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A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS E NAS PESSOAS

A importância do Clima organizacional positivo dentro das organizações. Artigo apresentado no Congresso Brasileiro de Administração - CONBRAD 2016

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Administradores | Conhecimento para Resultados

1.0 Introdução
 As empresas dependem de planos estratégicos para seu desenvolvimento, consolidação e sobrevivência, em um mercado implacável, competitivo e globalizado. Cenários econômicos instáveis e mudanças de conceitos no consumo, exigem dos gestores novas abordagens, com o enfoque no capital humano qualificado e estratégias direcionadas, que as permita, vencer estes desafios e crescer de forma sólida e sustentável. Neste contexto, e na contramão do cenário Macroeconômico, o Agronegócio Brasileiro necessita diretamente do Marketing para maximizar seu potencial, como segmento forte e imprescindível para recuperação e crescimento da economia Brasileira e mundial. O Marketing no Agronegócio Brasileiro tem uma importante missão institucional e social, além de agregar valor a marcas e produtos, amplamente diversificados e segmentados.
Tendo em vista a importância do Marketing, no intuito de analisar as variáveis que influenciam o mercado corporativo, quais ferramentas de marketing podem ser adotadas e como estes conceitos estão influenciando o segmento?
Assim, o objetivo geral do estudo propõe uma avaliação geral dos desafios que o setor enfrenta e como a utilização do Marketing estratégico poderia influenciar positivamente o segmento. O artigo está estruturado em sete sessões, incluindo introdução e conclusão. A primeira aborda o tema, a nova era do Marketing, seguidos, Marketing digital e o agronegócio no Brasil, desafios do Marketing no agronegócio Brasileiro finalizam o estudo.
2.0 A nova era do Marketing 
 O Marketing contemporâneo vai além do processo da criação de estratégias de comunicação, planejamento e desenvolvimento de produtos e serviços, que satisfaçam as necessidades dos consumidores; o novo conceito de Marketing integrou-se também, ao processo criativo, cultural, impactado pelas mídias sociais, que busca além de novas demandas mercadológicas, identificar consumidores como seres humanos, com mente, sentimento e espírito, alinhados a evolução dos conceitos de gestão estratégica empresarial.
Corroborando, Kaufman (2009). O Marketing é a arte e a ciência de encontrar ¨clientes potenciais¨ - pessoas ativamente interessadas no que você tem a oferecer. As melhores empresas do mundo encontram maneiras de chamar a atenção de clientes potenciais qualificados com rapidez e economia. Quanto mais clientes potenciais você atrair, em melhor posição estará a sua empresa.
Diante do atual cenário de crise econômica, promover a gestão estratégica de Marketing torna-se fator de diferencial competitivo, permitindo as organizações ampliar sua visão mercadológica, proporcionando o aumento da participação de mercado. Alinhar a estratégia empresarial central, com a de marketing tornam-se um conditio sine qua non de mútua dependência, benefícios e responsabilidades para ambas as partes, objetivando o atingimento de resultados estratégicos.
Segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), Para dar conta de todas as mudanças, profissionais de marketing ao redor do mundo expandiram o conceito e passaram a focar também as emoções humanas. Introduziram novos conceitos, como marketing emocional, marketing experimental e valor de marca.
O marketing contemporâneo desprendesse de paradigmas, possibilitando os gestores definições subjetivas, que vão além do conceito tradicional de captura de nichos mercadológicos, clientes potenciais, vendas lucrativas, promoções e branding, para criação de conceitos criativos, tecnológicos, digitais, cognitivos, amplamente disseminados na cultura organizacional por gestores inovadores, refletindo diretamente no alinhamento estratégico e no comportamento dos membros das organizações.
Portanto, novos conceitos de consumo de produtos e serviços, retratam apenas um dos sinais destes novos tempos, atribuindo aos profissionais de Marketing, ações assertivas na identificação destas alterações comportamentais, seus desejos, tendências e sentimentos. Esta ampliação do conceito consumo, esta agora relacionada a questões ambientais, sociais, econômicas e experimentais, obrigando os gestores de Marketing, desenvolverem novas abordagens, métodos, procedimentos, tendo em consideração variáveis antes não analisadas.
