leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Tenho visto com uma freqüência cada vez maior, seja por iniciativas de universidades, de instituições privadas ou organizações sem fins lucrativos, o anúncio de competições de planos de negócios, com diversas nomenclaturas, como desafio de inovação, concursos de idéias, jogos de empresas, entre outros, mas com a mesma essência: Promover a estruturação de boas e inovadoras idéias de negócios.
Da mesma forma, tenho também ouvido muitos comentários desabonadores sobre este tipo de iniciativa. Há muita facilidade de se entrar em conflitos de interesse entre as partes envolvidas: A universidade quer estimular o aprendizado multidisciplinar; As empresas querem boas idéias a custo baixo: Os alunos e competidores querem o prêmio e a visibilidade. Isso sem contar as motivações políticas, interesses pessoais e benefícios para a sociedade de uma forma geral.
A despeito destas críticas, com minha experiência em participação deste tipo de competição, acredito ter autoridade suficiente para usar este espaço e esclarecer os benefícios de uma competição de planos de negócios bem estruturada, séria e pautada por objetivos bem definidos, principalmente no meio acadêmico, mas válido também para iniciativas similares dentro de grandes organizações:
1) O exercício de escrever um plano de negócios é muito rico. O participante tem a oportunidade de colocar no papel os fundamentos de uma idéia de negócios, englobando o lado estratégico, operacional, financeiro, mercadológico e técnico. Colocando, sob uma mesma perspectiva, todos os componentes integrados de um negócio que precisa ser bem planejado para ser bem sucedido.
2) Dificilmente uma pessoa sozinha consegue escrever um bom e completo plano de negócios, principalmente porque a diversidade de temas relacionada a um negócio é tão ampla que é necessário um verdadeiro trabalho em equipe para um bom resultado. Aprender a trabalhar em equipe é uma necessidade e uma oportunidade de aprendizado. Da mesma forma, aprender a administrar o tempo, estabelecer prioridades, buscar informações, organizar dados, são outras habilidades desenvolvidas.
3) Independentemente de ter conhecimento e experiência no tema, quem escreve um plano de negócios não detém todas as informações necessárias. O contato com outras pessoas, especialistas em suas áreas de atuação, obriga o empreendedor ou o aluno a abrir contatos e ampliar seu network. Quem não sabe fazer isso, acaba tendo que aprender ao escrever seu plano de negócios. Aprende a pedir ajuda.
4) O objetivo de uma competição de planos de negócios é vender uma boa idéia. Este é o interesse comum de quem patrocina este tipo de evento. Neste sentido, escrever é apenas uma parte deste processo de venda. Boas competições fazem com que os times apresentem pessoalmente suas idéias. E aqui estão outras excelentes oportunidades de aprendizado.
5) Pitching. Não conheço uma expressão em português que melhor traduza o ato de ‘vender uma idéia pelo discurso’ do que o pitching. A equipe tem 10 a 20 minutos para apresentar sua idéia a uma banca avaliadora que pode ser formada por juízes, empreendedores, consultores, professores ou executivos. Escolher exatamente como usar o tempo disponível para despertar o interesse da banca é uma arte que se adquire com a prática. As competições são ótimas para praticar esta competência.
6) Já falei sobre a rede de relacionamentos para escrever o plano. Uma outra rede tão importante quanto essa é a da banca de juízes. Por estarem na área, por serem avaliadores profissionais, o feedback deles é muito importante. Nenhuma competição de planos de negócios com o objetivo de aprendizagem – como o das universidades – pode deixar de prover este feedback aos alunos.
7) Conseguir um apoio, seja por meio de investimentos, parcerias ou clientes, é outro tipo de network importante construído nestas competições. Despertar o interesse dos juízes pode ser bom para vencer a competição. Porém conseguir chamar a atenção de alguém que possa ajudar a colocar o projeto de pé pode ser até mais importante e valioso do que ganhar a competição.
8) Passar pela experiência completa de escrever o plano, apresentá-lo e defendê-lo perante os juízes é uma oportunidade de desenvolver competências de dificilmente seriam desenvolvidos de outra forma. Quem participa destas competições sai com muito mais preparo, auto-confiança, assertividade, segurança, desenvoltura e fluência.
9) Preparo para o negócio. Uma hora, o plano vai deixar de ser plano para se tornar realidade. Ter passado pela sabatina gerada por uma competição de planos de negócios deixa o empreendedor mais esperto, preparado e atento na hora de executar o plano. Um bom orientador e uma boa banca de juízes vão testar pontos importantes da idéia de forma que sua implementação seja mais fácil e que os riscos e restrições sejam identificados logo.
10) O contato com outros competidores também é valioso. Não só pela possibilidade de conhecer gente interessante e útil para seu negócio, mas, sobretudo, para comparar seu desempenho com os vencedores, saber que tipo de idéia está sendo gerado, trocar experiências sobre a competição e explorar todas as formas para aprender com eles.

