leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Autor: Renan Emilio Pontim Barros é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação Instituto de Administração, Coordenador de Planejamento Comercial na Porto Seguro Vida e Previdência.
Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor FIA Business School.
A inteligência artificial é destaque constante nos mais diversos meios de comunicação e, segundo <a href="https://hbr.org/search?term=tim%20fountaine">Fountaine et al (2019),</a> a IA está orientando as decisões sobre tudo, desde colheitas de safras até empréstimos bancários.
Esse interesse decorre de algo que estamos vivenciando que Schwab (2016) denominou de ‘a quarta revolução industrial’ que, segundo o autor, essa é uma revolução liderada pela conectividade, onde, atualmente, bilhões de pessoas estão conectadas.
Essa hiper conectividade gera montanhas de dados dos mais variados tipos. De acordo com o relatório Data Age 2025, do IDC, a quantidade de dados criada, capturada, copiada e consumida em 2018 foi de 33 zettabytes, ou 33 trilhões de gigabytes. Esse número cresceu em 2020 para 59 ZB e é esperado que atinja 175 ZB até 2025.
O Fórum Econômico Mundial, em seu documento de 2016, elencou algumas tecnologias como as principais impulsionadoras para a quarta revolução industrial, entre elas a Inteligência Artificial (IA), Robótica, Internet das Coisas (IoT), Neurociência, Big Data e Nanotecnologias.
A Inteligência Artificial se destaca entre elas, segundo Brynjolfsson e Mcafee (2017), por ser a tecnologia de uso geral mais importante da nossa era.
A área comercial não está imune a esse fenômeno chamado inteligência artificial, que certamente modificará a forma de trabalhar dessa parte tão importante das empresas.
Segundo Kotler (1998) a área comercial serve de elo pessoal da empresa com os clientes, é um dos mais importantes elementos nas empresas de sucesso.
Stanton e Spiro (2000) relatam que a função do vendedor, possui a dualidade de representar a empresa junto do cliente, mas também o reverso, representar o cliente junto da empresa, o que confere à função características diferentes dos demais trabalhos.
A força de vendas exerce papel destacado no desempenho das empresas, já que é fator determinante na geração de receita. A sua responsabilidade é atrair e manter clientes, construindo relacionamento de longo prazo e vínculo de fidelidade. A venda pessoal tem vários papéis relacionados à informação, sendo um processo de duplo sentido, pois se, por um lado, as informações sobre o produto ou serviço precisam ser comunicadas aos clientes atuais e potenciais, por outro lado as necessidades dos clientes devem ser corretamente interpretadas e entendidas (DONALDSON, 2003)
Para Spiro, Rich e Stanton (2009) a área comercial é o elo que personifica a empresa perante os clientes, sendo um fator gerador de vantagem competitiva das empresas. Os comerciais são os representantes mais visíveis das empresas, são normalmente os primeiros colaboradores que estão em contato direto com os clientes. Para os autores, a área comercial desempenha um papel fundamental no diagnóstico das necessidades dos clientes, no desenvolvimento da confiança dos clientes e na venda relacional. Além disso, área comercial é responsável pela implementação das estratégias de marketing de uma empresa, pois mantém informada quanto às necessidades não atendidas.
Segundo Cobra (1994), é importante que se tenha uma força de vendas bem estruturada, a partir do momento em que a organização determina o número de vendedores, e que os mesmos estejam preparados para cumprirem as tarefas da empresa no mercado, o tipo de cliente que a empresa vai atender, o segmento que a mesma irá atuar e os cuidados que deverão ser tomados para evitar desperdícios de tempo e burocracias que interferem em certas negociações.
Segundo Spiro (2000) as vendas personalizadas de hoje são muito diferentes do que eram anos atrás. O vendedor fumante, de tapinhas nas costas e contador de anedotas, não existe mais. Segundo o autor o processo de vendas baseia-se em criar satisfação e valor para o consumidor, de forma que ele adquira o produto e se torne um cliente da empresa. Para isso, são desenvolvidos oito passos: prospecção, pré-aproximação – preparação da venda, abordagem, avaliação de necessidades, apresentação, respondendo às objeções, conquistando compromisso.
Segundo Cobra (1994, p. 99) a previsão de vendas é a base de todo o planejamento e orçamento. A partir dela a produção, o departamento de Recursos Humanos, o departamento de finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período. Ainda comenta Cobra (1994) que a partir dessa previsão, se pode ter uma posição das reais possibilidades de vendas e distribuí-las como metas para determinados vendedores, dependendo da região, da época e da estrutura logística.
Os comerciais tomam decisões rotineiras que impactam fortemente o lucro operacional, como, por exemplo, alterações no mix de produtos, preços, promoção, dentre outras, as quais requerem que sejam velozes, Para auxiliar no desenvolvimento dessas atividades, os gestores utilizam os relatórios gerenciais, como afirma Frezatti (2006).