3.0 Marketing Digital
 Compreender avanços tecnológicos na sua essência e como utilizá-las em prol das organizações, confere as empresas, ferramentas preciosas, na busca da permanência no mercado de forma duradoura e economicamente viável.
A partir do ano 2000, a tecnologia da informação, passou a fazer parte das corporações com maior ênfase, denotando uma nova era, aonde empresas e steakholders, fariam parte do mesmo universo, interativo, integrativo, e totalmente conectados.
Uma das variáveis que influenciaram esta nova era, foram às mídias sociais, que impactaram o Marketing com ampla variedade de conteúdo diversificado, e amplamente segmentado, algumas destas tecnologias digitais são:
<ul><li>Facebook: a mídia social mais acessada do mundo, foi lançada em 2004, tem como sua principal característica o compartilhamento de publicidade gratuita, fotos, pequenos vídeos, mensagens privadas e feed de notícias.</li>
<li>Whatsapp: rede social mais recente, criada em 2009, aplicativo de mensagens instantâneas, com compartilhamento de vídeos, fotos e chamadas de voz para smartphones.</li>
<li>Youtube: criado em 2005, permite uma grande interação entre usuários através de vídeos de longa duração.</li>
<li>Instagram: ferramenta para compartilhamento de fotos editáveis, rede social criada em 2010, muito utilizada por pessoas famosas e marcas de renome.</li>
<li>Twitter: tem como principal característica o envio de mensagens instantâneas, muito utilizada por atletas e celebridades.</li>
<li>Linkedin: mídial social fundada em 2002, tem como principal objetivo, a integração entre empresas, projetos e profissionais. </li>
</ul>Para Torres (2010), o Marketing nas mídias sociais é o conjunto de ações de Marketing Digital que visam criar relacionamento entre as empresas e o consumidor, para atrair a sua atenção e conquistar o consumidor online. O Marketing nas Mídias sociais envolve basicamente relacionamento com seus clientes através da Internet. Esqueça a publicidade, um dos grandes erros das empresas nas mídias sociais é querer fazer propaganda do seu produto e serviços sem ao menos criar relacionamento com seu público.
O gerenciamento destes conteúdos, considerando seus pontos fortes, e fracos, permite ao gestor de Marketing potencializar seus resultados, a maioria destas canais de comunicação possuem características específicas para anúncios pagos, o que bem utilizados permite a estratégia, grande capacidade comunicação.
 Também na visão de Torres (2009), sobre conteúdos, para o desenvolvimento de ações estratégicas de Marketing Digital.
<ul><li>Marketing de conteúdo;</li>
<li>Marketing nas mídias sociais;</li>
<li>Marketing Viral;</li>
<li>E-mail Marketing;</li>
<li>Publicidade Online;</li>
<li>Pesquisas Online;</li>
<li>Monitoramento;</li>
</ul>Portanto, o Marketing evoluiu, as mídias digitais convidam os clientes e não clientes, a participarem do desenvolvimento de seus produtos, o formato de integração e interação, lhes permitem, fontes seguras de informações sobre empresas, suas ações, reputação, responsabilidade social, ambiental, compreender a natureza desta nova nomenclatura é essencial para sobrevivência em um ambiente cada dia mais tecnológico e inovador.
4.0 O Agronegócio no Brasil
Agronegócio é uma cadeia produtiva composta por fornecedores de insumos, propriedades rurais e agropecuárias, empresas de processamento, atacadistas, varejistas e o consumidor final, podemos incluir também, os prestadores de serviços terceirizados; ex: consultorias de Marketing.
Na visão de Mendes e Junior (2007), a sociedade Brasileira descobriu, há poucos anos, a importância do agronegócio. Antes, agropecuária e as indústrias de transformação de suas matérias-primas eram relegadas a um plano inferior. O produtor rural, inclusive, era incompreendido e muitas vezes execrado como um pária do sistema econômico. Foi preciso uma crise internacional, que praticamente quebrou o Brasil no final do século passado, para demonstrar a relevância do setor como o principal formador de divisas e o grande motor da sociedade do interior do país, onde a renda que gera é fundamental para o sustento de todas as outras atividades econômicas.