Acabo de voltar do Canadá, onde acompanhei uma equipe do Ibmec São Paulo no Stuart Clark Venture Challenge 2008 em Winnipeg, promovido pela Universidade de Manitoba. O feedback dado pelos juízes de lá e a comparação de nosso desempenho com outras escolas americanas e canadenses atestam que podemos ser muito competitivos. Basta aprendermos a cumprir a parte técnica, valorizarmos esta forma de aprendizado e termos vontade de superar as dificuldades e limitações impostas pelo nosso contexto cultural que não favorece este tipo de iniciativa de forma mais abrangente e marcante.

Para saber mais:
Latin Moot Corp: <a href="http://latinmootcorp2.fgv.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://latinmootcorp2.fgv.br/</a>
GV Intel: <a href="http://www.cepe.fgvsp.br/desafio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.cepe.fgvsp.br/desafio/</a>
Best Business Planning JCI: <a href="http://www.jci.org.br/news.php?news=125" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.jci.org.br/news.php?news=125</a>
Desafio Empreendedor Telefônica: <a href="http://www.desafiotelefonica.com.br/desafio/default.aspx" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.desafiotelefonica.com.br/desafio/default.aspx</a>
Prêmio Santander Banespa: <a href="http://www.universia.com.br/santandereducacao/">http://www.universia.com.br/santandereducacao/</a>
Prêmio Empreendedor TIC Americas: <a href="http://www.ticamericas.net/index.php?w2l=PT_BR">www.ticamericas.net/index.php</a>
Desafio Sebrae: <a href="http://www.desafio.sebrae.com.br/Script/SbrHome.asp">http://www.desafio.sebrae.com.br/Script/SbrHome.asp</a>
Global Moot Corp: <a href="http://www.mootcorp.org/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.mootcorp.org/</a>
Stuart Clark Venture Challenge Competition: <a href="http://www.canambowl.org/rules.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.canambowl.org/rules.html</a>
Empreenda 2008 (interno Ibmec São Paulo): <a href="http://www.ibmecsp.edu.br/portaldoaluno/aberto/template.aspx?course=empreendedorismo&amp;content=bc_apresentacao_esclarecimento" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.ibmecsp.edu.br/</a>

A importância das competições de planos de negócios

Tenho visto com uma freqüência cada vez maior, seja por iniciativas de universidades, de instituições privadas ou organizações sem fins lucrativos, o anúncio de competições de planos de negócios, com diversas nomenclaturas, como desafio de inovação, concursos de idéias, jogos de empresas, entre outros, mas com a mesma essência: Promover a estruturação de boas e [&hellip;]

A importância das competições de planos de negócios | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

“A gente não trabalha com o conhecimento pronto. A gente constrói, reconstrói e evolui para ser reconhecido.” (Sérgio Dal Sasso)&nbsp;No mundo altamente competitivo em que vivemos, onde tudo acontece em intervalos de tempo cada vez menores, muitas vezes fica difícil se encontrar ou se reinventar para continuar sendo algo de interesse sob a visão daqueles que compram.&nbsp;Para ser sucesso e fazer sucesso, independentemente do tipo de negócio, da atividade profissional e da época, é preciso exercitar, entender e praticar coisas novas, pois em muitas vezes diante do mérito da primeira vitória acabamos por esquecer que nada pode ser medido por um único feito.&nbsp;Estar no topo dos acontecimentos exige mudanças constantes dos meios produzidos para encantar o seu publico, que velho ou novo, sempre pedirá por novidades para que você tenha o direito de acompanhá-lo.Sofisticação e tecnologia nem sempre serão os únicos fatores responsáveis pelo sucesso, assim como o seu estágio máximo não estará necessariamente condicionado a “fazer fortunas” ou “deter o poder”.&nbsp;Mudamos ou seremos mudados pelo que o mundo necessita e pela motivação aos novos temperos em meio aos caminhos da vivência e aprendizado. Às vezes paramos, e em momentos de imersão, refletimos sobre o que somos hoje, e logo pensamos como seriam as oportunidades passadas quando incorporadas dos nossos avanços. Quase tudo é assim, olhamos para traz e vemos que podíamos ter feito diferente, e essa é a distancia entre sonho e &nbsp;realidade.Sérgio Dal Sasso é palestrante e consultor estratégico.&nbsp;

Pessoas, Negócios & Sucesso

Saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia



Vivemos na era da teletromática. Teletromática é uma junção de três palavras: telecomunicação, eletrônica e informática. A teletromática agiliza tudo, compartilha tudo, globaliza tudo e informa rapidamente através de infinitos vasos intercomunicantes, em tempo real, numa escala sem precedentes na história provocando mudanças e rupturas na ordem existente. Hoje em dia não é a empresa grande que engole a pequena, mas é a ágil que engole a lerda. 



