos incluir também, os prestadores de serviços terceirizados; ex: consultorias de Marketing.
Na visão de Mendes e Junior (2007), a sociedade Brasileira descobriu, há poucos anos, a importância do agronegócio. Antes, agropecuária e as indústrias de transformação de suas matérias-primas eram relegadas a um plano inferior. O produtor rural, inclusive, era incompreendido e muitas vezes execrado como um pária do sistema econômico. Foi preciso uma crise internacional, que praticamente quebrou o Brasil no final do século passado, para demonstrar a relevância do setor como o principal formador de divisas e o grande motor da sociedade do interior do país, onde a renda que gera é fundamental para o sustento de todas as outras atividades econômicas.
Além da importância interna, o Brasil passou a figurar como potência mundial no segmento, o país possui 22% de terras agricultáveis do planeta, chuvas regulares, clima tropical, excelente para o cultivo, água doce em abundância, conta com tecnologia de ponta no campo, cenário ideal para o desenvolvimento sustentável, e que fazem do Agronegócio Brasileiro um setor moderno, atrativo e competitivo. Possui a maior extensão territorial da América Latina, com 8,5 milhões de quilômetros, e o quinto maior do mundo, é o segundo maior exportador mundial de soja e o primeiro de café, açúcar, laranja, cana de açúcar, açúcar, etanol, carne bovina e aves. Contudo, internamente, o setor encontra alguns entraves a serem superados, como a legislação tributária complexa, além de infraestrutura e logística inadequadas, escassez de mão de obra especializada, tem como grande desafio para continuar crescendo o estresse hídrico, já que 70% da água do planeta é destinada a irrigação agrícola, o desperdício de alimento, com a necessidade de diversificar ações sustentáveis, que permitam amenizar estes gargalos produtivos, e no longo prazo, a questão energética, que possibilita ao segmento grandes oportunidades, desde a produção de biocombustíveis até a obtenção de energias limpas, como a biomassa.
Germano e Germano (2013), corrobora. A Food and Agriculture Organization (FAO) estima que a produção anual de alimentos deve ser ampliada em 70% até o ano de 2050, em função do crescimento da população. O número de pessoas a serem alimentadas, no ano em questão, em relação ao numero atual, deverá ser superior em 2,3 bilhões de pessoas.
A organização prevê que ainda, segundo estimativas, a produção anual de cereais terá que crescer 1 bilhão de toneladas, dos atuais 2,1 bilhões de toneladas; e a ofertas de carne terá de ser elevada em 200 milhões de toneladas, atingindo 470 milhões de toneladas em 2050.
Portanto, é indiscutível a possibilidade de crescimento do setor, e a sua grande importância para a economia brasileira, apesar de vantagens encontradas, e das perspectivas futuras, é essencial maximizar as variáveis do potencial brasileiro produtivo, e minimizar os problemas e desafios, que dependem essencialmente, de investimentos públicos, privados, e mudanças nas políticas econômicas internas.
5.0 Desafios do Marketing no Agronegócio Brasileiro 
O Brasil, apesar de possuir uma vasta quantidade de área produtiva, nunca assumiu o status de líder do mercado global no segmento, que cresceu principalmente com o aumento da produção agrícola, mais nem sempre foi capaz de agregar valor aos seus produtos. O setor tem como desafio, desenvolver estratégias capazes de alinhar o Marketing ao Market share, ampliando sua participação no cenário internacional, seguindo a estratégia de países como Estados Unidos, Inglaterra e China, que optam por agregar valor aos produtos além da quantidade produzida.
 De acordo com, Tejon e Xavier (2009), para fazer Marketing em agronegócio é preciso ter o foco ampliado. É preciso abrir o pensamento estratégico, e as análises de todo o perfil da cadeia produtiva, na qual está inserida para, então, aumentar a criatividade e a inovação no planejamento realizado – bem como sua substância para o longo prazo e sua força tático-operacional no presente.
É fundamental a quebra de paradigmas no setor, o Marketing nasce na essência da pesquisa para o desenvolvimento de produtos, até a sua concepção e divulgação, compreender a importância de agregar valor a toda cadeia produtiva torna-se importante requisito para conquista de diferencial competitivo, não importando o ponto na cadeia produtiva que seja o enfoque, é necessário uma visão ampla e sistêmica, completa e detalhada, ou seja, analisar estrategicamente o Agronegócio é analisar a cadeia produtiva de vários ambientes competitivos e colaborativos.
O segmento apresenta características genuínas da agricultura, é um importante player no mercado agroalimentar mundial, por isso, faz-se necessário o desenvolvimento de estratégias de Marketing, alinhadas a estratégica central, sobretudo, estas ações apresentariam um maior potencial de captação de capital intelectual e por consequência o fortalecimento das empresas no mercado.