Além da importância interna, o Brasil passou a figurar como potência mundial no segmento, o país possui 22% de terras agricultáveis do planeta, chuvas regulares, clima tropical, excelente para o cultivo, água doce em abundância, conta com tecnologia de ponta no campo, cenário ideal para o desenvolvimento sustentável, e que fazem do Agronegócio Brasileiro um setor moderno, atrativo e competitivo. Possui a maior extensão territorial da América Latina, com 8,5 milhões de quilômetros, e o quinto maior do mundo, é o segundo maior exportador mundial de soja e o primeiro de café, açúcar, laranja, cana de açúcar, açúcar, etanol, carne bovina e aves. Contudo, internamente, o setor encontra alguns entraves a serem superados, como a legislação tributária complexa, além de infraestrutura e logística inadequadas, escassez de mão de obra especializada, tem como grande desafio para continuar crescendo o estresse hídrico, já que 70% da água do planeta é destinada a irrigação agrícola, o desperdício de alimento, com a necessidade de diversificar ações sustentáveis, que permitam amenizar estes gargalos produtivos, e no longo prazo, a questão energética, que possibilita ao segmento grandes oportunidades, desde a produção de biocombustíveis até a obtenção de energias limpas, como a biomassa.
Germano e Germano (2013), corrobora. A Food and Agriculture Organization (FAO) estima que a produção anual de alimentos deve ser ampliada em 70% até o ano de 2050, em função do crescimento da população. O número de pessoas a serem alimentadas, no ano em questão, em relação ao numero atual, deverá ser superior em 2,3 bilhões de pessoas.
A organização prevê que ainda, segundo estimativas, a produção anual de cereais terá que crescer 1 bilhão de toneladas, dos atuais 2,1 bilhões de toneladas; e a ofertas de carne terá de ser elevada em 200 milhões de toneladas, atingindo 470 milhões de toneladas em 2050.
Portanto, é indiscutível a possibilidade de crescimento do setor, e a sua grande importância para a economia brasileira, apesar de vantagens encontradas, e das perspectivas futuras, é essencial maximizar as variáveis do potencial brasileiro produtivo, e minimizar os problemas e desafios, que dependem essencialmente, de investimentos públicos, privados, e mudanças nas políticas econômicas internas.
5.0 Desafios do Marketing no Agronegócio Brasileiro 
O Brasil, apesar de possuir uma vasta quantidade de área produtiva, nunca assumiu o status de líder do mercado global no segmento, que cresceu principalmente com o aumento da produção agrícola, mais nem sempre foi capaz de agregar valor aos seus produtos. O setor tem como desafio, desenvolver estratégias capazes de alinhar o Marketing ao Market share, ampliando sua participação no cenário internacional, seguindo a estratégia de países como Estados Unidos, Inglaterra e China, que optam por agregar valor aos produtos além da quantidade produzida.
 De acordo com, Tejon e Xavier (2009), para fazer Marketing em agronegócio é preciso ter o foco ampliado. É preciso abrir o pensamento estratégico, e as análises de todo o perfil da cadeia produtiva, na qual está inserida para, então, aumentar a criatividade e a inovação no planejamento realizado – bem como sua substância para o longo prazo e sua força tático-operacional no presente.
É fundamental a quebra de paradigmas no setor, o Marketing nasce na essência da pesquisa para o desenvolvimento de produtos, até a sua concepção e divulgação, compreender a importância de agregar valor a toda cadeia produtiva torna-se importante requisito para conquista de diferencial competitivo, não importando o ponto na cadeia produtiva que seja o enfoque, é necessário uma visão ampla e sistêmica, completa e detalhada, ou seja, analisar estrategicamente o Agronegócio é analisar a cadeia produtiva de vários ambientes competitivos e colaborativos.
O segmento apresenta características genuínas da agricultura, é um importante player no mercado agroalimentar mundial, por isso, faz-se necessário o desenvolvimento de estratégias de Marketing, alinhadas a estratégica central, sobretudo, estas ações apresentariam um maior potencial de captação de capital intelectual e por consequência o fortalecimento das empresas no mercado.
 Segundo Francisco, Miranda, Ximenes e Badejo (2015), no mercado interno, o consumidor brasileiro busca mais qualidade nos produtos agroalimentares disponíveis, ao mesmo tempo que anseia por novos. Essa postura se deve a melhoria na condição socioeconômica da população e à difusão de acesso as informações. Em virtude disso, a indústria agroalimentar precisa estar atentas as demandas do mercado, para responder a elas o mais rápido possível e continuar competitiva, tanto no mercado interno quanto no externo.