Com auxílio da internet e das mídias sociais como Facebook, X, Whatsapp, Blogs, as informações e os relacionamentos humanos receberam enorme impulso e não param de crescer. Como se isso não bastasse, tudo - ou quase tudo de que precisamos - encontramos com alguns cliques no Google, MercadoLivre, ChatGPT e outros mecanismos de busca onde podemos comparar serviços, produtos, preços, condições e decidir pela melhor oferta. É a era do cliente.



Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, ter foco no cliente não é mais suficiente. Essencial, hoje, é ter foco do cliente. Ter foco no cliente significa que você olha para o cliente imaginando o que seria bom para ele, do que ele gostaria, quais seriam suas preferências e necessidades, seus problemas e interesses. É uma visão de fora pra dentro. Foco do cliente significa que você colocou os sapatos dele e descobre onde aperta o calo, isto é, você se põe no seu lugar e passa a sentir suas necessidades, interesses e motivações. Você está sintonizado com a realidade dele. Sua visão é de dentro pra fora. É assim que as empresas bem-sucedidas estão conseguindo fidelizar seus clientes e consumidores.





Outra questão importante é o binômio consumidor-mercado que adquiriu nova fisionomia. Já não é mais a velha máxima “O custo faz o preço”. Agora é: “O preço faz o custo”. Na economia tradicional o preço, isto é, a margem de lucro é estabelecida com base no custo do produto ou serviço. 



Na nova economia, por causa da concorrência acirrada, o preço está condicionado ao valor que o mercado consumidor está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço. É o que ocorre, por exemplo, com as empresas de telecomunicações, de cartões de crédito ou de informática, que, além de reduzirem constantemente seus preços, ainda oferecem vantagens e brindes para manterem os clientes ou conquistarem novos. A menos que sua empresa tenha um diferencial competitivo extraordinário, se quiser sobreviver, ela terá que adequar e reduzir seus custos ao valor aceito e praticado pelo mercado, caso contrário, é candidata séria a quebrar. 



O terceiro ponto, e também o mais crítico, é o atendimento deficiente praticado por grande número de empresas. A triste realidade é que, em vez de melhorar, temos a impressão que o atendimento piora a cada dia que passa, não importa a área ou segmento em que a empresa atua. Tratam o cliente como se ele fosse um incômodo ou um mal necessário – apenas tolerando-o - e parecem ignorar que o cliente é a própria razão da existência da empresa. Esta só existe porque tem clientes. Sem clientes não há lucro, não tem emprego, não escoa serviço nem produto, a empresa afunda.



Lembre-se: é o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem for - parte do dinheiro que ela recebeu por comercializar ou fabricar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações. É por isso que saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia, e o que garante isso é ter habilidade em saber oferecer um serviço de alta qualidade, aquele tipo que encanta e surpreende além das expectativas. É o diferencial que separa as empresas comuns daquelas que se destacam e prosperam.



Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores. John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/43dup4v" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Atendimento Classe A – Tudo o Que Você Precisa Saber Para Encantar Clientes e Multiplicar Resultados”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon, disponível por R$ 11,90.

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia



Antes que a Reforma Tributária redesenhe o sistema de créditos, empresas do Lucro Real ainda têm espaço legítimo para otimizar o aproveitamento de PIS e COFINS sobre serviços digitais, desde que comprovem sua essencialidade.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



Durante anos, prevaleceu o entendimento de que somente bens e serviços diretamente aplicados na produção ou revenda poderiam gerar crédito. Essa leitura, consolidada em instruções normativas da Receita, desconsiderava o papel estratégico de despesas operacionais e tecnológicas na formação da receita.





Em 2018, o Superior Tribunal de Justiça deu um passo histórico ao julgar o Tema 779 (REsp 1.221.170/PR), fixando um novo paradigma:



"O conceito de insumo deve ser aferido à luz dos critérios de essencialidade e relevância, considerando a importância do item para o desenvolvimento da atividade econômica desempenhada pelo contribuinte."