 Segundo Francisco, Miranda, Ximenes e Badejo (2015), no mercado interno, o consumidor brasileiro busca mais qualidade nos produtos agroalimentares disponíveis, ao mesmo tempo que anseia por novos. Essa postura se deve a melhoria na condição socioeconômica da população e à difusão de acesso as informações. Em virtude disso, a indústria agroalimentar precisa estar atentas as demandas do mercado, para responder a elas o mais rápido possível e continuar competitiva, tanto no mercado interno quanto no externo.
De forma generalizada, o mercado passa por profundas transformações, a tecnologia trouxe aos consumidores a possibilidade de conhecer melhor os produtos que desejam consumir, sua reputação, concorrentes, principais características, desenvolvimento, qualidade e custo benefício. Portanto, a economia Brasileira é pujante, com potencial de crescimento, possui know-how, tecnologia, criatividade e inovação, a utilização dessas forças aliadas ao Marketing estratégico, permitiria avanços consideráveis, no curto, médio e longo prazo. 
6.0 Metodologia 
 Trata-se de uma pesquisa bibliográfica exploratória, uma vez que procura explicar o problema através da análise da literatura publicada em livros, publicações avulsas e da internet.Quanto aos objetivos, foi feita uma abordagem descritiva, buscando descrever fenômenos, sua natureza e suas características, além de explicar e interpretar os fatos.
De acordo com Mascarenhas (2012), sempre que decidimos começar um estudo, precisamos ver o que já foi dito sobre o tema. Afinal, ninguém precisa reinventar a roda, não é? Agora, vamos falar de pesquisas que fazem apenas um levantamento bibliográfico. Este tipo de investigação concentra-se na análise de livros, artigos, dicionários, e enciclopédias.
Também exploratória, porque na medida em que se procura aprimorar ideias, ajudando na formulação de hipóteses para pesquisas posteriores, além de buscar maiores informações sobre o tema.
 7.0 considerações finais
 Analisamos neste estudo, verificamos as profundas mudanças na forma de, visualizar, administrar e planejar as organizações. A participação efetiva na Gestão Estratégica de Marketing nos processos administrativos do Agronegócio tornou-se fundamental, do ponto de vista que agrega valor a cadeia produtiva e seus produtos e marcas. A descomoditização dos produtos agrícolas, permitem a cadeia produtiva reinventar-se, produzindo valor agregado, esta nova visão mercadológica, atende novas demandas, a qual o consumidor buscar por experiências únicas, diferenciadas, participativas e customizadas.
 A utilização do Marketing estratégico proporciona ao Agronegócio uma nova leitura de strategic business, tendo em consideração uma agropecuária orientada para as demandas de consumo, seu perfil demográfico, estilo de vida, regras alimentares, novas estruturas familiares, menores em algumas regiões, maiores em outras, alimentação, o avanço da medicina influenciará na forma com que o cliente final se relacionará com o alimento. O Marketing tem a função de identificar o que motivas as pessoas, e atender estas necessidades, através de produtos e marcas posicionadas estrategicamente.
Portanto, é necessário compreender que o marketing vai além, da publicidade, comunicação, vendas e promoções, para atingir as percepções das mentes humanas, aspirações, sonhos, desejos, prazeres, dores, sentidos da vida, e como tudo isso interage com a realidade e suas possibilidades. O caminho é sem volta, não nos basta mais ter a tecnologia, demanda, e a graça divina do solo fértil, o segredo estará na competência para usá-las, de ponta a ponta na cadeia produtiva, dando assim um novo sentido para o negócio chamado, Agronegócio.
Referências 
AZEVEDO, Celicina Borges. Metodologia da pesquisa: ao alcance de todos. 2. Ed. São Paulo:Manole, 2009.
FRANCISCO, Dione Carina; MIRANDA, Sílvia Helena Galvão de; XIMENES, Valquiria Prezotto; BADEJO, Marcelo Silveira. Agronegócios. Curitiba: Intersaberes, 2015.
GERMANO, Pedro Manuel Leal; GERMANO, Maria Izabel Simões. Sistema de Gestão: qualidade e segurança dos alimentos. São Paulo: Manole, 2013.
MASCARENHAS, Sidnei A. Metodologia científica. São Paulo: Person, 2012.
MENDES, Judas Tadeu Grassi; JUNIOR, João Batista Padilha. Agronegócio: uma abordagem econômica. São Paulo: Person, 2007.
TEJON, José Luiz; XAVIER, Coriolano. Marketing &amp; Agronegócio: a nova gestão – diálogo com a sociedade. São Paulo: Person, 2009.
TORRES, Cláudio. Guia Prático de Marketing na Internet para pequenas empresas: dicas para posicionar o seu negócio e conquistar novos clientes na Internet. São Paulo: Copyright Cláudio Torres, 2010.
TORRES, Cláudio. A Bíblia do Marketing Digital: tudo o que você gostaria de saber sobre marketing digital e publicidade na internet e não tinha a quem perguntar. São Paulo: Novatec, 2009.
KAUFMAN, Josh. Manual do CEO: um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI. 1° Edição. São Paulo: Saraiva, 2009.
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