De forma generalizada, o mercado passa por profundas transformações, a tecnologia trouxe aos consumidores a possibilidade de conhecer melhor os produtos que desejam consumir, sua reputação, concorrentes, principais características, desenvolvimento, qualidade e custo benefício. Portanto, a economia Brasileira é pujante, com potencial de crescimento, possui know-how, tecnologia, criatividade e inovação, a utilização dessas forças aliadas ao Marketing estratégico, permitiria avanços consideráveis, no curto, médio e longo prazo. 
6.0 Metodologia 
 Trata-se de uma pesquisa bibliográfica exploratória, uma vez que procura explicar o problema através da análise da literatura publicada em livros, publicações avulsas e da internet.Quanto aos objetivos, foi feita uma abordagem descritiva, buscando descrever fenômenos, sua natureza e suas características, além de explicar e interpretar os fatos.
De acordo com Mascarenhas (2012), sempre que decidimos começar um estudo, precisamos ver o que já foi dito sobre o tema. Afinal, ninguém precisa reinventar a roda, não é? Agora, vamos falar de pesquisas que fazem apenas um levantamento bibliográfico. Este tipo de investigação concentra-se na análise de livros, artigos, dicionários, e enciclopédias.
Também exploratória, porque na medida em que se procura aprimorar ideias, ajudando na formulação de hipóteses para pesquisas posteriores, além de buscar maiores informações sobre o tema.
 7.0 considerações finais
 Analisamos neste estudo, verificamos as profundas mudanças na forma de, visualizar, administrar e planejar as organizações. A participação efetiva na Gestão Estratégica de Marketing nos processos administrativos do Agronegócio tornou-se fundamental, do ponto de vista que agrega valor a cadeia produtiva e seus produtos e marcas. A descomoditização dos produtos agrícolas, permitem a cadeia produtiva reinventar-se, produzindo valor agregado, esta nova visão mercadológica, atende novas demandas, a qual o consumidor buscar por experiências únicas, diferenciadas, participativas e customizadas.
 A utilização do Marketing estratégico proporciona ao Agronegócio uma nova leitura de strategic business, tendo em consideração uma agropecuária orientada para as demandas de consumo, seu perfil demográfico, estilo de vida, regras alimentares, novas estruturas familiares, menores em algumas regiões, maiores em outras, alimentação, o avanço da medicina influenciará na forma com que o cliente final se relacionará com o alimento. O Marketing tem a função de identificar o que motivas as pessoas, e atender estas necessidades, através de produtos e marcas posicionadas estrategicamente.
Portanto, é necessário compreender que o marketing vai além, da publicidade, comunicação, vendas e promoções, para atingir as percepções das mentes humanas, aspirações, sonhos, desejos, prazeres, dores, sentidos da vida, e como tudo isso interage com a realidade e suas possibilidades. O caminho é sem volta, não nos basta mais ter a tecnologia, demanda, e a graça divina do solo fértil, o segredo estará na competência para usá-las, de ponta a ponta na cadeia produtiva, dando assim um novo sentido para o negócio chamado, Agronegócio.
Referências 
AZEVEDO, Celicina Borges. Metodologia da pesquisa: ao alcance de todos. 2. Ed. São Paulo:Manole, 2009.
FRANCISCO, Dione Carina; MIRANDA, Sílvia Helena Galvão de; XIMENES, Valquiria Prezotto; BADEJO, Marcelo Silveira. Agronegócios. Curitiba: Intersaberes, 2015.
GERMANO, Pedro Manuel Leal; GERMANO, Maria Izabel Simões. Sistema de Gestão: qualidade e segurança dos alimentos. São Paulo: Manole, 2013.
MASCARENHAS, Sidnei A. Metodologia científica. São Paulo: Person, 2012.
MENDES, Judas Tadeu Grassi; JUNIOR, João Batista Padilha. Agronegócio: uma abordagem econômica. São Paulo: Person, 2007.
TEJON, José Luiz; XAVIER, Coriolano. Marketing &amp; Agronegócio: a nova gestão – diálogo com a sociedade. São Paulo: Person, 2009.
TORRES, Cláudio. Guia Prático de Marketing na Internet para pequenas empresas: dicas para posicionar o seu negócio e conquistar novos clientes na Internet. São Paulo: Copyright Cláudio Torres, 2010.
TORRES, Cláudio. A Bíblia do Marketing Digital: tudo o que você gostaria de saber sobre marketing digital e publicidade na internet e não tinha a quem perguntar. São Paulo: Novatec, 2009.
KAUFMAN, Josh. Manual do CEO: um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI. 1° Edição. São Paulo: Saraiva, 2009.
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

