leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A importância do endomarketing na empresa moderna

Este estudo representa uma abordagem sobre o tema Endomarketing, descrevendo seu conceito, como sendo um dos instrumentos do Marketing Interno em uma empresa, dando-lhe também a devida importância ferramenta de uma gestão diferenciada.

A importância do endomarketing na empresa moderna | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28212903/images2Fposts2F2um54rhTjYi6GCB9i3O0-2i4fxcszjvtg-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em tempos de crises, muitos empresários optam imediatamente por demissões para equilibrar as contas e compensar a queda nas vendas. Mas essa nem sempre é a melhor alternativa. Inovação e criatividade podem blindar o empreendimento e até mesmo reduzir os impactos da tão temida crise.&#13;
Uma boa opção é procurar novos fornecedores que tenham produtos diversificados e com menores preços. Com isso o empresário vai oferecer preços competitivos e uma gama de produtos variados que chama a atenção dos clientes. Além disso, entre as dicas para reduzir os efeitos da crise, está a reavaliação dos custos de produção pode ser primordial:&#13;
&#13;
&#13;
&#13;
&#13;
<ul><li>Reduzir gastos com água;</li><li>energia;</li><li>telefonia e embalagens;</li><li>economize com as embalagens;</li><li>utilizar sistemas que agilizem as operações;</li></ul>&#13;
Alternativas para não demitir funcionários: reduza a jornada de trabalho, suspensão de contrato de trabalho por um determinado tempo, férias coletivas, regimes alternativas de turnos ou de descanso em mão de obra.&#13;
Além da diversificação, analisar os artigos deficitários e reduzi-los, ou até mesmo elimina-los do mix é importante. Enquanto isso invista nos produtos que dão mais lucros. "Você não pode se envolver e começar a viver a crise. Se não investir nem comprar produtos diferentes, o consumidor pode chegar na sua loja e falar que você está quebrando", ressalta o presidente do Conselho Regional de Economia do Tocantins, o economista Claudiney Henrique Leal da Cunha.&#13;
O economista comenta, ainda, que o empresário que pensa em demitir num primeiro momento não está errado. "Essa é a primeira ideia para reduzir custos, mas se for criativo logo o faturamento vai expandir e vai abrir novas vagas".&#13;
A consultora em Recursos Humanos da Brasil B&M, Bianca Zorteia, é otimista e não considera o período econômico como crise, mas sim de recessão e cutela. Ela diz que agora é melhor época de se investir em funcionários. "Muitas empresas querem reduzir gastos. O desenvolvimento e a retenção de talentos podem ser o referencial nesses momentos de recessão", afirma. Entre as dicas para os empreendedores, Bianca ressalta que treinar mão-de-obra em cursos à distância é interessante, pois reduz custos e facilita acessos a novos conteúdos.&#13;
"Desmotivados fazem das oportunidades dificuldades, pessoas de visão fazem das dificuldades oportunidades. O problema não é a crise e sim como você vai encarar a recessão", completa Bianca.&#13;
Fica o recado: em tempos de crises, não complique. Tire o "s" da crise e crie. Basta ter criatividade, conhecimento e perseverança. &#13;