A importância do Marketing para o Agronegócio Brasileiro

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

Contabilidade Gerencial: por que empresas que medem tudo ainda falham em escutar pessoas?

A inteligência artificial na contabilidade promete reduzir custos operacionais, acelerar análises, identificar inconsistências e ampliar a capacidade de previsão financeira. Entretanto, quanto mais decisões passam a depender de sistemas automatizados, mais relevante se torna uma questão de governança: quem responde quando a tecnologia produz uma conclusão tecnicamente plausível, mas institucionalmente equivocada?O desafio não consiste em escolher entre inovação e trabalho humano. Consiste em determinar quais atividades podem ser automatizadas sem transferir à máquina a responsabilidade pelo julgamento profissional, pela interpretação dos fatos e pelas consequências das decisões.Automação contábil e responsabilidade humanaA inteligência artificial pode auxiliar na conciliação de dados, na classificação de documentos, na detecção de anomalias e na análise de riscos. Sua eficiência, contudo, depende da qualidade das informações utilizadas, dos critérios de validação e da capacidade de identificar erros que o próprio sistema não consegue reconhecer.No Brasil, a Lei nº 6.404/1976, o Código Civil e as normas contábeis aplicáveis estabelecem responsabilidades relacionadas à escrituração, à prestação de contas e à representação adequada da realidade patrimonial. A adoção de ferramentas automatizadas não elimina essas obrigações. A responsabilidade profissional tampouco pode ser substituída pela alegação de que determinada conclusão foi produzida por um algoritmo.A Lei nº 13.709/2018, a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), também exige atenção quando sistemas tratam dados pessoais. O artigo 20 disciplina o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem os interesses do titular, observadas as condições legais aplicáveis. Já o artigo 46 estabelece a obrigação de adoção de medidas de segurança para proteger os dados pessoais.A consequência administrativa é direta: automatizar um procedimento não equivale a demonstrar que ele é confiável. A organização precisa estabelecer critérios de supervisão, rastreabilidade, revisão e responsabilização compatíveis com o risco da atividade.O paradoxo da eficiência: quando o sistema trabalha e a organização deixa de pensarExiste uma diferença fundamental entre acelerar uma operação e melhorar uma decisão. Um sistema pode processar milhares de lançamentos em segundos e, ainda assim, reproduzir premissas equivocadas, ignorar circunstâncias excepcionais ou conferir aparência de certeza a informações incompletas.A economia comportamental ajuda a compreender esse risco. Diante de recomendações apresentadas por sistemas considerados sofisticados, profissionais podem reduzir o esforço de verificação e atribuir à tecnologia uma autoridade superior àquela que suas evidências justificam. A automação, nesse cenário, não elimina o erro humano: pode ampliar sua escala e dificultar sua identificação.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira constrói um universo institucional marcado pela burocracia, pelo desgaste profissional, pela memória organizacional e pelos conflitos que persistem dentro dos procedimentos. A obra permite formular uma questão particularmente relevante para a contabilidade automatizada: o que acontece quando a instituição registra informações com crescente precisão, mas perde a capacidade de compreender as pessoas e as circunstâncias que lhes dão significado?A conexão não depende de imaginar a inteligência artificial como personagem do romance. Surge da própria tensão entre procedimento e experiência humana. Um sistema contábil pode registrar um afastamento, uma queda de produtividade ou uma despesa extraordinária. Entretanto, o registro não explica, por si só, as causas do acontecimento, suas relações com outros problemas ou suas consequências futuras.A