Para Paschen et al. (2020) os gerentes de vendas sempre se preocuparam em atender seus clientes em todas as etapas do processo de vendas. No entanto, muita coisa mudou ao longo dos anos, onde o vendedor podia contar com conexões pessoais, emocionais e profissionais com seus clientes para realizar a venda.
Segundo Paschen et al. (2020) o processo de vendas baseava-se principalmente em tecnologias manuais e analógicas como, mapas e telefones fixos. Porém, muitas inovações tecnológicas moldaram as vendas desde então, especialmente os avanços em tecnologia da informação, inteligência artificial e comunicação, transformando o processo de vendas.
Segundo Davenport et al (2020), no futuro, a inteligência artificial irá influenciar as estratégias de marketing, incluindo modelos de negócios, processos de vendas e opções de atendimento ao cliente, bem como o comportamento do cliente.
Uma <a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation">pesquisa realizada pela McKinsey</a> revela que cerca de 40% do tempo gasto com ações relacionadas ao ato de vender podem ser automatizadas. O instituto também afirma que a área de vendas é uma das mais influenciadas pela IA no momento
Para Chui et al. (2018) o maior impacto de valor potencial do uso da inteligência artificial está tanto nas funções orientadas para a receita, como marketing e vendas, quanto nas funções operacionais orientadas para o resultado final, incluindo gerenciamento da cadeia de suprimentos e fabricação.
Para Davenport et al (2020) a inteligência artificial afetará os processos de vendas em vários setores. O telefone para a maioria dos vendedores ainda é parte crítica do processo de vendas, no futuro, os vendedores serão assistidos por um agente de IA que monitora as conversas em tempo real e pode inferir pelo tom de um cliente que um problema não mencionado continua sendo um problema e fornecer feedback em tempo real para orientar a próxima abordagem do vendedor humano.
Nesse sentido, para Davenport et al (2020), a IA pode aumentar as capacidades dos vendedores, mas também pode desencadear consequências negativas não intencionais, especialmente se os clientes se sentirem desconfortáveis com as conversas de monitoramento da IA. Além disso, no futuro, as empresas podem usar principalmente bots de IA, que em alguns casos funcionam tão bem quanto vendedores humanos, para fazer contato inicial com clientes em potencial.
Segundo Paschen et al. (2020), embora a IA possa ser usada para cobrir muitas tarefas na fase de apresentação de vendas, várias permanecem com profissionais de vendas. Em primeiro lugar, os profissionais de vendas devem continuar a construir relacionamento com clientes atuais e potenciais. Como em todas as etapas do funil de vendas, um toque pessoal é importante para construir confiança e credibilidade, e profissionais de vendas são necessários para lidar com qualquer possível ambiguidade. Além disso, embora a IA possa automatizar tarefas de layout e formatação na criação de decks de apresentação, os profissionais de vendas precisarão dar o toque final nesses materiais antes de implementá-los no estágio de apresentação.
A IA tem potencial para mudar completamente como o processo de venda é realizado atualmente, apesar da disrupção eminente, a IA não acabará com o vendedor.
Essa tecnologia se transformará em uma grande aliada potencializando as habilidades desses profissionais e tornado a venda mais assertiva, pessoal e consultiva.
Referências
FOUNTAINE, Tim; MCCARTHY, Brian; SALEH, Tamim. Building the AI-powered organization. Harvard Business Review, v. 97, n. 4, p. 62-73, 2019.
SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. trad. Daniel M. Miranda–São Paulo: Edipro, 2016.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
SCHWAB, K. (14 de janeiro de 2016). WeForum.org. Acesso em 08 de 2022, disponível em World Economic Forum: <a href="https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/">https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/</a>
IDC &#8211; International Data Corporation. (2018). Volume of data/information created, captured, copied, and consumed worldwide from 2010 to 2020, with forecasts from 2021 to 2025.
BRYNJOLFSSON, Erik; MCAFEE, ANDREW. Artificial intelligence, for real. Harvard business review, v. 1, p. 1-31, 2017.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: Análise. Planejamento, Implementação e controle, v. 5, 1998.
STANTON, William John; SPIRO, Rosann. Administração de vendas. LTC, 2000.
DONALDSON, B. Selling and sales management. In: BAKER, Michael J. The Marketing Book. 5. ed. Oxford: Butterworth Heinemann , 2003.
SPIRO, Stanton. Administração de Vendas. 10.ed. Rio de Janeiro:LTC, 2000.
PASCHEN, Jeannette; WILSON, Matthew; FERREIRA, João J. Collaborative intelligence: How human and artificial intelligence create value along the B2B sales funnel. Business Horizons, v. 63, n. 3, p. 403-414, 2020.
CHUI, M., Manyika, J., Miremadi, M., Henke, N., Chung, R., Nel, P., &amp; Malhotra, S. (2018). Notes from the AI frontier: Applications and value of deep learning. McKinsey global institute discussion paper, April 2018.
DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. Competição analítica: vencendo através da nova ciência. Alta Books, 2020.