A importância do Marketing para o Agronegócio Brasileiro

Filipe Colombo, fundador da Anjo Tintas, revela o framework que transforma dados em convicção e oportunidades em resultados



Filipe Colombo é fundador e CEO da Anjo Tintas, empresa que cresceu de startup para referência no mercado de tintas especializadas através de decisões estratégicas precisas e execução implacável. Sob sua liderança, a Anjo consolidou-se como case de inovação operacional e posicionamento de marca em um mercado tradicionalmente commoditizado. Sua trajetória é marcada por pivôs estratégicos bem calculados e recusas deliberadas de oportunidades fora do caminho — decisões que a maioria dos empreendedores toma errado. Para C-levels navegando a complexidade de crescimento acelerado e pressão por resultados imediatos, Colombo oferece um framework raro: como decidir com convicção sem paralisar pela análise, e como manter o olhar estratégico quando o operacional grita mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">O Framework dos Três Filtros — Como Transformar Opinião em Decisão</h2>



Pergunta: Você consegue responder qual é o número que suporta sua próxima grande decisão? Ou você está operando com intuição disfarçada de estratégia?



Insight de Filipe Colombo: "Toda decisão relevante passa por três filtros na minha cabeça antes de virar ação. O primeiro é o dado — não opinião, não intuição, não o que o mercado está falando. Qual é o número que suporta essa decisão? Se eu não consigo responder essa pergunta, a decisão ainda não está madura. O segundo filtro é o alinhamento estratégico — essa decisão nos aproxima ou nos afasta de onde queremos chegar? Oportunidade fora do caminho estratégico é distração com outro nome. O terceiro filtro é reversibilidade — essa decisão é reversível ou irreversível? Se você pode voltar atrás sem custo alto, decide rápido e aprende na prática. Se é irreversível, desacelera, aprofunda a análise, busca mais perspectivas."



Complemento/Análise:



Complemento/Análise:



O diferencial está no terceiro filtro. A maioria dos C-levels trata todas as decisões como se fossem reversíveis, acelerando demais em escolhas que definem a trajetória da empresa. Colombo inverte: decisões irreversíveis (expansão geográfica, aquisição de liderança sênior, mudança de modelo de negócio) exigem desaceleração deliberada. Decisões reversíveis (teste de novo canal, ajuste de preço, experimento operacional) exigem velocidade para aprender.



O resultado prático é redução de decisões custosas tomadas com pressa e aumento de aprendizado acelerado onde o custo do erro é baixo. Para um C-level, isso significa menos "pivôs de emergência" e mais "ajustes de rota calculados".



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Mais Caro — Por Que Velocidade Não É Virtude</h2>



Pergunta: Você está decidindo rápido porque o problema exige velocidade, ou porque a cultura da sua empresa confunde pressa com competência?



Insight de Filipe Colombo: "O mundo acelerou e criou a ilusão de que decidir rápido é uma virtude em si. Não é. Decidir rápido o que precisa ser decidido rápido é virtude. Decidir rápido o que precisava de mais análise é impulsividade com verniz de agilidade. Vi C-levels tomando decisões de expansão, aquisição e contratação de liderança sênior em janelas de tempo que não comportavam o tamanho do risco envolvido."



Complemento/Análise:



A confusão entre velocidade e urgência é responsável por uma fração significativa das destruições de valor em empresas em crescimento. Colombo toca em algo que dados de M&amp;A confirmam: aquisições feitas sob pressão de tempo têm taxa de fracasso 40% maior que aquisições onde o processo respeitou a complexidade da decisão.



O padrão que Colombo identifica é particularmente perigoso em ambientes de venture capital e private equity, onde a pressão por crescimento acelerado cria incentivos para decidir rápido demais. Empresas como Netflix (que recusou oportunidades de crescimento rápido para manter alinhamento estratégico) e Berkshire Hathaway (que deliberadamente desacelera em decisões irreversíveis) demonstram que o C-level que consegue resistir à pressão por velocidade em decisões que não a exigem tem vantagem competitiva durável.



Para o C-level, a aplicação prática é criar "velocidades diferentes para decisões diferentes" — rituais rápidos para o reversível, processos estruturados para o irreversível.



<h2 class="wp-block-heading">A Habilidade Rara — Manter o Olhar Estratégico Quando o Operacional Grita</h2>



Pergunta: Quantas horas por semana você dedica a pensar no futuro da empresa sem nenhuma reunião, nenhum e-mail, nenhuma interrupção?