A decisão não apenas ampliou o escopo de créditos, como também trouxe racionalidade ao sistema. Passou-se a reconhecer que a economia moderna exige bens e serviços intangíveis, como softwares, sistemas de logística e ferramentas digitais, tão essenciais quanto a matéria-prima de uma fábrica.



O Tema 1092 do STJ complementou esse entendimento, reforçando que só há crédito quando há incidência anterior de PIS/COFINS — ou seja, nas aquisições tributadas.



Essas duas teses formam hoje o alicerce de qualquer discussão sobre o regime não cumulativo.



A transformação digital trouxe para dentro das empresas uma série de custos que não existiam há dez anos:



&nbsp; *Plataformas de E-commerce



&nbsp;*Gateways de pagamento



&nbsp;*Sistemas ERP e CRM



&nbsp;*Serviços de backup em nuvem



&nbsp;*Ferramentas de automação de atendimento



Essas soluções passaram a integrar o núcleo operacional de muitos negócios, especialmente nos setores de varejo, serviços e indústria 4.0.



No entanto, do ponto de vista tributário, o Fisco ainda tende a classificá-las como despesas administrativas, desconsiderando que, sem elas, o faturamento simplesmente não ocorre.



Por isso, a análise de essencialidade tornou-se o instrumento mais importante na defesa do crédito de PIS e COFINS



<h2 class="wp-block-heading">Análise de alguns serviços digitais</h2>



Pagar.Me / PayPal (Gateways e intermediação de pagamento):



Favorável. São o elo entre a venda e o recebimento da receita. Sem o meio de pagamento, o faturamento não se realiza — enquadram-se como insumo essencial.



Jet Commerce (Plataforma de e-commerce):



Favorável. Representa a infraestrutura nuclear da operação digital. É onde a venda acontece, o pedido nasce e a receita se forma.



Onclick (ERP) (Software de gestão empresarial):



Condicional/Favorável. Gera crédito se estiver diretamente ligado à emissão de notas fiscais, controle de estoque e integração de pedidos.



Dalla / D1 (Backup) (Backup e continuidade operacional):



Condicional/Defensável. Relevante se proteger bases de dados de vendas e prevenir paralisações que comprometam a atividade-fim.



ChatPro (WhatsApp Business) (Comunicação e atendimento):



Condicional/Favorável. Considera-se relevante se o canal for essencial para atendimento, pré e pós-venda, e suporte comercial.



Assessoria Jurídica / Contabilidade (Serviços administrativos):



Desfavorável. Classificados como despesas de suporte, sem vinculação direta à geração de receita.



Essas classificações estão em linha com decisões recentes do CARF, que vem reconhecendo o crédito de PIS/COFINS sobre despesas ligadas à atividade-fim, especialmente em setores digitais, logísticos e industriais.



<h2 class="wp-block-heading">Como comprovar a essencialidade</h2>



A ampliação do conceito de insumo não elimina a necessidade de prova. Pelo contrário: transferiu-se ao contribuinte o ônus de demonstrar o vínculo econômico e operacional entre a despesa e a receita.



As melhores práticas incluem:



Documentação técnica e contábil completa: Contratos, notas fiscais, relatórios de uso, registros de integração entre sistemas e evidências de faturamento vinculado.Mapeamento de processos internos: Mostrar que o serviço integra a cadeia operacional. Por exemplo: sem o gateway, não há pedido confirmado; sem o ERP, não há nota fiscal; sem o backup, o sistema de vendas fica inoperante.Política de rateio documentada: Quando o mesmo sistema serve a múltiplos departamentos (como um ERP usado pelo financeiro e pelo comercial), a empresa deve estabelecer critérios objetivos de rateio.Governança tributária ativa: Criar um repositório eletrônico de dossiês por fornecedor, com auditoria periódica de créditos, aumenta a rastreabilidade e protege contra glosas futuras.



Esses cuidados conferem sustentação probatória e demonstram boa-fé, fator valorizado em eventual fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto da Reforma Tributária</h2>



A Emenda Constitucional 132/2023 e o PLP 68/2024 inauguram uma nova lógica de tributação sobre o consumo. O PIS e a COFINS serão substituídos pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), que adota o modelo de crédito financeiro — ou seja, todo valor pago em etapa anterior poderá ser creditado, sem a necessidade de comprovar essencialidade.