A influência da inteligência artificial na área comercial

A influência da inteligência artificial na área comercial | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Atualmente a inovação é vista como a principal alternativa para empresas continuarem existindo no futuro.Em um mundo onde barreiras de entradas praticamente não existem mais e as que sobraram estão desmoronado como dominós em todos os mercados, a inovação virou um dos últimos botes salva vidas para empresas tradicionais.Um grande exemplo de barreira de entrada que caiu recentemente foi a do setor bancário, nos anos 90 para uma pessoa fundar um banco precisaria de muito capital para começar. O capital mínimo requerido pelo Bacen por si só era uma barreira quase intransponível, fora que a pessoa precisaria ter agências físicas em todo o território nacional para se tornar realmente relevante.Mas isso mudou com novas regulamentações que flexibilizaram e modernizaram a legislação bancaria, permitindo a entrada de novos competidores com potencial de superar bancos já consolidados. Isso, aliado ao acesso ilimitado a recursos computacionais, abriu um mundo de possibilidades para novas e pequenas empresas.E isso fez a concorrência mudar. Estávamos acostumados com a luta de gigantes pelos clientes, mas agora estamos vendo a luta entre gigantes e formigas, empresas pequenas que surgem em grande volume atacando nichos e públicos específicos, muitas vezes invisíveis que geralmente são tratados como uma massa uniforme pelas grandes corporações.Diferentemente destas grandes organizações, as novas empresas em sua maioria nascem extremamente focadas, geralmente direcionando esforços para um único produto. Pegue como exemplo o Nubank: seu principal produto por anos foi o cartão de crédito. A startup se especializou em proporcionar uma experiência incrível para seus usuários nesse produto competindo de igual com gigantes nesse segmento.As grandes corporações têm uma enorme dificuldade em aceitar que uma empresa de fundo de quintal de “adolescentes” pode destruir o seu negócio e tendem a não vê-los como concorrentes até que seja tarde demais para reagir.Como esses gigantes possuem produtos que geram receitas milionárias, muitos projetos são mortos, pois a ideia inicial é de que o mercado é pequeno ou que as receitas serão baixas, o que nem sempre é uma verdade. Um exemplo que Kanter¹ cita em seu artigo Innovation: The classic Trap é das empresas de produtos de consumos que somente valorizavam ideias que poderiam gerar milhões em receitas, mas, geralmente, as ideias inovadoras não podem ser testadas e medidas usando pesquisas de mercado convencionais, por isso acabam sendo descartadas, permanecendo, assim, as que eram próximas da sua zona de conforto. Essas empresas ficaram vulneráveis a empresas menores que eram mais ágeis em lançar produtos.Outro exemplo aconteceu com a P&amp;G, que não lançou um novo limpador de vaso sanitário antes do seu concorrente, apesar do produto já estar pronto e acabou perdendo espaço por não ter sido a primeira.Outro ponto importante citado por Kanter é o olhar de inovação voltado somente para produtos, mas a inovação pode florescer de diversas áreas como produção, marketing, distribuição entre outras e então expandir a cultura da inovação por toda a empresa. Para isso é fundamental empoderar os funcionários independente do nível hierárquico para que esses possam contribuir para o sucesso das empresas nesses tempos de mudanças extremamente aceleradas.As grandes empresas procuram colocar a inciativas de inovação em caixas para comparar com que já existe e esse geralmente é o ponto de partida para o fracasso dos projetos.Um dos maiores erros é avaliar a inovação com as mesmas métricas e indicadores dos seus produtos já estabelecidos. Esse é um fator de atenção para não matar projetos inovadores e de grande potencial por uma simples falta de visão e de entendimento dos benefícios daquela inciativa.Desapegar do passado de sucesso e do presente confortável é um dos maiores entraves para as empresas inovarem. Fontes:KANTER, R. M. Innovation: the classic traps. Harvard Business Review, November 2006;