Insight de Filipe Colombo: "O operacional é sedutor. Ele é urgente, concreto, visível e dá sensação imediata de produtividade. A estratégia é diferente. Ela é lenta, abstrata, os resultados aparecem meses ou anos depois. A única forma de manter o olhar estratégico é criar estrutura para isso. Primeiro, bloquear tempo fixo na semana para pensar, sem reunião, sem e-mail. Segundo, ter rituais de revisão estratégica — na Anjo fazemos isso trimestralmente, semestral e anual. Terceiro, e mais importante: delegar o operacional de verdade. Enquanto o C-level for necessário para resolver problema do dia a dia, ele não vai ter espaço mental para pensar no longo prazo."



Complemento/Análise:



Colombo identifica o problema que mata mais estratégias do que incompetência: a falta de estrutura para proteger o pensamento estratégico. Empresas como Google (20% time) e 3M (15% time) operacionalizam exatamente isso — tempo protegido para pensar além do operacional.



O insight mais valioso aqui é a distinção entre "tempo na agenda" e "espaço cognitivo". Um C-level pode ter duas horas bloqueadas na agenda, mas se passou as oito horas anteriores resolvendo crises operacionais, a mente não está disponível para pensamento estratégico. Colombo resolve isso com delegação real — não delegação de tarefas, mas delegação de responsabilidade e autoridade para que o operacional não chegue até ele.



O resultado é um C-level que consegue fazer a pergunta que importa: "Onde a empresa está hoje? Onde deveria estar em três anos? O que estou fazendo contribui para isso?" Se a resposta for difícil, é sinal de que o operacional tomou conta de novo.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A maioria dos C-levels ainda opera com frameworks de decisão que funcionavam em ambientes estáveis. Mas o ambiente mudou. Empresas como Tesla (decisões reversíveis em escala) e Spotify (alinhamento estratégico obsessivo) demonstram que o C-level que consegue aplicar os três filtros de Colombo — dado, alinhamento, reversibilidade — tem vantagem competitiva real em mercados voláteis.



O diferencial entre quem "usa" frameworks de decisão e quem "é" um tomador de decisão excelente está em uma coisa: consistência. Colombo não aplica os três filtros ocasionalmente. Ele os aplicou em cada decisão relevante da Anjo — e isso criou um histórico de decisões que se reforçam mutuamente.



A maioria dos C-levels está cometendo o erro oposto: confundindo agilidade com impulsividade, velocidade com virtude, e oportunidade com estratégia. Resultado: empresas que crescem rápido mas em direções erradas, que tomam decisões irreversíveis com pressa, que perdem o olhar estratégico para o operacional.



Metodologias como OKRs (que forçam alinhamento estratégico) e frameworks de reversibilidade (que diferenciam decisões por risco) estão se tornando padrão em empresas de alta performance. Mas aplicar a metodologia sem o pensamento que a sustenta é como ter um mapa sem saber para onde você quer ir.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa grande ou uma vida boa?

Os três filtros que separam decisões brilhantes de desastres estratégicos

Quando pensamos em herança, normalmente imaginamos um processo burocrático que acontece apenas depois da perda de um familiar.



Na prática, porém, os maiores problemas da sucessão começam muito antes disso.



Ao longo da minha atuação no direito imobiliário e patrimonial, tenho acompanhado famílias e empresários que passaram anos construindo patrimônio, mas nunca reservaram tempo para organizar a forma como esse patrimônio seria transmitido às próximas gerações.



O resultado costuma ser o mesmo: conflitos familiares, imóveis bloqueados, empresas paralisadas e decisões tomadas sob forte carga emocional.



A boa notícia é que boa parte desses problemas pode ser evitada com planejamento.



A seguir, compartilho cinco situações que aparecem com frequência e que merecem atenção de qualquer pessoa que possua patrimônio, especialmente imóveis.



<h2 class="wp-block-heading">1. Imóveis sem documentação completamente regularizada</h2>



Esse talvez seja um dos problemas mais comuns.



É relativamente frequente encontrar famílias que acreditam possuir um patrimônio totalmente organizado, quando, na realidade, existem imóveis com pendências registrais, averbações não realizadas, construções não regularizadas ou documentos desatualizados.



Enquanto o proprietário está vivo, essas situações muitas vezes passam despercebidas.



Mas, durante um inventário, elas costumam gerar atrasos, custos adicionais e, em alguns casos, até impedir a conclusão da partilha.