contabilidade informa a gestão, mas não substitui integralmente o julgamento que transforma informação em decisão.Governança da inteligência artificial: controles que preservam a capacidade de julgamentoA solução não está em rejeitar a automação, tampouco em confiar cegamente nela. Está em construir uma governança que distribua responsabilidades, preserve evidências e permita contestar resultados inadequados.Para isso, a organização deve adotar quatro medidas:- Classificação de riscos: identificar quais aplicações afetam demonstrações contábeis, obrigações fiscais, dados pessoais, decisões de crédito ou controles internos, estabelecendo níveis proporcionais de supervisão.- Rastreabilidade: manter registros das fontes de dados, dos critérios utilizados, das alterações realizadas e das validações humanas relevantes.- Revisão independente: submeter resultados de maior impacto a profissionais habilitados, com procedimentos para investigar divergências e corrigir erros.- Capacitação profissional: desenvolver competências para interpretar resultados, questionar recomendações automatizadas e reconhecer limitações técnicas, estatísticas e contextuais.A administração também deve evitar que indicadores de desempenho premiem exclusivamente velocidade, volume de processamento ou redução de custos. Quando o incentivo ignora qualidade, conformidade e capacidade de identificar exceções, a organização pode otimizar o indicador e deteriorar o resultado que pretendia melhorar.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A eficiência de um sistema não se mede apenas pelo que ele consegue processar, mas também pelo que a instituição conserva a capacidade de compreender, questionar e corrigir.”Essa proposição sintetiza uma distinção estratégica: a máquina pode ampliar a capacidade operacional, mas a governança deve preservar a capacidade institucional de julgamento. O profissional não precisa competir com a velocidade do algoritmo. Precisa ser capaz de avaliar quando sua resposta é insuficiente, inadequada ou incompatível com as obrigações da organização.O futuro da contabilidade depende do que não pode ser automatizadoA inteligência artificial tende a modificar profundamente o trabalho contábil. O valor profissional, porém, não desaparecerá simplesmente porque determinadas tarefas se tornaram automatizáveis. Poderá deslocar-se da execução repetitiva para a interpretação, a análise crítica, a gestão de riscos e a comunicação de informações relevantes aos responsáveis pelas decisões.Esse deslocamento exige uma mudança de perspectiva. A organização não deve perguntar apenas quantas horas a tecnologia economiza, mas também quais competências precisa preservar, quais erros pode estar ampliando e quais responsabilidades não podem ser diluídas entre fornecedores, sistemas e usuários.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, amplia a reflexão administrativa. Ao explorar a burocracia, a exaustão e a memória institucional, o romance convida o leitor a observar aquilo que os procedimentos não conseguem resolver sozinhos: a experiência humana que permanece dentro das estruturas organizacionais, mesmo quando seus sinais são reduzidos a registros.A contabilidade do futuro precisará de sistemas capazes de processar informações e de instituições capazes de lhes atribuir sentido. A verdadeira vantagem competitiva não estará apenas em automatizar mais, mas em decidir melhor sem perder a responsabilidade por aquilo que a tecnologia torna possível.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre a inteligência artificial aplicada à contabilidade e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar a burocracia, a memória institucional e os efeitos humanos das estruturas organizacionais, o romance oferece uma perspectiva literária para investigar uma questão central da transformação digital: como preservar o julgamento, a responsabilidade e a capacidade de escuta quando os procedimentos se tornam cada vez mais automatizados.