A difícil tarefa de inovar para grandes empresas

Autor: Renan Emilio Pontim Barros é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação Instituto de Administração, Coordenador de Planejamento Comercial na Porto Seguro Vida e Previdência.Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração.Atualmente as redes sociais e o Google têm um papel central em nossa vida cotidiana, como fonte de informação. São um verdadeiro oráculo a quem perguntamos de tudo, desde a receita de um bolo até como construir um foguete. A importância é tamanha que o dia que o Google saiu do ar, o primeiro pensamento era perguntar para o próprio Google por que ele estava fora do ar.Estas plataformas exercem uma função de fiadora da credibilidade de estabelecimentos e marcas através das notas e resenhas. Se você deseja saber se um restaurante ou um hotel é bom a primeira atitude é procurar nas redes sociais a nota do estabelecimento e as avaliações realizadas por pessoas que estiveram naquele local.Outro fator importante é a publicidade, essas empresas possuem um papel central na democratização da propaganda ajudando negócios de todos os tamanhos a divulgar seus produtos. Atualmente, um micro empreendedor é capaz de realizar uma divulgação nichada com um custo muito baixo e impactar pessoas do seu raio de atuação ou até mesmo do Brasil todo.Plataformas como Facebook e Instagram permitem realizar anúncios de forma simples e sem burocracia. O valor inicial para começar a anunciar é baixo e acessível para pequenas e micro empresas e até empreendedores informais. Além disso, uma das maiores vantagens em relação a anúncios publicitários off-line é a possibilidade de realizar segmentações e impactar seu público de forma personalizada.Na verdade, não estar no Google ou nas principais redes sociais podem estar fazendo com que os empreendedores estejam perdendo negócios e nem se deem conta disso. Quando um cliente quer referências de um produto ou serviço uma das primeiras ações é consultar estas plataformas para ver fotos, vídeos, comentários de outros clientes e até mesmo a forma que a empresa responde por possíveis falhas e se não encontra estas informações facilmente, certamente irá buscar pelo seu concorrente.As redes sociais promovem uma aproximação, criando um vínculo único entre empresas e clientes. Por isso é fundamental estar nas principais redes sociais de forma constante e com qualidade.Além disso, com a utilização dessas redes, é possível para as micro e pequenas empresas agregar valor ao negócio expondo sua marca para um grande volume de consumidores tornando-a conhecida para o público.As redes sociais se tornaram uma grande vitrine dos negócios, não importa o tamanho da empresa. Dedicando tempo e algum investimento financeiro nestas redes, os empreendedores tem a possibilidade de maximizar o retorno desses negócios, através de divulgações constantes e de qualidade. Assim é possível diminuir os riscos da operação, pois passamos de uma espera passiva pelo cliente para uma prospecção ativa desse consumidor criando uma percepção de valor e marca nas pessoas impactadas por essas divulgações.Segundo a pesquisa ‘Consumidor Digital’ realizada pela Conversion, agência de Marketing especialista em SEO (search engine optimization), 73% dos consumidores costumam consultar mecanismos de busca diversas vezes ao dia. Outro ponto importante que a pesquisa mostrou é que 31,9% dos respondentes confiam muito nos resultados do Google.Dada a alta relevância que os resultados das pesquisas realizadas no Google possuem para o consumidor, estar bem ranqueado é fundamental. Aparecer na busca virou questão de sobrevivência para negócios e campo de uma batalha feroz para alcançar o topo (neste caso, a primeira página do Google).As empresas podem aparecer nas pesquisas de forma orgânica ou através de anúncios pagos.Quando uma pessoa digita a palavra ou frase referente a busca que deseja realizar, diversos resultados são sugeridos. Geralmente os primeiros costumam ser anúncios pagos por empresas que selecionaram aquela palavra chave como de interesse para o seu negócio. Os resultados abaixo dos anúncios são sugestões realizadas pelo algoritmo com base na relevância do conteúdo daquela página para a pesquisa realizada. Outra forma de aparecer na busca é ter um