Crise: apague o "S" e crie

O presente artigo tem como objetivo em apresentar aos leitores a importância da criatividade e da inovação em momentos de crise, sabemos que a criatividade é o ato de ser criativo, palavra que define a capacidade de criar e de inventar, enquanto a inovação procura a todo modo encontrar novas alternativas. Diante disso percebemos que tanto a criatividade quanto a inovação são elementos muito importantes para o aprimoramento de cada indivíduo que está inserido em uma organização e que aliado com o conhecimento, habilidade e atitude estimula o funcionário a ter uma visão global e conseguir resolver problemas em tempos de crise. Dessa forma essa abordagem traz consigo um instrumento estratégico no processo de gestão. &#13;
&#13;
&#13;
&#13;
INTRODUÇÃO&#13;
Sabemos que a criatividade é uma competência essencial que possui várias aplicabilidades universais que é descrita como a capacidade de cada ser humano de criar, produzir e inventar coisas inéditas e pode ser também compreendida como aquilo que se pensa ou imagina gerando uma ideia e tendo atitudes para colocá-la em pratica. Enquanto a inovação procura de todas formas encontrar novas alternativas. E diante desses tempos de crises, desemprego, corrupção que assolam o nosso país, esse artigo irar explicar aos leitores que poderemos ser bem-sucedidos se aplicarmos a nossa criatividade e a inovação para resolvermos os problemas nos momentos de crise. E diante disso nesse momento de crise em que o nosso país está passando a criatividade e inovação são essenciais, e existem também diversos casos de sucesso no mercado atual onde a inovação e a criatividade foram instrumentos essenciais para serem utilizadas nos momentos de crise e recessão, deixando de lado os velhos paradigmas , problemas e conflitos que foram causados pela crise financeira atual, garantindo que é possível a empresa conseguir sucesso e adquirindo lucro e crescimento, utilizando a crise e a dificuldade como algo que pode torna-los vencedores e empresários de sucesso. Sabemos que o ser humano como um ser racional e que mais nos diferencia dos outros animais é a nossa capacidade criativa e que por causa da nossa criatividade que no decorrer dos séculos o homem conseguiu aprimorar aquilo que eles inventaram anteriormente de forma mais eficaz e eficiente e como consequência vivemos em um mundo completamente diferente no qual foi modificado pela nossa inteligência, criatividade e inovação. E através dessa capacidade criativa é que podemos criar processos que produzam invenções que representam para nós um alto valor agregado em tempo onde estamos buscando diferenciais competitivos com os atuais.&#13;
DESENVOLVIMENTO&#13;
Sabemos que o nosso país ainda é um país onde há muitos problemas sociais, fome, desemprego, má distribuição de renda e é também considerado um dos países mais corruptos do mundo e de acordo com Filgueiras ,2009:&#13;
Quando se abre o jornal, no Brasil, é raro não nos defrontarmos com escândalos no mundo político. Casos de malversação de recursos públicos, uso indevido da máquina administrativa, redes de clientelas e tantas outras mazelas configuram uma sensação de mal-estar coletivo, em que sempre olhamos de modo muito cético os rumos que a política, no Brasil, tem tomado. Criam-se, dessa forma, um clamor moral e um clima de caça às bruxas que geram instabilidade e um muro de lamentações e barreiras a projetos de políticas públicas. Contudo, apesar dessa sucessão de escândalos no Brasil, existe uma sensação de impotência por parte da sociedade; a corrupção é tolerada e os cidadãos ficam apenas aguardando qual será o próximo escândalo que circulará nos jornais. (FILGUEIRAS, 2009)&#13;
Essa sensação de mal-estar coletivo com a corrupção cria concepções de senso comum acerca de uma natural desonestidade do brasileiro. Um dos traços característicos do senso comum no Brasil é que o brasileiro típico tem um caráter duvidoso e que, a princípio, não se nega a levar algum tipo de vantagem no âmbito das relações sociais ordinárias. Por isso, vários indicadores de confiança apontam o Brasil como um país onde a desconfiança impera. Para além do senso comum, esse tipo de leitura da realidade social brasileira converge para termos centrais das interpretações do país e a produção de conceitos no mundo acadêmico também incorpora esse tipo de visão, sendo o brasileiro típico um cidadão voltado para seus desejos agonísticos, que se expressam em formas sociais tais como o jeitinho e a malandragem (FILGUEIRAS, 2009)&#13;