Em tese, isso simplifica o sistema. Mas, na prática, o período de transição (2026–2032) exigirá dupla apuração — pelo regime antigo e pelo novo — até a extinção completa das contribuições atuais. Nesse período, as empresas precisarão adaptar sistemas, parametrizações contábeis e controles de crédito, convivendo simultaneamente com dois modelos distintos de apuração.



💡 Embora o PIS e a COFINS continuem sendo cobrados em 2026, o ano de 2025 representa o último exercício fiscal "inteiro" em que o modelo de essencialidade e relevância opera de forma plena, sem interferência da nova sistemática. Em 2026, inicia-se a fase de coexistência com a CBS/IBS, o que poderá alterar fluxos, obrigações acessórias e a própria forma de cálculo dos créditos. Assim, 2025 é a última janela completa para consolidar créditos com segurança jurídica e operacional dentro do modelo atual.



Outro ponto importante: a CBS deve reduzir a margem interpretativa, eliminando discussões sobre o que é ou não insumo. Isso encerra a flexibilidade que hoje permite que empresas tecnológicas e de e-commerce defendam créditos com base em sua relevância operacional.



Em resumo, 2025 não marca o fim do PIS e da COFINS, mas sim o fim da estabilidade operacional do regime atual — o que faz deste o momento ideal para estruturar, revisar e documentar todos os créditos vinculados ao conceito de insumo.



<h2 class="wp-block-heading">Cenários práticos: quando o crédito é sustentável</h2>



Exemplo 1 – Comércio eletrônico: Uma empresa de cosméticos vende exclusivamente on-line. Utiliza o Jet Commerce para hospedagem da loja e o Pagar.Me para processar os pagamentos. Ambos são indispensáveis para o faturamento. A jurisprudência e a lógica operacional reconhecem a essencialidade.



Exemplo 2 – Indústria com vendas diretas: Uma fabricante de equipamentos usa o ChatPro para atendimento técnico e pós-venda. Se parte relevante dos contratos é renovada via WhatsApp, há clara conexão entre o canal e a geração de receita — crédito defensável.



Exemplo 3 – ERP multifuncional: O sistema Onclick gerencia tanto estoque e faturamento quanto atividades contábeis. A empresa pode se creditar proporcionalmente, desde que comprove que o módulo operacional representa percentual mensurável da utilização total.



Esses exemplos demonstram que o crédito é menos uma questão de "o que é possível" e mais uma questão de como provar.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e segurança jurídica</h2>



A discussão sobre PIS/COFINS não se limita à economia tributária. Ela é parte de uma cultura empresarial que valoriza compliance, rastreabilidade e eficiência fiscal. Empresas que tratam o tema como gestão — e não apenas como defesa — constroem um histórico de coerência documental que resiste ao tempo e às mudanças normativas.



Alguns princípios práticos fortalecem essa governança:



Uniformidade de classificação contábil: cada tipo de serviço deve ter um código e critério de crédito previamente definidos.



Auditoria cruzada: as áreas fiscal e de TI devem validar conjuntamente a relação entre uso do serviço e geração de receita.



Atualização constante: decisões do STJ e do CARF devem ser acompanhadas, pois ainda podem refinar o conceito de insumo.



Essa disciplina transforma o crédito em ativo de conformidade, e não em passivo potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e conformidade</h2>



A aferição da essencialidade cabe à própria empresa, não ao prestador nem à consultoria. O papel da assessoria é orientar tecnicamente, mas a decisão de creditamento e a prova de materialidade são atribuições do contribuinte, conforme o princípio da autonomia do sujeito passivo.



A ausência de um rol taxativo de insumos amplia a liberdade, mas também a responsabilidade. O contribuinte deve agir com prudência, buscando sempre demonstrar coerência entre o serviço contratado e o resultado econômico produzido.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A transição para o novo sistema tributário representa um divisor de águas. Até que ele esteja plenamente implementado, o modelo atual continua vigente — e, com ele, a possibilidade legítima de otimizar créditos de PIS/COFINS de forma planejada e segura.



Empresas do Lucro Real que dependem de infraestrutura digital podem — e devem — documentar cuidadosamente a relevância operacional desses serviços. Não se trata de um expediente contábil, mas de uma gestão tributária inteligente, que transforma custos em eficiência e assegura competitividade.



Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia. E, até que o novo sistema esteja consolidado, o conceito de insumo permanece o principal instrumento de racionalidade fiscal ao alcance das empresas brasileiras.

A importância das competições de planos de negócios

Marcos Hashimoto

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Sobre o autor

Marcos Hashimoto

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Pessoas, Negócios & Sucesso

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Créditos de PIS/COFINS: o que é possível aproveitar antes da Reforma Tributária