Por isso, revisar periodicamente a situação documental dos imóveis é uma das medidas mais importantes dentro de qualquer planejamento patrimonial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Acreditar que todos os herdeiros terão os mesmos interesses</h2>



Outro equívoco bastante comum é imaginar que o patrimônio, por si só, manterá a família unida.



Na prática, cada herdeiro possui expectativas, necessidades financeiras e projetos de vida diferentes.



Um pode desejar vender o imóvel.



Outro pode querer utilizá-lo.



Um terceiro pode preferir mantê-lo como investimento.



Sem planejamento, essas diferenças frequentemente se transformam em impasses que comprometem não apenas o patrimônio, mas também as relações familiares.



Planejamento sucessório não elimina emoções.



Mas cria regras claras antes que elas precisem ser discutidas em momentos delicados.



<h2 class="wp-block-heading">3. Concentrar grande parte do patrimônio em imóveis sem definir uma estratégia de sucessão</h2>



O patrimônio imobiliário ocupa uma posição muito particular dentro dos processos sucessórios.



Ao contrário de aplicações financeiras, imóveis não podem ser simplesmente divididos entre os herdeiros.



Eles exigem decisões.



Venda.



Administração.



Uso.



Condomínio.



Locação.



E quando essas definições não foram discutidas anteriormente, é comum que conflitos se instalem.



Por isso, o planejamento sucessório deve considerar não apenas quem herdará determinado bem, mas também como esse patrimônio continuará sendo administrado.



Essa é uma das principais diferenças entre simplesmente transmitir bens e preservar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">4. Deixar para pensar em sucessão apenas na velhice</h2>



Existe um mito de que planejamento sucessório é um assunto para pessoas muito idosas.



Na realidade, ele deveria acompanhar a construção do patrimônio.



Quanto maior o patrimônio, maior tende a ser a complexidade da sucessão.



Empresários, investidores e famílias que possuem imóveis relevantes costumam obter melhores resultados quando começam esse processo ainda em plena capacidade de decisão.



Planejar cedo amplia as alternativas e reduz significativamente os riscos de conflitos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">5. Enxergar o planejamento sucessório apenas como uma forma de reduzir impostos</h2>



Embora aspectos tributários sejam importantes, reduzir custos nunca deveria ser o único objetivo de um planejamento sucessório.



Na minha experiência, os melhores planejamentos são aqueles que conseguem preservar três patrimônios ao mesmo tempo:



o patrimônio financeiro,



o patrimônio imobiliário



e o patrimônio familiar.



Quando existe organização, regras claras e segurança jurídica, a sucessão deixa de ser um momento de incerteza para se tornar uma transição estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">Patrimônio também é responsabilidade</h2>



Existe uma diferença importante entre construir patrimônio e garantir sua continuidade.



A primeira exige trabalho, visão e dedicação.



A segunda exige planejamento.



Ao longo dos anos, percebi que famílias e empresários dedicam enorme energia para conquistar imóveis, estruturar empresas e acumular ativos.



Mas poucos investem o mesmo esforço em organizar a forma como esse patrimônio será preservado no futuro.



Talvez porque ninguém goste de pensar na própria sucessão.



Mas justamente por isso ela merece ser planejada enquanto ainda existem tempo, tranquilidade e liberdade para tomar decisões.



No fim das contas, planejamento sucessório não é sobre o fim de uma história.



É sobre criar as condições para que tudo aquilo que levou anos para ser construído continue gerando segurança, prosperidade e estabilidade para as próximas gerações.

Os 5 problemas mais comuns na partilha de heranças (e como evitá-los antes que aconteçam)

Não é filantropia. É uma posição sobre como o conhecimento circula — e sobre o tipo de comunidade que se constrói quando não precisa sustentar um modelo de negócio.



Em 2010, quando publiquei meu primeiro artigo sério sobre gestão de projetos, eu tinha um leitor. Era minha esposa. Não cobrei. Não porque me faltasse uma forma de monetizar — mas porque o propósito daquele artigo não era transacional. Era colocar em palavras o que eu estava aprendendo em projetos reais, antes que o mercado brasileiro estivesse tendo essa conversa com a clareza que eu achava que ela merecia.