E que pelo fato de que as vezes é muito difícil ser empresário, pois há diversos desafios que esse profissional enfrenta, e diante disso nos momentos mais difíceis e de crise é que devemos usar a nossa criatividade a nosso favor e diante disso devemos em primeiro passo escolher em qual ramo ou atividade trabalhar, se o ramo que iremos escolher trabalhar se é vantagioso ou não, se irar gerar lucros, se virão pessoas para comprar o nosso produto ou serviço e tudo isso é importante, pois se não escolhemos um ótimo ramo para trabalhar e não ter uma ótima gestão de produtos e serviços e se não vierem pessoas para comprar os nossos produtos e serviços, com certeza nós não iremos alcançar o sucesso que tanto desejamos. E que de certa forma seja as grandes ou pequenas empresas, elas estão muito preocupadas, buscando sempre adequar os seus produtos e serviços de acordo com as exigências e necessidades dos seus clientes e consumidores, e é aí que entra a gestão de produtos e a função que ela tem para que tanto quanto a estratégia organizacional e a satisfação dos clientes venham sempre estarem alinhadas.&#13;
 Mas o que vem a mesmo ser a gestão de produtos? De uma forma bem resumida que pode se dizer que é uma área ou um setor responsável em identificar o interesse dos seus clientes/ consumidores buscando assim promover uma conecção ou um elo a estratégia da empresa, buscando orientar o desenvolvimento do produto que inclui as características do produto, das funcionalidades e o design. Já a gestão de serviços envolve um ótimo atendimento, pois as empresas e os funcionários devem ter sempre em mente que o cliente nem sempre está coberto de razão, no entanto ele não precisa saber disso. Ou seja, mesmo que as vezes o consumidor seja arrogante, impaciente, critico, o empresário e seus funcionários tem o dever de tratara-lo bem, pois esse mesmo consumidor se for maltratado pelos funcionários dessa empresa, ele nunca mais irar voltar, irar procurar outras empresas e ainda tem grande chance dele falar mal da sua empresa. Lembre-se para construir a imagem da sua empresa demora-se no mínimo dez anos, mas para destruir a reputação da sua empresa demora-se apenas 5 minutos.&#13;
Lembrar também que devemos fazer com que aqueles que procuram os nossos produtos e serviços, não se tornem meros consumidores, pois o consumidor é aquele que compra o nosso produto e serviço e talvez nunca mais volte, mas o cliente é aquele que procura o nosso serviço e produto e volta mais vezes tornando-se um parceiro fiel da nossa empresa. No entanto se o cliente estiver satisfeito ele pode ser um grande aliado da sua empresa, pois ele de forma indireta fará uma propaganda boca a boca e irá falar bem da sua empresa para os amigos mais próximos, colegas de trabalho e familiares, mas se a empresa e os funcionários não prestaram um ótimo serviço ou produto ele falará sempre mal da sua empresa, e maior perigo é desse consumidor publicar uma má notícia na redes sociais de que a empresa não prestou um ótimo atendimento e que foi maltratado imagine a repercussão negativa que vai trazer para a sua empresa, e é por isso que você tem que está atento a esses fatos.&#13;
Nos tempos de crise também é de suma importância que você utilize a sua criatividade e a inovação para atrair os seus clientes, se na empresa que você trabalha se nos momentos de crise, o número de clientes diminuiu, o fluxo de caixa diminuiu te deixando no prejuízo, está na hora de você tentar resolver esse problema da seguinte forma:&#13;
•	Ter um olhar minucioso para dentro da organização e perceber quais foram os erros que você e sua equipe cometeram, que talvez pode ter sido uma má prestação de serviço, prazos não cumpridos, produto que não atende as exigências dos clientes, preço abusivo. E o essencial é que se coloque uma caixa de sugestões para que assim o cliente possa relatar as empresas as suas sugestões e as suas críticas;&#13;
•	 Colocar pessoas certas e nos lugares certos, pessoas que são habilitadas a trabalhar na função e isso é de suma importância analisar esse fato com bastante cuidado na hora do recrutamento e seleção dos funcionários, e também um ponto que eu defendo muito procure dar oportunidades para aquelas pessoas que buscam um estágio, ou pessoas recém graduadas, tem muitas pessoas que tem um potencial enorme para conseguir ajudar a empresa a crescer.&#13;