perfil no Google Meu Negócio.O Google Meu Negócio é uma ferramenta gratuita lançada em 2014 que ajuda as empresas serem localizadas nas buscas realizadas por potenciais clientes e também no Google Maps. A ferramenta disponibiliza diversas informações como telefone, endereço, site, horário de funcionamento, produtos, serviços e fotos.Ainda é possível consultar estatísticas de como os clientes estão interagindo com o perfil por meio chamadas telefônicas, visitas ao site, entre outras.Essa é uma ferramenta poderosa para o empreendedor começar a ter uma presença virtual que não exige nenhum investimento monetário. Neste contexto, ter um site com conteúdo relevante para seu público é fundamental para que o Google possa indexar sua página. Atualmente existem diversas ferramentas que facilitam a construção de sites como Wix, Wordpress, Google Sites, entre outros. Portanto, hoje em dia, está muito mais acessível estar na rede.Uma técnica muito utilizada pelas empresas para melhorar o seu posicionamento nas buscas é o SEO (Search Engine Optimization), aumentando, assim, o tráfego orgânico das páginas. O SEO é um conjunto de ações que ajudam os algoritmos a encontrar com maior facilidade a sua página. Entre as técnicas estão: escolher um bom título, realizar boas descrições para as suas páginas, conseguir backlinks, garantir um bom tempo de carregamento da página, entre outras.Outra importante ferramenta que o Google disponibiliza é o Google Ads, que é a plataforma de anúncios pagos da empresa. Com essa plataforma é possível pagar para aparecer na primeira página através da compra de palavras chave quem tenham relevância para o seu negócio. A grande vantagem dessa plataforma é se destacar para um público segmentado quem tem maior possibilidade de adquirir o seu produto. Atualmente, o Google Ads possui quatro principais formas de anúncios:Rede de pesquisa – são anúncios exibidos nos resultados na página de pesquisa.Rede de Display – são anúncios exibidos em sites, aplicativos e blogs parceiros do Google.Anúncios de aplicativo – esse tipo de anúncio é focado em aplicativos que querem aumentar o seu alcance. Anúncios no Youtube – São vídeos exibidos nesta plataforma, mais próximo de um anúncio tradicional.Mas nem tudo são flores... O Google funciona no formato de leilão onde são feitas ofertas pela palavra chave em troca de cliques. Mas não é somente a maior oferta que é levada em consideração, também são avaliadas a qualidade e a relevância do anúncio, assim é formado o AD Rank (Índice de qualidade (IQ) X Lance (CPC máximo). No Google não basta pagar tem que ter relevância.As redes sociais são fonte de informação, entretenimento e estão cada vez mais inseridas na rotina dos brasileiros. Atualmente é possível estar conectado 24 horas por dia buscando informações, pesquisando sobre produtos, onde vamos almoçar, tendo ideias de receitas, planejando aquela viagem dos sonhos e entre outras atividades. Segunda a pesquisa Global Digital Overview 2021, feita pelo site We Are Social em parceria com o Hootsuite o brasileiro passa mais de 10 horas on-line por dia, acima da média mundial que é de 6 horas e 54 minutos. Dessas horas que o brasileiro passa conectado 3 horas e 42 minutos são gastas nas redes sociais.Essa pesquisa ainda mostrou que 76% dos respondentes dizem que compram algo online a cada mês. Ainda existe muito espaço para crescimento e a compra on-line vem ganhando cada vez mais espaço e as redes sociais tem papel central nesse crescimento.Atualmente a maior rede social do mundo é o Facebook que permite que empresas criem sua pagina para divulgar seus produtos e serviços e, principalmente, se conectem aos seus clientes. O Facebook gera a oportunidade para as empresas se comunicarem de forma direta com seus clientes atuais e futuros estreitando assim o relacionamento com eles.A rede possibilita a publicação de conteúdo através de diversos formatos, como feed, story ou evento.Um recurso interessante é a criação de grupos para reunir pessoas que possuem interesse em determinado assunto, criando assim um ecossistema de engajamento e afinidade.Os grupos podem ser utilizados pelas empresas para se comunicar com seus clientes mais fiéis e disseminar conteúdo de forma direta e exclusiva fidelizando cada vez mais esse público.A conta Empresa do Facebook permite a criação de anúncios de uma forma simples dentro da própria plataforma, assim como no Google é possível começar a anunciar com valores baixos, o que possibilita a entrada de pequenas empresas e micro empreendedores. A plataforma permite criar anúncios com segmentações que vão além das básicas como idade, gênero e profissão, possibilitando atingir públicos com interesses específicos que levam em consideração hábitos de consumo e navegação.Isso é um grande diferencial com relação as mídias tradicionais como televisão e rádio que são meios de comunicação de massa e com custo elevado.