Inteligência Artificial na Contabilidade: eficiência, governança e o risco de desumanizar as decisões

Toda empresa passa por períodos de dificuldades. No entanto, existem situações em que os problemas começam a surgir de forma sucessiva, sem uma explicação clara. O empresário investe, revisa estratégias, muda processos e procura soluções. Mesmo assim, determinadas dificuldades persistem.Na perspectiva da Sincronia Sistêmica®, além dos fatores tradicionais da administração, existe uma dimensão pouco considerada na gestão empresarial: a qualidade energética e informacional do ambiente onde todas as atividades acontecem.Ao longo da minha experiência como empresário e dos 15 anos de atuação com a Sincronia Sistêmica®, tenho observado situações que merecem atenção. Entre elas, sete sinais que podem indicar um ambiente empresarial energeticamente desequilibrado.O primeiro sinal é a queda nos resultados. A empresa continua trabalhando, investindo e buscando oportunidades, mas as vendas, a produtividade e o retorno financeiro não acompanham os esforços realizados.O segundo é o aumento dos conflitos internos. Desentendimentos tornam-se frequentes, prejudicando as relações profissionais, a comunicação e o desempenho da equipe.O terceiro é a repetição dos mesmos problemas. Mudam-se os processos, substituem-se profissionais e ajustam-se estratégias, mas determinadas dificuldades continuam surgindo, como se existisse um padrão de repetição.O quarto é a dificuldade para concretizar oportunidades. Clientes se afastam, negociações promissoras não avançam e novos negócios encontram obstáculos inesperados.O quinto é o desgaste permanente. Administrar a empresa exige cada vez mais esforço. Os imprevistos se acumulam, as soluções demoram e até as atividades mais simples parecem encontrar resistência.O sexto é a desmotivação da equipe. Profissionais competentes começam a perder o entusiasmo, o comprometimento e a disposição para alcançar melhores resultados.O sétimo é a perda da sincronicidade. As decisões não fluem como deveriam, os processos enfrentam dificuldades e as oportunidades parecem surgir fora do momento adequado. A empresa perde a harmonia entre suas diferentes áreas.Quando vários desses sinais aparecem simultaneamente, é importante investigar suas causas. Problemas de gestão, mercado, processos e relacionamento precisam ser avaliados. Entretanto, a Sincronia Sistêmica® propõe ampliar essa análise, considerando também o padrão energético e informacional do ambiente empresarial.Isnar Amaral – CRQ 05203390&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Especialista em Qualidade do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br&nbsp;

A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS E NAS PESSOAS

Rafael Telch Flores

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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