•	Inove sempre seja divertido, dinâmico com os seus funcionários e clientes, ensina os seus funcionários a tratar bem os clientes, mas não de uma forma forçada, mas sim de forma espontânea e natural, que isso venha de dentro do funcionário, pois pessoas felizes atraem pessoas e lembre-se pessoas de mal humor afastam as pessoas e isso serve ate mesmo dentro da empresa.&#13;
•	Ensine os seus funcionários a serem criativos e dinâmicos, sempre trazendo boas ideias e deixe isso claro aos seus funcionários de que você como líder o chefe, você não sabe de tudo e que você precisa da ajuda dos seus funcionários, para que assim a sua organização possa sempre crescer.&#13;
A Revista Exame, da Abril, cita 15 dicas para alavancar o seu negócio, no artigo "15 dicas para sua empresa superar de vez a crise e crescer":&#13;
•	De que a economia brasileira está em crise todo mundo já sabe, no entanto isso não é motivo ou desculpa para jogar a toalha e apenas ficar lamentando esse mau momento, principalmente se você é um empreendedor. Se o empresário está pessimista, ele deve estar passando esse sentimento também para empresa. Muitas vezes o problema está na forma como se lida com o problema”, afirma o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel, da Alliance Coaching. Acredite: mesmo na crise, existem diversas formas de você levantar seu negócio. Num cenário de crise, é importante que o empresário assuma o controle da situação e não se coloque na posição de vítima. É o que aconselha o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel, da Alliance Coaching. Ou seja, foque seus esforços na parte do problema que você pode resolver. “Em vez de ficar reclamando, o empreendedor deve se perguntar: ‘Que parte deste problema eu posso controlar?’ Olhar apenas para o que não tem solução é pura perda de tempo”, sentencia. Essa postura também ajuda a manter a equipe motivada e confiante neste momento difícil, caso contrário, fica bem mais difícil garantir a produtividade.&#13;
•	Não culpe a economia: Culpar o governo, a economia, o presidente , não vai adiantar de nada. O empreendedor deve assumir integralmente a responsabilidade por ter que tomar medidas para superar as dificuldades”, afirma Rangel. Para ajudar nessa tarefa, o especialista sugere que o empresário pergunte-se de forma objetiva: “Como eu posso contribuir para melhor a situação?”.&#13;
•	Tenha um plano de negócios: Você já deve estar cansado de ouvir que sua empresa precisa ter um plano de negócios bem estruturado. Pois adivinhe: isso é ainda mais necessário em épocas de crise. “Num período como este, às vezes a empresa tem que diminuir de tamanho, e isso depende de um plano de negócios bem estruturado”, afirma Rafael Caldeira sócio da S&H Consultoria Financeira. E não vale ter o plano apenas “para ficar na prateleira”, alerta Caldeira. É preciso um trabalho bem feito.&#13;
•	 Na crise, quem vende commodities fica mais vulnerável, explica Caldeira. Por isso, estude uma forma de diferenciar seu produto dos concorrentes. “Acompanho casos de empresas que estão crescendo fortemente porque se diferenciaram de alguma com seu produto ou serviço”, afirma. &#13;
•	Além de inovar o produto, você também pode ter novas ideias para o seu modelo de negócio. “Às vezes o produto não é diferente, mas sim o modelo. Há casos de empresas do mesmo setor, com a mesma tecnologia, e simplesmente mudando o modelo a empresa se diferencia”, afirma Caldeira.&#13;
•	Para fazer com que sua empresa tenha sucesso na crise, é fundamental profissionalizar seus processos para ganhar eficiência. “É preciso ter governança corporativa, com transparência, visão estratégica e um conselho de administração que seja imparcial. Vejo isso como uma estratégia de defesa para momentos de turbulências, mas a maior parte das pequenas e médias empresas ainda não tem”, lamenta Caldeira.&#13;
•	Para superar a crise na sua empresa, é necessário saber quais são exatamente os seus efeitos sobre o negócio. “Uma crise pode significar perda de clientes, cancelamento de contratos com fornecedores parceiros, adiamento de promoções internas e até demissões. O empresário precisa saber a dimensão real do problema, para olhar para isso de forma racional, menos dramática”, afirma o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel.&#13;
•	Uma dica básica: economize. Como? Corte custos, reduza estoque, diminua sua estrutura, alongue os prazos de suas dívidas. “Não existe receita de bolo, mas em geral as empresas que atravessam algum tipo de dificuldade têm a necessidade de redesenhar seu passivo de curto prazo”, afirma o consultor Artur Lopes, autor dos livros “Negócios Sem Crise” e “Quem matar na hora da crise (este último a ser lançado amanhã, em São Paulo).&#13;