É primordial para empresas, independentemente do tamanho, ter uma conta ativa no Facebook para divulgar seus produtos e serviços e criar uma proximidade com seus clientes.Outra forma de divulgação para empresas é ter uma conta ativa no Instagram, que é uma rede social focada em elementos visuais, como fotos e vídeos de curta duração. Segundo a pesquisa Social Media Trends 2018, elaborada pela Rock Content, esta foi a rede social que apresentou maior crescimento, passando de 63,3% de adoção para 80,2% e se consolidando como a segunda colocada em preferência no Brasil. Devido a este crescimento, muitos usuários passaram a usar esta plataforma como fonte de consulta e pesquisa para consumir tanto produtos quanto serviços. As buscas são possíveis por diversas formas: através das hashtags, pesquisa pelo nome da conta ou do estabelecimento e até mesmo por palavras chaves. Os algoritmos do Instagram fazem uma busca por toda a sua base e em milissegundos mostra centenas de opções para a pessoa que está fazendo a pesquisa. Por ser uma rede social de imagem é importante manter a página atualizada com fotos e vídeos padronizadas e de boa qualidade. Esta é a impressão que o possível cliente terá do seu produto ou serviço. Atualmente o Instagram oferece diversas funcionalidades: postagens no feed, stories, Reels e IGTV, todas estas ferramentas são gratuitas e cada uma delas permite um formato diferente de apresentação para os usuários. Para empresas o Instagram possui o perfil comercial, que também é gratuito e oferece diversas funções como ligar, enviar e-mail e como chegar. Além disso, o Instagram para Empresas possui métricas que podem ajudar a avaliar o desempenho das suas postagens, como: Crescimento: Quantas pessoas começaram ou deixaram de seguir sua página; Principais localizações: dados de cidades e países de onde as pessoas estão acessando seu perfil; Faixa etária: dados de idades separados por gêneros; Impressões: monitora o total de visualizações das publicações; Alcance: monitora o número de usuários (contas únicas) que visualizaram publicações; Visualizações: monitora o total de visualizações do perfil da sua empresa; Cliques no site: monitora a quantidade de usuários que foram redirecionados ao seu site a partir da sua página no Instagram; Períodos mais ativos: monitora os horários e dias da semana em que sua página é mais ativa. Assim como as demais redes sociais, o Instagram para Empresas permite que sejam feitos anúncios. Os valores iniciais são baixos e existe a possibilidade de limitar a quantidade de dias que este anúncio será exibido. Outra vantagem é que você pode selecionar segmentações como gênero, faixa etária, interesses, localização e, desta forma, atingir seu público de forma mais assertiva, gerando interesse e conversões para seu negócio. Não importa se trata-se de uma microempresa, um profissional liberal ou uma grande empresa, estar no Google e nas redes sociais é uma forma efetiva de atrair possíveis novos clientes e gerar conexão com os atuais.Esses players do mercado de publicidade tornaram possível para as micro e pequenas empresas criar valor para o negócio através da propaganda e divulgação, impactando potenciais consumidores em um momento crucial que é decisão da compra, possibilitando, assim, acelerar o crescimento dessas empresas.

A criação de valor econômico através das redes sociais e do Google para as micro e pequenas empresas

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

A influência da inteligência artificial na área comercial

Renan Barros

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

Sobre o autor

Renan Barros

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?