Dezesseis anos depois, o acúmulo é diferente. Treze livros publicados. Quarenta e oito cursos no LinkedIn Learning com 465 mil alunos. Mais de 300 edições consecutivas de newsletter. Uma cadeira no Board of Directors do PMI Global — como único brasileiro eleito para o conselho. E o doutorado em andamento no ITA em Engenharia Aeronáutica, porque uma das coisas que aprendi é que a formação não tem ponto de chegada. Nada disso foi planejado como estratégia de monetização. Foi contribuição intelectual acumulada — que eventualmente gerou credibilidade, e credibilidade eventualmente gerou oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Contribuição intelectual acumulada gera credibilidade. Credibilidade gera oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a comunidade é gratuita</h2>



Quando construí a comunidade Estratégia em Ação, a decisão mais direta teria sido cobrar desde o primeiro dia. Existe mercado para isso. Comunidades pagas de gestão e estratégia funcionam — conheço algumas que funcionam bem. A escolha de não cobrar não foi ingenuidade nem filantropia. Foi uma posição sobre que tipo de comunidade eu queria construir, e sobre quais pressões quero que essa comunidade responda.



Quando a receita precisa sustentar a operação, o conteúdo começa a responder a pressões que não são intelectuais. É o engajamento que precisou crescer, é a retenção que começou a cair, é o tema que performou melhor no mês anterior. A comunidade paga bem-intencionada, quase inevitavelmente, começa a otimizar para a renovação de assinatura — não para a qualidade da conversa. Eu não quis esse constraint. Prefiro responder à qualidade da discussão, não à taxa de churn.



A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo. Essa é a aposta. Pode estar errada. Mas é a única que faz sentido para o que estou tentando construir.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A barreira que importa não é financeira</h2>



Gratuito para entrar não significa zero custo. Significa que escolhi não colocar a barreira de acesso no pagamento. A barreira que importa para mim é outra: engajamento intelectual. Esta comunidade não é para leitores passivos. O artigo de sexta existe para ser lido, questionado, aplicado e trazido de volta com o que não funcionou na prática. Membro que entra, salva o link e nunca abre o chat está usando só uma fração do que está disponível — e isso é escolha dele, mas não é o que foi construído para ele.



Aprendi algo nos anos em que coordeno programas executivos na California State University Northridge: a qualidade de uma sala depende menos do professor do que da disposição dos participantes para trazerem problemas reais. Conteúdo denso entregue a uma audiência passiva produz formação superficial. Conteúdo médio entregue a pessoas que chegam com problema concreto produz aprendizado que permanece. A Estratégia em Ação foi construída para ser a segunda sala.O que está sendo construído



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português. A conversa começa aqui toda semana.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



O artigo da semana em formato de áudio — para quem aprende ouvindo, no trânsito, na academia, onde for.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android com modo offline</h3>



A comunidade no bolso, sem depender de conexão. Leia quando e onde quiser.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o artigo da semana vira conversa. Troque com quem está aplicando os mesmos conceitos em contextos diferentes — é aqui que o aprendizado ganha textura.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas da semana. A conversa que o artigo abre, levada um nível além.



<h3 class="wp-block-heading">Lives mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Encontros ao vivo com perguntas reais em tempo real. É onde a conversa que não cabe num artigo acontece.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz problema real. Abertas para membros da comunidade. O tipo de conversa que não acontece em aula gravada.



<h2 class="wp-block-heading">A moeda de troca não é dinheiro</h2>



Para estudantes e profissionais que estão construindo carreira, a equação aqui é diferente do que vocês estão acostumados a ver. O que esta comunidade pede em troca não é o cartão de crédito — é atenção e engajamento. Se você acredita que o que está sendo construído aqui vale ser compartilhado, o programa de indicações converte esse julgamento em benefício concreto.



A moeda é o seu julgamento sobre quem pertence aqui — não o seu dinheiro. Você indica alguém porque acredita que aquela pessoa vai contribuir com a conversa, não porque quer acumular pontos. É assim que comunidades com padrão intelectual se mantêm: pela qualidade de quem chega, não pela quantidade.



Não sei quantos anos esta comunidade vai existir. Sei que vai existir enquanto a conversa valer a pena construir. E vai valer a pena enquanto as pessoas que chegam trouxerem mais do que o desejo de consumir conteúdo. Trinta mil pessoas chegaram até aqui sem um único real gasto em anúncio. Isso me diz que o critério de seleção está funcionando. O endereço é&nbsp;comunidade.trentim.com.

A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS E NAS PESSOAS

Rafael Telch Flores

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Rafael Telch Flores

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