•	Se sua empresa está sofrendo com pouca liquidez, é hora de focar no que ela faz melhor. “Em momentos como esse uma boa estratégia é focar as energias no seu cor business, aquilo que sua empresa faz melhor”, afirma Caldeira, da S&H Consultoria Financeira . &#13;
•	Com o dólar nas alturas, quem consegue exportar seus produtos está se dando bem. E não se engane: vender para o exterior não é privilégio de grandes companhias. Pequenas e médias empresas também podem procurar essa alternativa. (Veja aqui as lições das PME’s que exportam para vencer na crise). Mas atenção: “A empresa não pode investir nisso de forma ingênua, ela precisa saber se é competitiva e verificar em que mercado o produto dela pode funcionar”, alerta Caldeira.&#13;
•	Se algo não está bem, muitas vezes os empresários são levados por simpatias, ilações, e isso não dá muito certo. É necessário concentração e objetividade. Você não imagina um cirurgião preocupado se o corte vai deixar cicatriz. Se é necessário fazer, ele vai e faz”, compara especialista Artur Lopes. Resumindo: faça o que precisa ser feito.&#13;
•	Para superar a crise, é necessário ser ágil. “Precisa de agilidade no diagnóstico do que está acontecendo. Após identificar o que precisa ser feito, faça”, aconselha Lopes. “Se ficar adiando a situação, a empresa sangra e pode acabar morrendo”, alerta o autor de “Negócios sem crise”. &#13;
•	Se o empreendedor já trabalha duro em épocas de bonança, quando a coisa aperta ele deve se dedicar ainda mais. “É necessário dobrar o afinco quando a economia do país não vai bem”, afirma Lopes. Isso porque, numa crise que envolve todo o país, as empresas não lidam apenas com suas variáveis internas, mas também com fatores que elas não podem controlar. “Ou seja, tem que fazer mais com menos, e fazer melhor”, resume o especialista.&#13;
•	As crises não duram para sempre e você ter isso sempre em mente. “Existem pessoas que não enxergam o fim do problema, acham que a situação difícil vai durar para sempre. O empreendedor não pode ser assim. Assim como outras crises que já passaram, o momento atual terminará em outra curva ascendente”, analisa Rangel, da Alliance Coaching.&#13;
•	Quando atravessa uma crise, a empresa chega fortalecida ao final desse período de dificuldades. “Muito poucas organizações no mundo não tiveram sua continuidade desafiada. A grande maioria delas, em algum momento, se viu desafiada, e passou por crises que a tornaram mais forte”, afirma Lopes. Segundo o especialista, olhar para este momento com essa perspectiva ajuda muito a enfrenta-lo de forma mais leve. “Ajuda muito olhar dessa forma, traz um alento. Em vez de pânico, recomenda-se foco e energia”, conclui.&#13;
CONCLUSÃO&#13;
Nesse momento de crise em que o nosso país está passando a criatividade e inovação são essenciais, e existem também diversos casos de sucesso no mercado atual onde a inovação e a criatividade foram instrumentos essenciais para serem utilizadas nos momentos de crise e recessão, deixando de lado os velhos paradigmas , problemas e conflitos que foram causados pela crise financeira atual, garantindo que é possível a empresa conseguir sucesso e adquirindo lucro e crescimento, utilizando a crise e a dificuldade como algo que pode torna-los vencedores e empresários de sucesso. Sabemos que o ser humano como um ser racional e que mais nos diferencia dos outros animais é a nossa capacidade criativa e que por causa da nossa criatividade que no decorrer dos séculos o homem conseguiu aprimorar aquilo que eles inventaram anteriormente de forma mais eficaz e eficiente e como consequência vivemos em um mundo completamente diferente no qual foi modificado pela nossa inteligência, criatividade e inovação. E através dessa capacidade criativa é que podemos criar processos que produzam invenções que representam para nós um alto valor agregado em tempo onde estamos buscando diferenciais competitivos com os atuais.&#13;
REFERENCIAS&#13;
FILGUEIRAS, FERNANDO; A tolerância à corrupção no Brasil: uma antinomia entre normas morais e prática social, Opin. Publica vol.15 no.2 Campinas Nov. 2009 &#13;

Use a sua criatividade e a sua inovação em tempos de crise

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A importância do endomarketing na empresa moderna

Pedro Franco Noleto Neto

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

Sobre o autor

Pedro Franco Noleto Neto

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Empresas familiares respondem por 60% do PIB, mas só 2% chegam à terceira geração